万达商业模式分析

万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。

一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。

万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。

一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

二、万达商管组织架构三、万达招商运营中心架构四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报容、流程要求与执行提示等。

1、时间要求新项目：项目摘牌后30天老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。

上报容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。

流程要求计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件2.1项目经营期2.1.1时间要求：签订决策文件20天前2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部2.1.3上报容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。

地产巨头的华丽转身——万达集团的创新之路谈及文化地产，我们不得不说万达集团。

1988年万达还是一家地方性地产公司，如今它却成为业务范围涵盖商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货等的大型综合性企业，可以说，其创新之路就是其成功之路。

本文通过梳理万达集团的创新过程来探究其成功之源，试图为当今文化企业创新发展提供借鉴和参考。

一、万达集团的四次转型①从1988年到2015年，万达共经历了四次战略中心的转移，每次战略中心的变化，可以说是万达集团顺应时代发展要求、调整经营模式以图强的过程。

1 地方地产到多元化经营成立之初的万达，是大连一个注册资本仅100万的地方性地产公司，1989年，万达承办了不被看好的北京街老城区改造，并在设计上积极大胆创新，良好的销售成果为其赚取1000余万的第一桶金。

1993年，由地方企业转向全国性企业，其经营业务开始从地产向多领域发展：机电业、制造业、酒业、餐饮、足球……这一时期“多元化经营”与“品牌营销”成为万达发展的主题，企业向多元化综合经营的方向转变。

2多元化经营到商业地产为主2000年，万达决定放弃多元化经营战略，回归到地产主业，重新明确了以地产开发作为集团的支柱产业，但同万科坚持做住宅地产不同，这一时期万达的主要经营业务开始向商业地产转变。

2001年，万达集团首创了“订单地产”和“城市综合体”等模式，万达开始进入商业地产阶段并迅速完成全国布局，商业地产在这一时期成为万达集团的核心产业。

3 商业地产为主到文化地产为主2006年，万达从单一房地产转向商业地产、文化旅游综合性企业。

2009年，万达长白山国际度假区项目拉开了万达文化产业之路的序幕。

2012年，注资50亿元的万达文化产业集团正式成立。

打造文化旅游成为万达新的支柱产业，发展文化旅游和地产双驱动的模式，成为万达集团新的战略发展方向，集团的战略重点开始由商业地产向文化旅游地产转移。

4 国内文化巨头到国际文化巨擘①前三次转型参考张立波《文化企业商业模式创新案例》第229页，第四次转型参考万达官网（）首页新闻《王健林董事长谈万达第四次转型》第四次转型2014年初开始实施。

企业盈利模式分析--以万达公司盈利模式为例徐斌【期刊名称】《河北企业》【年(卷),期】2015(000)004【总页数】1页(P54-54)【作者】徐斌【作者单位】江西财经大学【正文语种】中文一盈利模式概述1.盈利模式的定义。

关于盈利模式，大多数文献仅是对一些成功企业的经营管理方式进行分析，对归纳总结出的盈利模式所包含的内容、应满足的条件进行了说明，但尚无一个明确的定义。

一种观点认为，盈利模式是对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素中找到盈利机会，即探求企业利润来源、生成过程以及产出方式的系统方法。

还有观点认为，它是企业通过自身以及相关利益者资源的整合并形成的一种实现价值创造、价值获取、利益分配的组织机制及商业架构。

其实，简单地理解，盈利模式就是企业赚钱的渠道，通过怎样的模式和渠道来赚钱。

所以说，盈利模式是多种多样的。

2.盈利模式的必要性。

盈利模式于一个企业，相当于基本国策之于一个国家。

一个企业在完成技术和产品的创新之后，能否寻找到一套优秀、成熟的赢利模式，往往是这个企业能否走向成功的关键所在。

因此，赢利模式是企业生存和发展的决定性因素。

在短缺经济时代和市场经济初期，企业的生存和发展大多靠销售利润来实现，到了充分竞争的经济全球化时代，企业的生存和发展便要由赢利模式来决定。

二盈利模式成功案例——万达集团1.万达概况。

大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货四大核心产业。

企产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元，已开业88座万达广场、55家五星级酒店和超五星级酒店、1247块电影屏幕、78家百货店、84家量贩KTV。

2.万达盈利模式。

万达盈利模式——订单式商业地产模式。

订单式商业地产模式是万达集团首创的全新商业经营模式，它是房地产商在取得土地开发权后，就对项目进行商圈分析，并按业态组织方案与符合条件的商业企业结成战略联盟。

3.万达盈利模式优点。

（1）万达模式其创新性在于地产开发商充分发挥自身领域优势，通过模块化的标准开发大大降低项目开发成本。

万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。

一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。

万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。

一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

二、组织架构?三、万达招商运营中心架构?四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。

1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。

上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。

流程要求计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件?项目经营期项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。

