王健林谈万达军事化管理问题

王健林谈万达军事化管理问题五篇第一篇：王健林谈万达军事化管理问题王健林谈万达军事化管理问题：向我看齐本文为2013年11月底，万达集团董事长王健林在大连高级经理学院的一个演讲，他主要谈到了企业该从哪几个方面进行创新管理。

本文是其中的最后一点，解释了万达军事化的问题。

文章自中国企业家网。

很多企业制度不少，科技水平也不低，但依然管理不好，重要原因是奖惩不明，员工积极性调动不起来。

万达的做法是严格奖惩。

一是领导以身作则。

万达多年实践证明，不管国内企业还是海外企业，一个单位精气神如何，风气正不正，关键在于一把手。

我是万达创始人，但我依然坚持，我要求员工做到的，自己首先做到。

论敬业，我每天7点多到公司，早来晚走，很少休息，是最勤奋的企业家。

讲廉洁，招投标我从不干涉，在公司里没有我的任何亲戚，而且我对自己的亲属也严格要求，不允许亲属与公司做生意。

讲用人，我不论亲疏，只看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，提倡人际关系简单化。

所以到现在为止，在公司里我敢说一句话：向我看齐。

二是所有考核量化。

要做到公平公正，不以主观取人，关键是考核指标量化。

万达要求所有考核指标量化，不能凭主观感觉。

经营部门每年签决策文件，各项考核指标清楚。

非经营部门，如人力资源中心，我们会根据项目开发计划，列明每年需要多少高管、多少员工，储备多少干部，用人有什么要求，多长时间到位，做到指标量化。

企业文化中心从企业官网流量、新闻报道、员工文化活动、公关关系等方面进行量化。

三是严格执行奖罚。

规矩定了，关键看敢不敢较真，这就分出管理水平。

比如万达院线有一年自己把指标定高了，相当一部分影城辛苦一年，算下来一分奖金都没有，这时候发不发钱就要较真。

在万达不讲情面，都是按制度。

所以万达有的项目总经理奖金比副总裁拿得还多，同样的公司同样的岗位，薪金可能相差3倍，但大家都服气。

在万达，违反制度就要受到惩罚。

万达曾有一位主管招投标的副总裁，在一次电缆招标中，违反规定让排名靠后的单位中标，后来事情暴露，我们二话没说把他开除了。

王健林：解析万达运营管理模式的特点及优势提起商业地产，大连万达集团董事长王健林是一个绕不过去的人物。

作为圈内公认的行业老大的大连万达集团，已经在商业地产行业里深耕了十余年。

在今年的中国商业地产行业发展论坛·20XX年会上，王健林董事长毫无保留地将万达广场的运营模式进行了深度剖析，让在场的业内人士感到受益匪浅。

事实上，万达广场从20XX年开头进入提速，投资建设很快，今年还将开业17个广场、12个酒店。

根据王健林董事长的说法，整个万达广场开出来以后，出现一个现象，不像一般的商业物业都需要两年以上的市场培育期才可以活起来，一般万达广场一开起来就比较活。

“我觉得这里面核心的一个方面是我们的运营管理比较好，就是我们的商业管理公司，这实际上已经成了万达核心竞争的一部分。

”王健林董事长表示。

详细而言，王健林董事长从三个方面阐述了万达的运营管理模式的特点和优势。

第一个就是合理规划招商的业态。

王健林表示，万达广场有一个特点，就是次主力店和主力店的比重比较大，一般都占50%以上，百货、电影城、超市、卡拉OK、电子游玩等等，餐饮类的比重也比较大。

而且在这些主力店当中，万达广场在招商方面也特殊注意一个问题，就是非零售比重。

“我们任何一个广场都强调非零售比重要占50%以上，这就是业态的合理搭配，电影、唱歌、餐厅，尤其是餐饮业给付的租金比较低，文化、体育、健身，像游泳等这些都是租金比较低的。

”事实上，有些购物中心的招商部门、商业运营部门“就不懂这个道理”，大量的业态同质化都是服装类、珠宝类，这些同质化很高，这样就不能体现一站式服务特点。

虽然一开头给的租金高，但是可能2-3年才能火，即使招商进来以后，成长性也比较低。

“我们也是在多年的调整当中发觉了这个隐秘，所以我们现在一般的一开头规划招商的时候，放得比较多的是非零售比重，现在强调多的是文化、消遣、餐饮。

”第二个方面，王健林表示，万达的商业运营当中特别强调让商家赚钱，“我们当时提出一个口号，取消利润考核指标，只考核三项，我提了三句话，商业管理公司就是安全、服务、品质。

