万达影院的商业模式及资料

万达院线营销模式研究绪论本篇论文目录导航：【题目】万达电影院线营销问题探究【第一章】万达院线营销模式研究绪论【第二章】电影院线与营销策略基本概念与理论【第三章】万达院线内外部环境分析【第四章】万达院线的市场细分及市场定位【】院线产品策略与渠道策略【】院线价格策略与促销策略【第六章】万达院线营销策略实施保障措施【结论/参考文献】电影院线营销方式探析结论与参考文献1. 绪论研究目的和意义所谓电影院线，简称为“院线”,指的是电影放映业中的一种经营体制。

为保护和发展经营利益，经营者通常会在各个城市通过建立影院形成放映网，以对某电影制片公司最新公映影片进行垄断。

院线制指的是由一个发行主体以供片和资金为纽带，与多个影院组合成实行统一统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理的发行放映机制。

此种模式建立在发行公司和影院共同商业利益和目的的基础上，以整合最大的资源以获取最大的利益。

中国电影院线则起步于上世纪初，是由西班牙商人雷玛思在上海建立，包括维多利亚、夏令派克、虹口等七家影院，由此构成最早的一支电影院线；随后，中国电影企业家也在东北、华北等地建立电影院线；上世纪30 年代，邵氏兄弟在马来西亚、新加坡等地组建了南洋电影院线，中国电影院线由此发展起来。

2001年，国家广电总局发布了《关于改革电影发行放映机制的实施细则》，要求各影院突破地域界限，形成实施“统一品牌，统一排片，统一经营，统一管理”的统一化院线，促使中国电影业向西方发达国家的现代院线制靠近。

截止2013 年底，我国共有39 条电影院线。

然而发展速度参差不齐，两极分化严重。

然而万达院线作为中国电影院线中异军突起的一枝独秀，通过运用先进的经营营销理念和管理模式，成为中国院线中真正意义上实现全国统一经营、统一管理、统一排片、统一品牌的唯一的电影连锁终端。

从理论意义上讲，国内近十年来对万达集团综合体营销策略的研究较多，也不乏对电影院线营销模式的探讨，但具体到以万达院线营销策略为主题的研究和文献还较少，对万达院线经营活动中的市场细分、市场定位、营销策略及对中国电影院线经营的诸多启示等方面的研究较为少见。

万达文化产业集团电影院线投资案例万达电影院线股份有限公司于2005年成立，属万达集团旗下。

截至2014年6月30日，在全国80多个城市，拥有1315块银幕，其中IMAX银幕94块，拥有已开业影院150家。

2014年万达院线占全国14.5%的票房份额。

2015年1月22日，万达院线正式登陆A股市场，成为中国院线第一股。

一万达院线发展脉络（一）起步阶段（2005～2006年）2005年1月20日，由万达集团出资900万元，万达集团房地产管理有限公司出资100万元，北京万达电影院线股份有限公司正式成立。

这个阶段万达院线主要着力进行院线基础工程的建设，以及在合作伙伴关系上进行取舍。

企业建立初期，万达有意愿与上海文广集团进行合作，在每一座万达建设的商业中心由上影负责建设影院。

但是由于诸多原因，上影放弃了这一机会。

这个时期，万达还与华纳兄弟国际影院公司签署了合作协议，共同合作建设华纳万达国际影院。

协议规定，华纳将协助万达集团在所有在建和拟建的万达商业广场建立一流水准的多厅影院，以及对影院的设计及建设提供全面的技术支持，负责影院落成后的运营与管理。

很快便在天津、南京、武汉、哈尔滨和大连5个城市建立了5家五星级水准的多厅影院。

由于2005年底广电总局颁布了《关于文化领域引入外资的若干意见》，加上公司内部存在的一些问题，2006年6月28日，经过谈判协商，万达集团与华纳兄弟正式终止了合作协议，华纳万达国际电影城的“WB”（华纳）字样更换为“WD”（万达）。

这个事件是万达院线发展最重要的一个转折点，从此万达院线进入了真正的自主发展时期。

（二）快速发展阶段（2007～2012年）从2007年5月万达第一块IMAX银幕落户东莞开始，万达开始将IMAX技术引入自身的院线建设，并且因此迎来了国内数字影院和公司自身快速发展的阶段。

2010年1月，《国务院办公厅关于促进电影产业繁荣发展的指导意见》发布，其中明确提出“实施电影数字化发展规划，大力推广数字技术在电影制作、发行、放映、存储、监管等环节的应用”。