万达地产运作模式研究近年来万D的成功引得无数人研究模仿，有关万D模式的研究文章屡见不鲜。

本人深耕华中区商业地产多年，尤其是华中商业重地武汉（目前已开业5个万D，江汉路万D、菱角湖万D、经开万D、积玉桥万D、楚河汉街，未来预计要开10个万D），二三四代万D均有开业运营的项目，全国独有。

长沙解放西路的第一代万D本人亦曾造访多次，对于万D的第一、二、三、四代产品均有较深入的研究学习，不敢妄称专家，现仅就这四代万D的商业规划略说一二，与众分享交流。

第一代万D说到第一代万D，有一段往事不可回避。

2005年前后，正是万D大力扩张的时期，万D计划赴港发行Reits上市却未果。

澳大利亚最大的投资集团麦格理也在找寻进军内地市场的契机，也是因缘巧合，双方当时一拍即合。

麦格理通过贷款，向万D购买了9座万D广场分别位于南京、济南、哈尔滨、沈阳、天津、武汉、长沙、南宁、大连）。

2005年的万D正是大力发展急需血液的时候，资本市场筹资无果，加上当时已拥有的21个已经运营或动工的商业广场，资金压力巨大。

与麦格理达成协议，并借此套现31亿。

在麦格理与万D集团的委托管理合同期满后，双方协议分手。

上述9个城市的万D广场全部更名为“悦荟广场”。

现在来看，这9个万D广场，全部位于城市最核心的商圈，目前估值应该远超当年的31亿。

不过话说回来，正是凭借当年的31亿现金，万D抓住了扩张的机遇能做到如今巨无霸的规模，对双方来说也可谓双赢。

第一代万D的代表作长沙悦荟广场地处长沙市级核心商圈，黄兴南路步行街和解放西路交汇处，紧邻长沙黄兴路步行街，交通线路纵横交错，人流如织。

项目占地1.8万平方米，总建筑面积约5万平方米。

所谓第一代万D，通俗讲就是一个“商业大盒子”。

单层面积5000-10000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等，一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万D影院+大玩家电玩，加上部分餐饮。

通过与沃尔玛的战略合作，利用超市大卖场的聚客力带动人流，促进一楼商铺的销售回款。

万达广场:购物中心业态组合分析与建议一、商业业态及业态规划的定义(一)商业业态的定义商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态, 其分类的主要依据包括经营主体目标市场、经营理念、服务功能、选址要求、立店规模、商品结构标准等诸方面。

城市综合体内主要的商业业态包括: 购物中心、酒店、写字楼、公寓、住宅等等; 而其中购物中心内的业态主要有:百货店、零售型专业店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中心(KTV、电玩等)、健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及发廊、银行、便利店、折扣店、专业市场等。

(二)商业业态组合与规划所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。

业态组合涉及三个层面的问题: 1、业态的选择: 一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态; 2、配比的问题: 各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系; 3、落位与分布的问题: 各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。

对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系到：广场定位的实现、客流的共享,更关系到经营收益的最大化。

二、业态规划的基本原则1、定位优先的原则单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。

购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位, 满足商家的经营需要和消费者的消费需求。

综合体或购物中心的定位包括三个层面:1)整体的功能性定位:即综合体(购物中心)要实现哪些基本的功能。

位于不同城市不同区域属性的城市综合体,由于区位特征不同,其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别：如上海五角场万达广场属于城市中心(副中心)型城市综合体,北京CBD万达广场为城市特定功能区域内的综合体,而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。

工商管理硕士（MBA案例分析报告《万达地产商业模式盈利关键分析》课程名称：《管理学》组长: ______ 黄种文___________组员：阮小峰、王萍、方华芬、陈洪霖、朱文娇指导教师：孙锐 ______________报告日期：2011年5月3日万达地产商业模式盈利关键分析目录一、万达对商业地产的探...索 (2)（一）第一代产品........................................................ 3.（二）第二代产品........................................................ 3.二、万达的商业模式调...整.. (4)（一）现金流改革........................................................ 4.（二）培养自主商业产业——组建大洋百货 (4)（三）探索多元化融资.................................................... 5.三、第三代产品——城市综合体的商业...模. 式. (5)（一）盈利模式：资金流滚资产 (5)（二）产业链整合模式.................................................... 6.（三）订单模式的高级阶段——持有型物业的订单模式 (8)（四）投资平衡模式...................................................... 9.（五）项目获取与开发模式 (10)四、万达的商业模式复制借鉴 .. 性 (11)我们今天对万达集团的商业模式进行了提炼和讨论，重点阐明万达以房地产起家，转入商业地产后通过整合资源、形成能力，“被动地”成长为商业地产界少见的“全程运营商”的发展历程和经验，并对其中可能被我们借鉴和改进的部分进行了初步分析。