如果让商业大佬们选择删掉一条媒体报道，我想王健林应该会选择鲁豫的那期采访，而许家印会选择在天安门广场奔跑的照片。

2016年5月27日，鲁豫来到万达总部，对王健林进行贴身采访。

王总的开放程度史无前例，不仅展示自己多幅价值连城的藏画，还请鲁豫坐了私人专机湾流（Gulfstream）G550，更说出那句著名的“一个亿的小目标”。

说1个亿是小目标，还真不是故弄玄虚，就在采访的前三个月，福布斯公布王健林家族以1700亿的资产成为华人首富，超过了长期霸占此位的李嘉诚。

而彼时的万达，高歌猛进，多点开花，不断扩大自己的版图：商业地产、酒店、院线、体育产业、电商......王健林曾多次在内部会议上说：“我们不要盯着一棵树，我们要建造一片森林。

”多年来，万达也一直想打造一个以文化为纽带的全球商业生态。

其中最大的动作就是在2012年，以26亿美元收购美国院线AMC，整个好莱坞都为此打了个冷颤，很多美国人也由此知道东方有一家叫做万达的公司。

其中一个重要的原因是，Wanda(万达)和Panda（熊猫）只差了一个字母。

也是在2012年，欧洲的不少球迷才知道，中国有一支叫做恒大的足球队，那一年的马尔切洛·里皮，炙手可热，是多家豪门俱乐部争抢的主教练。

谁也没想到，里皮竟然被许家印收入麾下，待遇是：1000万欧元的年薪，外加珠江畔的一栋望江别墅，还有一艘私人游艇。

而在这一年，广大国人也认识了许家印，导火索是一张参加两会时奔跑的照片。

那个爱马仕腰扣被吃瓜群众津津乐道，被归为炫富的标签。

其实一条爱马仕对许老板算个啥啊，一位熟悉恒大的朋友曾对我说，许老板之所以喜欢爱马仕，是因为那个大大的“H”，是“恒大”的首字母。

看来许老板对“恒大”二字所爱至深，无论是矿泉水，还是人寿保险，甚至是新能源车，都还是沿用“恒大”的名字。

在营销学中，不同品类，用不同的品牌其实是更为常见的操作。

许家印并不在乎什么理论，他似乎更想让“恒大”成为一种永恒的烙印。

专政的极致：万达执行力之谜导读：万达执行力有两大显著特点，一是说到做到，二是算到拿到。

这些年万达发展速度之迅，规模扩张之猛，可谓当代中国商业史的奇迹。

据2013年底统计数据，这家公司已经连续八年环比增长超30%（最高时达到45%），企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。

可怕的是，万达战车还在保持着巨大的膨胀张力，触角也伸向了更广的领域。

由此引来对万达的解剖，角度从战略、文化、制度、杠杆、速度、商业模式、创新能力，汗牛充栋又挂一漏万。

其中万达的类军事化管理特质，最让业内津津乐道。

其显著特质是恐怖的执行力，比如开业绝无延期。

再比如，决算不超标。

万达内部有个段子，说万达一独董去广州开会，与会者游珠江。

有人问他，听说万达公司内部管理极苛，动不动就抽鞭子，是不是真事？独董哭笑不得，“光靠抽鞭子，人早跑光了。

”外界众说纷纭，万达执行力究竟强到什么程度，执行力又是怎么炼出来的？说和做，想和能万达执行力有两大显性特点，一是说到做到，其次是算到拿到。

每年9月，万达会有个数千商家参加的商业年会，万达在这个时点公布次年所有项目的开业时间，这个时间早在开工时就定下来，雷打不动。

王健林放言，从事不动产16年以来，万达所有项目无一延期，一天都没有。

破釜沉舟，从某个角度开发商是对商家的换位思考。

比如开发商说五一开业，商户配齐了人员物料设备，回头又改口要推到十一或元旦。

这些流动资产便损失了半年的周转，仅仅多出来半年工资就会吃掉可观的利润。

什么叫算到拿到。

房地产，特别是不动产首先是一个长周期行业，少则两年，多则三四年，其成本控制极难。

其次房子是非标准化生产，不同地段不同设计，不同区域不同商家。

再者，从开工到竣工决算，行业里超支15%-20%是正常的。

万达宣称超过100多个项目，决算成本都低于预算目标，或者说净利润高于目标。

全部不超预算可能有些绝对，但一年操盘数十个，动辄数十亿，货如流转，确能体现出万达在成本控制方面，优于同业的功夫。

王健林：万达创新之道中国包括亚洲的经济基本上是政府主导型，和市场主导型是有差距的，企业家总绕不开官商关系或者政商关系这个话题，我说八个字亲近政府远离政治，你不理政府那些中国证明纯粹是忽悠，美国也不可能不理政府，因为审批，但是你把握好一个关键，不去做使自己能伤筋动骨的事情，我觉得问题不大，其实要做到这一点非常重要的就是说创新创新再创新。