商业影院运营方案一、前言商业影院是一种提供电影、音乐、戏剧等多种艺术表演的场所，是集娱乐、文化传播、商业经营于一体的综合性文化娱乐场所。

在当今社会，随着人们生活水平的提高，对文化娱乐需求的增加，商业影院作为一种文化娱乐场所受到了越来越多人的喜爱。

本文将从商业影院运营的角度出发，探讨商业影院的运营方案。

二、商业影院运营的基本要素商业影院运营的基本要素包括场地选择、放映设备、影片选择、人员培训、票务销售、市场宣传、用户体验等方面。

下面将从这些基本要素出发，分别展开讨论。

1. 场地选择：商业影院的场地选择对于影院的运营至关重要。

首先，影院的场地应该选在交通便利、人流密集、商业繁华的地段，以便吸引更多的顾客。

其次，影院的场地应该有足够的面积，以容纳更多的座位。

另外，影院的场地还需要具备良好的环境，包括舒适的座椅、清洁的卫生间、便利的停车场等。

2. 放映设备：商业影院的放映设备是影院运营的基础设施，对于影院的放映效果有着至关重要的影响。

首先，影院应该选择高品质的放映设备，包括投影仪、音响设备等，以确保影片的高清、高音质放映效果。

其次，影院还需要配备3D、4K等高新技术设备，以满足不同用户的需求。

3. 影片选择：商业影院的影片选择对于影院的吸引力有着决定性的作用。

首先，影院应该选择当下热门的影片，以吸引更多观众。

其次，影院还应该选择不同类型的影片，包括动作片、爱情片、科幻片等，以满足不同用户的需求。

另外，影院还应该定期举办特色展映活动，吸引更多观众。

4. 人员培训：商业影院的员工是影院运营的重要力量，员工的素质和服务水平对于影院的运营有着直接的影响。

因此，影院应该对员工进行系统的培训，包括服务技能、礼仪规范、安全防范等方面的培训。

另外，影院还可以举办员工竞赛、评选优秀员工等活动，激发员工的工作热情。

5. 票务销售：商业影院的票务销售是影院运营的重要环节，对于影院的经营收入有着直接的影响。

因此，影院应该建立起一个完善的票务销售系统，包括线上销售、线下售票、会员卡销售等方式。

揭秘万达影院如何赚钱，靠爆米花经济学一年赚111亿作者：来源：《中国经贸聚焦》2017年第03期万达院线发布的2016 年度经营简报显示，2016年营业收入达 111 亿元，同比增长39%。

其中票房收入 76 亿元，同比增长21%；非票房收入38 亿元，同比增长101%。

可见，爆米花经济学对万达的业绩的提升变得越来越重要。

根据此前国家新闻出版广电总局发布的信息，2016年全国电影总票房达457.12亿元，相比2015年的440.69亿元仅增长了3.73%，未能延续之前几年30%的增长，银幕总数则达41179块。

票房收入放缓一方面是因为本年度电影市场爆款减少，另一方面则与对刷票现象的打击有关。

而万达的票房收入增长速度高于国内票房增长速度，这意味着万达正扮演着越来越会赚钱的角色。

此外，因为对外国票务公司的收购，万达在2015年开始已将国外票房收入纳入到财报范围。

根据万达旗下时光网专业版的数据，万达2016年国内票房约60.79亿元，约占国内总票房的13.3%。

此外，渠道+非票房对万达的赚钱能力起到了至关重要的比重。

院线排片对单片票房有着正相关的影响使得龙头院线在产业链中的话语权不断提升，可以从去年冯小刚和王思聪互撕的炒作可以感受到。

对于万达来说，多元化的排片也分散了单片收益波动的风险。

影院的非票房收入，例如小小的爆米花同样能够多元化公司的业务结构，2016年公司该板块实现收入38亿元，同比增长101%，占公司营业收入的34%，也成为推动公司业绩过百亿，业绩高增长的重要因素。

截至2016 年末，万达院线拥有已开业影院376 家，3319块银幕，银幕数量占全国8%左右。

不断覆盖三、四线城市。

所谓爆米花经济是指影院电影衍生出来的一种经济现象，爆米花似乎和电影院从诞生起就密不可分。

其实，在爆米花诞生之初，电影院老板们认为这种吃起来噪音不小还满地掉渣的零食不符合影院的高端定位。

只有很小一部分影院给爆米花开了“绿灯”。

1、万达产品链：第一代：单店单店模式是商业广场的形式，面积在5万平方米左右，出售物业部分以单店为主。

盈利模式主要通过将占总面积80%的物业长期持有作为主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，而将每个项目约20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。

