读懂任正非的灰度管理哲学ppt课件

华为灰度管理之道（科明学习版）标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-华为灰度管理之道（科明学习版）——最值得科明借鉴的深刻思想“真正的华为管理之道：灰色制度下的管理逻辑” O（科明未来的高层必读）各位科明人：您好！华为灰度哲学，是华为最精华的管理哲学。

也是华为成功的核心竞争力之一。

能够掌握灰度是灰度管理者梦寐以求的事。

今天我们一起学习探讨通过《华为灰度管理之道》一起探讨“华为灰度”管理思想。

作为一个学习者，一个以一个初学者的心态，以谦虚的心态，清空自己，潜心研读，“慎思、明辨”，然后“笃行”。

这是一个理性有效的学习过程。

在科明高层管理干部中，必然一起学习、探讨，并实践。

考核题目中，会设立“实践案例”。

一起学习，一起进步！谢谢！科明人力资源委员会成长任正非曾经说过：“在变革中，任何黑的、口的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是（灰度）的观点，在黑口之间（寻求平衡）。

”灰度哲学符合事物普遍（联系）和永恒（发展）的客观规律。

一方而，从联系的观点看，灰度是事物存在的一种（状态），也是事物发展的一种（结果）。

任正非说：“合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的因素，在一段时间内的（和谐），这种（和谐）的过程叫（妥协），这种（和谐）的（结果）叫灰度。

”另一方面，从（发展）和（变化）的视角看，灰度是事物未来的（预期）目标和（执行）过程。

就目标而言，“一个（清晰）方向，是在（混沌）中产生的，是从（灰色）中脱颖而出，方向是随（时间）与（空间）而变的，它常常又会变得（不清晰）。

并不是非白即黑，非此即彼。

” 就过程而言，“方向是（坚定不移）的，但并不是一条（直线），也许是不断左右摇摆的（曲线），在某些时段中来说，还会画一个（圈），但是我们离得（远）一些，或（粗）一些看，它的方向仍是紧紧地指着（前方）。

”均衡：进一步讲，（均衡）是灰度哲学的最高表现形态。

186.华为的灰度哲学：对人讲灰度，对事讲流程一个领导人重要的素质是方向、节奏。

他的水平就是合适的灰度。

坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。

并不是非白即黑、非此即彼。

合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。

妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。

任正非的灰度哲学主要体现在六个方面：以灰度看待人性；以灰度看待未来；以灰度看待企业中的关系；以灰度培养与选拔干部；以灰度把握经营管理节奏；以灰度洞察商业环境。

当年写《下一个倒下的会不会是华为》这本书，总结华为成功核心的一点是：核心价值观的成功。

有的创业者的疑问是，创业之初最重要的是生存下去，产品要好，商业模式要有效，怎么能把这个看似挺虚的价值观，落实到管理的方方面面，同时看到效果？华为之“道”是常识，是共识回答这个问题，我觉得对企业来讲，一定要回归到常识。

华为的成功一方面是“道”的成功。

“道”就是我们讲的核心价值观，文化、使命。

但很多企业其实在“道”上是有问题的，企业空想的那几个字不一定就是对的。

比如华为说以客户为中心，我们反思一下，我们到底在以客户为中心吗？还是你的下属、你的干部、你的员工在以你为中心。

我们到底以客户为中心，还是以领导为中心、以上司为中心、以股东为中心？我们承载了很多社会责任，为这个负责、为那个负责，最后自己都不知道为什么负责。

首先，公司的“道”不一定就能在所有员工中达成共识。

第一，从华为的核心价值观、从“道”上讲，是以客户为中心。

这句话是否能够形成所有员工的共识，能否让它像血液流在我们的血管里，是另一个问题。

第二，华为强调以奋斗者为本。

许多公司是以奋斗者为本吗？不是，很多企业是以官为本。

公司制度里，官越大，工资越高、奖金越多、股份越多，各种补贴、福利保险，其实都向官倾斜。

华为前高管复盘：华为灰度管理法（135页深度解析）
本文学习内容
一、灰度文化建设
如何打造激发员工正能量，抑制员工负能量的高绩效企业文化；
二、灰度用人之法
如何用人识人？如何有效的人才评估？华为的用人6条标准，识人5项素质；
三、灰度绩效评价
如何科学地制定绩效考核目标？如何正确依据战略解码目标？
四、灰度高效组织体系
如何构建强大的团队来支撑目标的实现？对标美军，建立长效的组织竞争优势；
五、灰度干部选拔
干部选拔标准与四大能力建设，两项原则与干部培养机制搭建；
六、灰度分钱
如何设计分钱方案？饱和配股等7大灰度分钱策略全解析。

本文合计135页，由于页面空间有限，我们已经为你整理成了完整的电子版格式，如何拿到分享的源文件收藏学习：请您关注、转发，然后私信本头条号“管理”2个字，专人负责发送源文件给您。

开放、妥协与灰度――任正非在09年全球市场工作会议上的讲话第一篇：开放、妥协与灰度――任正非在09年全球市场工作会议上的讲话开放、妥协与灰度――任正非在09年全球市场工作会议上的讲话华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在EMT讨论中，有较长时间的争议。

华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？其实我们由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。

我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。

一、坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。

他的水平就是合适的灰度。

一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。

并不是非白即黑，非此即彼。

合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然，妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。

我们华为的干部，太多比较年青，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。

我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。

我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进，太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。

如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫，太全面，收效也许会好一些。

其实就是缺少灰度。

方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左、右摇摆的曲线，在某些时段中来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些，或粗一些看，它的方向仍是紧紧地指着前方。