【编者按】大连万达集团董事长王健林9月8日在美国哈佛大学做讲演，在谈到政商关系时他表示，政商关系在中国是一个非常复杂的问题，这个问题比在哈佛读博士后还要困难，在中国尤其是民营企业能成功做大太不容易了，比美国企业家要艰辛好多倍。

处理官商关系或者政商关系要做到八个字：亲近政府，远离政治。

此外，王健林表示企业家精神最重要的两条标准是：一，创新或者叫做敢闯、敢试。

二，坚持精神，凡是成功的企业家或者卓越的企业家都接近生命力。

以下为王健林演讲文字实录：王健林：各位老师、各位同学，大家下午好。

不好意思，我只能讲中文。

刚才托尼教授已经介绍了万达发展比较快，今天我站在这里，还是抱着诚惶诚恐的心态，因为哈佛在世界所有人的心中都是一个神圣的殿堂。

实际上万达相对世界上最顶级的企业相比还有很大的差距，所以我们丝毫也不敢懈怠，但是因为托尼教授邀请我，所以我也想跟大家有一些分享。

首先我介绍万达，为什么1988年成立，到现在24年时间，发展这么快，1988年成立的时候，其实我是借了8万美金，50万人民币注册的，当时成立的公司需要100万，因为当时进入地产需要100万，我找了一个人担保，这个人收了我50万，所以我就实际上注册100 万，但实际上拿了只有50万，而且借了100万的人，给我要求是五年，各每年25%的回报。

不过当时能借到，能发展也是不错的，要是没有那个人借给我这个钱，也许没有今天这个企业，所以正因为这样，我的企业发展以后，从明年开始我也计划在中国推出支持创业的计划，其实在几年前我已经跟团中央四、五位知名企业家创造了一个知识青年的创业基金，不过后来我觉得还是我自己来搞更好一点，我自己准备明年再成立一个知识青年创立基金，从我自己的发展，我有这个机会。

组织管理军事化管理军事化管理是企业借鉴军队管理模式和思维，来提升企业内部管理水平，并非完全像军队那样，毕竟企业的使命和军队的使命是完全不一样的。

中国很多企业家都有从军的经历,如任正非、王健林、王石等，他们在军队中的经历会运用到企业管理中，从而助推企业走向成功。

而企业运用军事化管理，可以通过以下五个方面来提升企业内部管理水平：一、军训体验：从一开始就培养新员工的纪律和服从意识。

新员工在入职后，不急着安排岗位学习,先安排一周左右的时间进行军训，就像学校对于新生会安排一周时间的军训，目的是为了培养员工的纪律和服从意识。

在军训中，教官会对新入职的员工进行敬礼、列队、报数、站军姿、正步走等军事科目训练,通过这种训练，一方面培养员工的纪律和服从意识，对于上级的工作安排要先服从,而不是一开始就拒绝,另一方面也培养员工执行力和集体精神，工作过程中要学会团队配合，做好自己的本质工作。

军训是很苦很累的，尤其是在烈日炎炎下军训，在很大程度上锻炼了新员工的意志品质。

军训是严肃的，但有时候也是活泼的，教官会做一些军事类游戏,或者讲在军队中有趣的故事，或跟新员工进行互动交流。

通过军训，吃不苦或接受不了公司军训安排的，则会被淘汰。

新员工经过军训后，交给部门人试用，就打下了纪律和服从方面很好的基础，部门在用人的时候，就比较好管理。

二、早会列队：整理好仪容仪表以最好的工作状态投入工作。

在很多企业，都有开早会的惯例，通过早会让员工整理好各自的仪容仪表，并且通过列队报数、立正稍息、喊口号、整理仪容仪表等方式，提高员工工作土气，保持员工着装整洁和高效执行力，宣扬企业核心价值观和企业文化。