第二代：组合店万达第二代产品主要以购物中心（Mall）的形式出现，面积在15万平米左右，业态有百货、超市、影院等五六个主力店，整体属于纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。

同时，零售类比例仍偏大，占总经营面积80％以上。

盈利模式主要为若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。

第三代：城市综合体城市综合体内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，面积在50-100万平米。

盈利模式为核心商业部分只租不售，但占大型综合体项目整体40%左右的住宅与小型商业、写字楼采取销售的方式，有效解决了资金支持问题。

第四代：万达城(武汉中央文化区首试)15万平米左右的单体万达购物中心+10万平米的创意休闲街区+10万平米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园)+10万平米1000间以上客房的酒店集群（2家星级酒店和3家以上经济型酒店）+20万平米以上写字楼组成。

万达集团正在着手研究并计划开发第四代产品。

这个被该集团内部称为“万达城”的产品体量惊人，被赋予更多的文化、旅游、观光内涵，同时参照了迪士尼模式发展1平方公里以上巨无霸型商业消费王国，这是万达对国家政策与各地方政府的宏观政治、经济、文化等方面研究后的结果，因为万达的第四代产品对地方政府提升第三产业、转变经济增长方式等更具有吸引力，其获得资源还是拿地方面都更具有稀缺性，更不具有被复制的可能。

不过，也有业内人士表示，万达第四代产品规模过于庞大，已从简单的商业运营偏向于城市运营，能否找到合适的上游供应商填满项目，仍存在一定风险。

三分之一标准；三分之一管理；三分之一文化——万达电影院线发展的三大要素2004年，万达集团出于商业地产的需要，以它独特的“订单式地产”模式，在商业地产取得意想不到的收获，于此同时，大举进攻电影产业，将以电影产业为龙头的文化产业作为集团的第三大支柱产业来发展。

近五年来，万达电影得到了迅猛的发展，被业内惊呼黑马，跃居中国电影院线前列，成为中国最大的影院投资商和运营商，同时也带动了一大批地产商投入电影行业。

万达电影的迅速成崛起，大大刺激了电影人的市场观，其引起的“鲶鱼”效应和“标杆”作用，影响了整个中国的电影市场，经过近5年的摸索与实践，作为万达电影人，我们总结自身发展过程中的各种挑战、困难与成功、经验，总体来看，万达院线之所以能够走到今天这样一个规模，而且能够健康稳定的发展下去，可以归纳为三个依靠，即“三分之一靠标准；三分之一靠管理；三分之一靠文化”。

一、三分之一靠“标准”——万达电影努力打造“中国标准”人们常说，“一流企业做标准，二流企业做资本，三流企业做产品”。

万达院线在成立之初，便把打造中国电影院的高端标准为己任，这个标准，不仅仅包括电影院的建设标准，而且还包括电影服务行业规范标准、经营管理标准等一系列内容。

中国的电影市场在相当长一段时间内，处于复苏发展期，在这个阶段内，建设现代化的多厅电影院，对于中国的电影人来说，普遍是缺乏经验和参考的，万达电影院线的异军突起，以不懈的努力，为中国电影终端发展树立了一系列有参考价值的建设标准、服务标准。

中国电影院近几十年来经历了三个模式的变化，从单厅影院到多厅影院，再到目前各企业所追崇的高标准综合性现代多厅影院。

它的转变是市场需求变化推动的结果，它是近几十年来，中国经济发展从计划经济到市场经济快速转变和发展，人们生活节奏和物质水平夸跃式发展的结果。

万达敏锐的察觉到经济生活的变化，开创了中国高标准综合性现代多厅影院的新时代。

1、中国电影院的发展历程单厅影院90年代以前，中国的电影院多为单厅的放映场所，根据功能和性质不同，可简单的把放映场所分为三类，专业电影院、剧院、对内对外俱乐部。

长春建筑学院文化创意产业学院万达院线分析报告姓名：班级：学号：成绩：_______________2015 年 11 月 15 日前言：万达电影院线成立于2005年，隶属于万达集团。