万达商业计划体系逻辑关系梳理一、引言万达商业计划体系是中国万达集团在商业领域的发展规划和战略体系。

该体系包括了万达商业的使命、愿景和核心价值观，并以此为基础，制定了战略目标和发展路径。

本文将对万达商业计划体系的逻辑关系进行梳理，以帮助读者了解其内在的逻辑思维和发展规划。

二、使命、愿景和核心价值观万达商业的使命是通过为人们提供优质的消费和生活体验，推动社会进步和经济发展。

愿景是成为全球领先的综合性商业企业，为社会创造更大的价值。

核心价值观包括诚信、合作、创新和共享，是万达商业发展的价值观基石。

三、战略目标和发展路径万达商业的战略目标是在继续巩固国内市场领先地位的同时，加快国际化步伐，实现全球化发展。

发展路径主要包括四个方面：市场扩张、品牌建设、业态创新和数字化转型。

1. 市场扩张万达商业计划通过在国内外重点城市建设大型商业综合体和购物中心的方式，不断扩大市场份额。

通过提供全方位的购物、娱乐和休闲服务，满足不同消费者的需求，提升品牌影响力和市场竞争力。

2. 品牌建设品牌建设是万达商业的重要战略方向之一。

通过打造具有品牌特色和差异化竞争优势的商业综合体和购物中心，提升品牌形象和认知度。

同时，与国际知名品牌进行合作，引入国内外一流的商业品牌，提升消费者的购物体验和品牌忠诚度。

3. 业态创新万达商业计划通过创新业态，提供多样化的商业服务。

在商业综合体中引入文化、教育、医疗、体育等业态，满足人们多元化的消费需求。

此外，还注重发展电商和智能零售业务，结合线上线下的优势，打造全渠道的购物体验。

4. 数字化转型数字化转型是万达商业发展的重要方向。

通过建设智能化的商业运营平台，提升数据分析和精细化管理能力。

借助互联网技术和大数据分析，提高运营效率和客户满意度。

同时，积极探索新兴技术和商业模式，加速数字化转型的步伐。

四、发展战略和实施措施万达商业计划制定了一系列发展战略和实施措施，以实现战略目标和发展路径。

其中包括市场调研和分析、资源整合和优化、人才培养和引进等方面的措施。

万达城市综合体开发运营模式的五大核心特质【摘要】城市综合体是近些年来各中心城市倡导和推行的一种城市综合开发模式，而万达集团是我国城市综合体开发与运营的领军企业，本文重在研究万达模式背后的核心特质与核心要领，以便更多的商业地产商能更深入的领悟其开发与运营真谛。

【关键词】城市综合体；万达广场；商业地产；商业模式城市综合体是从“城市性、开放性和集约性”层面切入城市发展本质，把城市功能与城市发展之间的内在逻辑通过城市建筑实体与城市空间有机结合的一种城市实体，利用建筑空间复合化、集约化和开放化，满足城市的商业、办公、居住、旅游、展览、餐饮、会议、文娱等城市功能空间需求，并建立一种相互依存.相互助益的空间能动关系，从而形成多功能、高效率的经济聚集体。

截至到2010年，万达集团在全国已经建成了40个万达广场（城市综合体）。

它以大型购物商场为核心，重在发掘酒店、写字楼与住宅等业务之间的联动效应，在带动产业结构调整、拉动消费需求、完善城市区域功能、创造就业岗位与税源等四大方面实现了巨大效益。

经过多年发展，万达商业地产已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到目前的第三代城市综合体，成为中国商业地产行业绝对领先的龙头企业。

成功，都不是偶然的，都自有其道理。

本文重在挖掘万达模式背后的核心特质与核心要领，以供城市地产商参考。

在剖析万达模式五大核心特质前，我们先了解其城市综合体基本特征：选址：省会或中心城市副中心或新区中心的核心商圈；占地面积：lo-20万平，建筑面积：40-80万平；商业规模：15-20万平；业态：百货（万千百货）+超市（沃尔玛、家乐福、乐购）+娱乐（大玩家、大歌星）+广场+影院+美食城等；建筑形态：商业中心+街区+高层的组合形式；资金平衡点：卖街区和住宅等。

深入研究万达城市综合体的开发与运营模式，发现其有五个关键的核心特质：一、打造城市新中心，获得土地优惠政策万达凭借其打造一个城市的副中心或新中心的实力和品牌，可以轻易的获得政府优惠政策，主要有以下几方面；一是地价优惠，二是地价可以分期付款，三是同时在城市配套和项目建设上，也予以支持，四是在土地出让时设置条件。