一日之计在于晨，早会列队可以督促员工调整好自己的工作状态,全心投入到工作中，以饱满的工作热情做好各自的工作。

一般来说，早会列队要在上班前30分钟进行，不宜太长也不宜太短,30分钟是刚好，10分钟是是报数、立正稍息、喊口号、整理仪容仪表等，剩下的20分钟，则是总结昨天的工作问题，部署今当日的工作彳王务和注意事顼。

王健林：军人出身的我，不玩虚的，管理万达几万人，就靠5大绝招虽然时不时出现在风口浪尖，从一个亿的小目标，到各种资产卖卖卖，万达老王的日子似乎在外界看来，不是那么好过。

但是看过王健林专访和历史的人，都会为他的雷厉风行和军人气质着迷，他管理着万达数万人，从他的著作《万达哲学》里看，有五大绝招，值得所有老板深思。

01靠制度管人，而不是人管人古人讲，“没有规矩不成方圆”，企业文化很重要的组成部分就是规范的管理制度。

企业文化的重要作用就是强化企业管理。

其中，制度文化就是企业的管理制度，譬如我们自己的财务委派制度、人力资源制度、招投标管理制度。

企业文化主要分三类：精神文化、制度文化和行为文化。

就像我们提出来的“靠制度管人，不靠人管人”，这就是我们的制度文化。

02规矩一旦定下，关键就在执行集权集权管理是万达集团的特点，是跨区域发展的需要。

激励激励是企业制度的目的，不是约束你，而是激励你，不是处罚你，而是引导你好好去干。

严格创新、理念、设计都比不上执行的伟大。

“只有执行才能把理想化为实践、化为效果。

规矩一旦定下，关键是执行。

通用的首席指行官韦尔奇先生有句名言：“最伟大的是执行。

”严格就是古人讲的“令行禁止”。

实效一是检查落实，定下的制度，执行好的要奖励，差的要处罚。

二要定立制度要针对性强，要有效果。

不用写在纸上，钉在墙上。

03要搞就搞能用的制度万达非常重视制度建设，现在各个系统的制度加起来有200多万字，我们要求字数不增加，还要把事说清楚。

制度的最大特点是能用，好操作。

从没经历过开业的员工，照着制度干就行。

总之，我们制度的最大特点就是有用，所有制度为有用而设。

企业必须有制度，制度建设注重两方面：1. 要搞能用的制度，2. 不给员工犯错机会。

04不靠忠诚靠制度我十几年前就常讲，“不靠忠诚度靠制度”。

诱惑多，忠诚度也会发生变化，制度设计必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。

很多企业奖惩不明，员工积极性调动不起来。

全球华商名人堂|王健林：强硬的军人基因2013年，大连万达集团董事长王健林以860亿元人民币(约140亿美元)的净资产成为福布斯富豪榜和胡润富豪榜的双料中国首富——还是在万达未上市的情况下。

一切成就的获得绝非偶然。

曾有采访过王健林的记者细究他走过的路，得出一个结论：“骨子里这是一个朴素的人，他像普通人一样，为朴素的愿望所驱动。

但与普通人不同的是，他还是一个极具想象力和行动力的人，这使得每一次驱动都成就一次事业的跨越。

”除了在工作上的大胆创新外，更值得一提的是，做了26年的生意，王健林至今仍然是全公司最早上班的那个人。

正是这种超越常人的想象力和行动力，成就了王健林。

而这一切，都与他所处的成长环境密不可分。

王健林出生在一个军人家庭，父亲是一名参加过长征和抗日的老红军。

受家庭影响，1970年，16岁的王健林就从四川来到东北，入沈阳军区服兵役，并且在28岁就成为了一名正团职干部，期间还完成了辽宁大学的函授课程。

1987年，为了响应国家“百万裁军”的号召，王健林告别了自己16年的部队生活，转业来到大连市西岗区区政府任办公室主任，随后又主动请缨，自愿去担任西岗住宅开发公司经理。

正是这份敢闯敢干的精神为今天的万达商业帝国拉开了序幕。

16年的部队生活形成了王健林不畏困难、百折不挠的性格，让他成为名副其实的行动派和冒险家;16年的部队经验也促成了后来万达的军事化管理风格，业界有一种说法，“万达首先是一支军队，然后才是开发商，然后才是商业地产开发商。