截至2014年6月30日，在全国80多个城市拥有已开业影院150家，1,315块银幕，其中IMAX银幕94块。

2014年万达院线占全国14.5%的票房份额。

从2014年起，万达院线每年将增加400块以上的银幕，计划到2016年开业达到260家影城，拥有银幕2300块，稳居中国第一的市场份额。

万达院线取得如此优异的成绩，可以从如下几方面分析:一．发展背景战略目标万达院线计划到2015年开业200家影城，拥有银幕2000块，占有全国20%以上的市场份额，成为排名全球前列的电影院线。

万达集团是全球商业地产行业的龙头企业，已在全国开业85座万达广场，持有物业面积规模全球第二，在建万达广场57座，计划2014年开业24座万达广场，计划到2015年开业120座万达广场，持有物业面积2400万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。

万达广场以年均20家的开业速度快速扩张，为万达院线提供优质的租赁物业。

以万达广场商业综合体强大的人气聚集能力，能够在影院所在区域形成商圈，来增大客流量，为影院带来更多的观影人次，从而提高单场次票房。

在八大院线中，万达院线在上座率、单屏幕盈利能力等指标均领先。

万达院线是中国电影产业改革结出的硕果，万达电影人也在不断努力为中国电影产业的繁荣发展做着一点一滴的贡献。

在这个伟大的时代，万达电影将紧扣时代的脉搏，与中国电影共同成长。

文化政策集万达团董事长王健林说：不同的企业有不同的核心竞争力，不同阶段的企业有不同的核心竞争力，万达是有远大目标的企业，是一个追求卓越的企业！万达的核心竞争力在于万达的企业文化！企业竞争已从产品、价格、质量、品牌、发展到文化，从经营管理、制度管理发展到最高层次的文化管理。

“人生追求的最高境界是精神追求,企业经营的最高境界是经营文化。

商业影院运营方案作者：张轶扬商业影院是指通过商业考察、选址，或在自己项目上筹建，或租赁他人现有的商业项目改建而成的电影院，依靠影院商业运作，通过影片分账机制来经营的多厅电影院。

与传统影院不同的，现代商业影院是以更丰富的影片公映、更多的时间选择和更多时尚的元素来吸引观众的。

一、商业影院运营流程商业影院运营的基本流程包括项目决策、项目立项、城市考察、影城选址、项目筹备、项目谈判、影城设计、项目施工、证照办理、影院运作等10个环节。

其中项目决策、项目立项、城市考察、影城选址、项目筹备、项目谈判、影城设计是前期环节，项目施工是中期环节，证照办理、影院运作是后期环节。

根据实际运作情况，前期大概需要半年到一年时间，中期需要三个月（90天），后期需要一个半月（到开业需要45天）。

（1）项目（规划）决策是指根据商业计划确定的影院（银幕建设）开发数量、筹建规模等确定当前筹建的影院类型和市场收益等，指导性的确立影院开发的城市商业投资方向。

项目决策包括两项内容：影院收益和有指导意向的城市，如万达开发二线城市的策略是开发适合6～8厅，年票房在1000万左右，三年能收回投资成本的城市影院。

二线城市重点包括经济不发达区的省会城市和发达区域的人口在50～100万的中等城市。

在万达集团2006年公司计划里直接体现出来开发影院总数为9家，包括青岛、南昌、银川、成都等地。

通常情况下，根据商业周期，一个项目的决策在电影院建立前的1～3年前完成，并在公司5年计划、年度规划中体现出来。

现阶段我国电影市场投资的热点集中在两种城市：电影基础比较好但仍有较理想市场缺口的一线大城市和经济、文化基础较好的二线三高（高增长、高消费、高文化）城市。

一线大城市的市场计划风险比较大，如果没有绝对的优势——如营销优势、影片优势、管理优势、项目优势等，不适合在商业项目上盲目操作过大的商业影院项目。

我国电影市场进入快轨道，但不意味着一个城市的电影市场可以无限大或者立刻快速增长到理想的水平。

万达电影逆势扩张开放特许经营加盟权20亿元自建80家影院作者：纪文彬来源：《综艺报》2020年第12期疫情期间暂停营业，中小影院面临生存压力，部分大院线却释放出进步扩大市场规模的信号，影院端迎来行业洗牌。

继上海电影集团推出10亿元“影院抗疫纾困基金”，通过增资、参股、并购等形式，为长三角区域内的影投、影管公司注入运营及发展资金后，“院线一哥”万达电影也开始了新动作。