”同时，19年的军政生涯也为万达与政府的关系奠定了基础，王健林有句名言，“亲近政府远离政治”，他善于把握与政府的关系，在很多人眼中，万达把政府的势能用到极致。

但万达能有今天的格局，更多的是靠王健林过人的胆识和企业自身的创新能力。

万达旅游文化规划院院长王元就曾自豪地对外界说过，“万达做的很多事情，不仅是中国，在世界上也没有人做过。

”在王健林的成功学里，“创新，胆子大，敢闯敢试”永远是人生信条和价值观中最重要的一部分。

王健林谈万达制度建设作者：来源：《中国信息化周报》2014年第03期要搞能用的制度万达非常重视制度建设，我刚到公司就出台了“加强劳动管理的若干规定”。

25年来，万达建立了完善的制度体系，现在每两年修订一次制度。

制度修订是万达的大事，从我开始到总裁、副总裁以及各个部门全部参加，每年9月开始修订，12月完成，历时3个多月。

现在万达各个系统的制度加起来有200多万字，但制度不是字数越多越好，尽管业务不断发展，但我们要求字数不增加，还要把事说清楚。

万达制度的最大特点是能用，好操作。

比如万达商业地产投资制度，10年前我们就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问，5年前合并成商业地产投资50问。

这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。

万达去一个地方发展项目，要求把这50个问题全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地的建设成本如何、人工成本多少等等。

而且必须用数字回答，不能说个大概。

所有数字我们要求用投资项目半径三公里内的其他项目做参照，这50个问题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。

更重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部门，给他一本制度，就知道怎么干。

万达规划设计制度把万达广场、酒店划分为A、B、C三个等级，每个等级规定若干强制条款，从层高、荷载、内装、外装、景观各方面规范标准，操作起来不会走样。

很多人评价万达地下停车场特别敞亮，因为我们规定停车场的高度必须做到4.8米，而一般的地下停车场只有3.6米。

这是我们多年摸索出来的，为了若干年后车位不够用了，能安排机械停车位。

现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，一个停车场总共能增加70%的停车位。

公司发展过程中形成招商、装修、开业、运营等十几本制度，都配有操作流程和图例。

其中的开业手册，把商家进场直至开业的上百项工作都列出来，每周做什么工作、达到什么进度都规定清楚。

比如什么时间商家装修达到什么程度，开业前什么时候检查水、电、煤气等等。

万达：“民间中纪委”铁腕反腐作者：王晶来源：《中国商人》2017年第06期首富轮流做，这次轮到马云。

阿里巴巴董事会主席马云近日取代万达董事长王健林，成为中国内地首富。

过去几年，中国内地的首富之位基本由马云和王健林占据，2016年11月，王健林更是荣获福布斯终身成就奖，也是历年来惟一获得该奖的中国大陆企业家。

这个奖项于2006年便已成立，得主都是由福布斯慎重甄选的来自各行业的优秀企业家，包括沃尔玛董事长罗伯逊·沃尔顿、李嘉诚等。

这一次，福布斯把奖项颁给王健林的原因，是因为他果断坚定、体现了中国企业走向全球的雄心，且拥有真正的创业精神。

当兵出生的王健林信奉军事化管理，他以为严格的纪律能确保他商业帝国的稳固，然而，事实却并不完全按照王健林预料的那样发展，严厉的纪律并不能杜绝“蛀虫”侵蚀万达帝国。

在许多场合，王健林都表达了“无法容忍腐败”的态度。

2015年6月的一次公开演讲中，王健林给民营企业开出的良方就是“反腐”。

“反腐把国有企业的无边界扩张遏制了，通过反腐把很多官商勾结从市场上扫走了，大幅度降低了市场上的不公平现象。

”王健林说。

整个产业链可以滋生腐败的环节超过95%王健林眼里容不得沙子，这在万达几乎人尽皆知。

一个业内流传的故事是这样的：有一年，某个城市万达广场开业，由于工期很赶，在开业前夜，项目负责人决定用一块地毯遮住一块未完工的细节，结果被巡场的王健林发现，立即去职。

作为创业近30年的民营企业，这种严苛或是源于对长远基业的期许。

早在2001年，万达就成立了审计部，成员由财务、工程、预算、土水电各项专业人才组成。

审计部门主要审计有权力的人，以及存在寻租空间和舞弊可能的业务环节。

每年一两百次的审计，涉及公司上千家，业务领域全覆盖，其目的就是要把隐藏在深处的贪腐分子都抓出来。

这支由王健林直管的队伍由高茜领导。

1996年1月进入万达集团的高茜是万达商业上市招股书中惟一的女性高管。

高茜领导的审计部门在万达内部被称为“民间中纪委”，其雷厉风行的作风深得王健林真传。