日前，一位万达电影高管在朋友圈发布消息称，万达电影将开放特许经营加盟权，输出万达管理模式和管理系统支持。

对此，万达电影总裁曾茂军。

万达电影执行总裁刘晓彬向《综艺报》确认消息属实，并回应开放加盟细节。

疫情催化开放加盟？万达电影（证券代码：002739）2019年财报显示，截至2019年年底，万达电影已拥有开业直营影城656家，5806块银幕。

此前，万达电影除了直营影院，也有少量加盟影院，但只面向具有定规模。

管理相对规范，且关系较好的影投影管公司，如博纳影城（目前已获得院线牌照，脱离万达院线）和cGV影城。

它们虽然隶属于万达院线，但使用自家影院品牌。

只有万达电影的直营店可以使用“万达影城”的招牌。

此次万达电影开放特许经营加盟权，有别于以往传统影院加盟，加盟店除了加入万达院线，还可以使用“万达影城”这招牌，享受品牌红利。

所谓特许经营模式，是授权商将其成功的品牌。

产品和运作模式，传授给受许者使用，使受许者获权经营一种早已畅销的产品或服务。

有业内人士认为，万达电影此时开放加盟，一方面是疫情期间，影院面临着不同程度的生存压力，院线龙头可以相对“轻松”地扩大市场规模;另方面，外部影院上缴的加盟费，可以为万达电影带来现金收入，缓解公司资金链压力。

财报显示，2020年季度万达电影的营收为12.55亿元，同比减少70.12%。

万达电影方面认可疫情期间是开放加盟的好时机，但同时表示，更深层原因是“公司做好了保证加盟影院合规经营的准备”。

曾茂军介绍，在影院标准化建设方面，公司自2017年起筹备建设了5大系统，包括BI系统（经营分析系统）、卖品管理系统、智能排片系统、智能排班系统，NOC系统（放映设备监控系统）。

解读万达的电影逻辑 万达集团，在中国电影市场中，正在扮演着越来越重要的⾓⾊。

对于中国电影产业来说，万达是个重量级的“颠覆者”。

在这⼀系列动作的背后，万达有着怎样的逻辑?且看⼩店铺分析。

连锁服务业的逻辑 理解万达，必须先从万达院线说起。

2005年，中国电影市场爆发前夜，万达集团开始投资影院。

凭借商业地产优势，万达在近⼗年的时间⾥⾼歌猛进。

截⾄2013年12⽉31⽇，万达院线拥有五星级影城142家、1247块银幕，其中IMAX银幕89块，占有全国15%的票房份额，市场份额稳居第⼀。

2012年万达并购美国AMC院线之后，已成为全球规模最⼤的电影院线运营商。

作为内地最成功的电影院管理公司，万达模式不断被国内同⾏借鉴。

但持续多年的⾼速建设也加剧了影院的竞争。

在当前⼀线城市影院布局⽇趋饱和、⼆三线市场飞速发展、观影⼈群⽇趋年轻化的⼤趋势下，万达院线如何保持长青的竞争⼒? 北京万达⽂化产业集团副总裁叶宁告诉店铺，万达的竞争⼒在于战略，有些东西是功夫在⾝外，看不见的。

对于⼀个连锁服务⾏业的企业来说，核⼼竞争⼒必须上升到平台、管理和⽂化上。

万达院线四五年前就已经在思考这个问题。

“有幸的是，当时是和世界顶级咨询公司⼀起思考，也借鉴了其他服务⾏业的成长规律。

” 万达对于院线有⼀个清晰的定位：院线是服务⾏业，它服务的产品就是电影，⼀切以顾客的观影价值和观影体验为核⼼。

在叶宁看来，服务⾏业有很多规律是相通的，⽐如酒店服务的产品是居住⽂化，星巴克服务的产品是咖啡⽂化，麦当劳服务的产品是餐饮⽂化……产品虽然不同，但服务的本质、管理的逻辑是⼀样的，都需要规范化、连锁化和品牌化。

具体来说： 第⼀，建⽴标准——有没有统⼀的复制能⼒，即优秀DNA的复制能⼒。

叶宁对店铺解释：“⼏年前有⼀个案例，你有肯德基，我有乡村鸡，⽽且做得⽐你还好，因为我是独家经营。

做⼀家店时的确有可能‘乡村鸡’做得好，⼀旦扩⼤到⼏⼗家店、⼀百家店就不⾏了。