我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。

在这次变革中，也许与廿年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。

一个领导人重要素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。 ——任正非

向华为学管理系列课程之五 “灰度”领导力课程大纲 课程介绍： 华为可以当之无愧地被誉为中国民营企业的一面旗帜，它不但属于高科技企业，而且代表着中国的民营企业走向了世界，进入了世界500强，成为海内外知名企业。华为是中国最了不起的公司，读懂了它，就读懂了中国企业的未来，获得了中国企业基业长青的管理真经。

在本课程中，基于目前许多企业在领导力方面存在着影响力不够、过于激进、过于保守等问题我们从多个不同维度来解读华为的“灰度”领导力，深入剖析华为团队建设与团队管理的最优实践，并由此总结出了华为企业的“灰度”领导力模式，其倡导开放、妥协、宽容及均衡等管理思想。基于以上问题我们形成了《“灰度”领导力》这门课程，希望能够对于广大企业中高层管理者有所启发和帮助。

课程名称： “灰度”领导力 目标学员：中高层管理者 课程时间： 1-2天/（6-12小时） 课程讲师：景元利 授课模式：行动学习+世界咖啡+小组讨论+实战演练+案例分享 授课方法：基于建构主义的五星教学法、行动学习教学法 课程宗旨： 帮助中、高层管理者训练、掌握“灰度”领导力方法及工具，丰富领导力发展经验，为打造通过领导力引领企业发展的良好机制奠定坚实基础；帮助中高层领导者转变思想观念，树立“灰度”领导力的基本理念，能够将华为“灰度”领导力系统的核心管理思想吸收的同时，形成基于自身企业现状的“灰度”领导力系统，为企业的经营管理创造更大的价值。 课程收益： 一、 深刻解读华为对于“灰度”领导力的深刻理解； 二、 揭秘华为企业对于“灰度”领导力的实战应用； 三、 解读华为“灰度”管理哲学的深邃智慧； 四、 领悟华为“灰度”领导力背后的均衡发展逻辑；

课程大纲： 第一部分、 “灰度”诠释与“灰度”领导力三要素

1. “灰度”是介于黑白之间的一种平衡力量 2. 黑白是两种极端假设 3. 黑白代表自然科学与社会科学 4. “灰度”代表均衡与中庸之道 5. “灰度”代表包容和不确定 6. “灰度”领导力

华为灰度管理之道(科明学习版)标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-华为灰度管理之道（科明学习版）——最值得科明借鉴的深刻思想“真正的华为管理之道：灰色制度下的管理逻辑”。

（科明未来的高层必读）各位科明人：您好！华为灰度哲学，是华为最精华的管理哲学。

也是华为成功的核心竞争力之一。

能够掌握灰度是灰度管理者梦寐以求的事。

今天我们一起学习探讨通过《华为灰度管理之道》一起探讨“华为灰度”管理思想。

作为一个学习者，一个以一个初学者的心态，以谦虚的心态，清空自己，潜心研读，“慎思、明辨”，然后“笃行”。

这是一个理性有效的学习过程。

在科明高层管理干部中，必然一起学习、探讨，并实践。

考核题目中，会设立“实践案例”。

一起学习，一起进步！谢谢！科明人力资源委员会成长仅仅20余年，从一家小微企业成长为世界500强，为什么仅仅是华为呢？华为之路极具借鉴意义。

任正非说：是什么使华为快速发展呢？是一种（哲学）思维，它根植于广大（骨干）的心中。

……并不是什么背景，更不是什么上帝。

本文围绕由任正非首创并付诸实践的“（灰度）管理”这一中心，首先探讨其管理哲学——灰度哲学，然后对照国际通用的（卓越绩效）准则，最后解析华为特色的管理（体系要素）和具体（方法）论。

华为的灰度哲学毫无疑问，任何一家企业的成功都是其管理（哲学）的成功；任何一家企业的兴衰逻辑，与其领导人的（思维）模式密切相关。

华为也毫不例外。

究竟什么才是华为的企业管理哲学之根？笔者认为，是（灰度）哲学。

（灰度）哲学，是华为（管理）思想和（实践）的（根本）方法，是其哲学层面的管理方法论，是任正非和华为的（价值观）、（经营哲学）、（管理理念）的精神实质。

任正非讲过：“一个领导人重要的素质是（方向）、（节奏）。

他的水平就是（合适）的灰度。

”从本质上讲，灰度哲学是正确反映（客观）世界和（现实）情况的思维模式。

从字面意义上，灰度既不是黑，也不是白；既不是（对），也不是（错）；既不是（好），也不是（坏），是一种（融合体），不走（极端）。

探知任正非的“灰度管理哲学”作者：来源：《华人时刊》2019年第09期行知读书汇于金陵图书馆主办新时代企业家论坛活动，著名管理哲学家、财经作家王育琨携新作《苦难英雄任正非》到場。

现场有很多专程从外地赶赴南京的读者，场内一度人满为患。

王育琨分享了《苦难英雄任正非》的主题内容，并与读者交流互动。

《苦难英雄任正非》，剖析华为和任正非的未来发展方向王育琨著有多部畅销书，履历也十分精彩。

他是著名管理哲学家、财经作家，山东大学经济学院、经管学院特聘教授。

同时，也是中国地头力管理学创始人、企业文化战略管理咨询专家、世界银行顾问等。

“王育琨频道”是众多中小企业家交流学习的平台。

《苦难英雄任正非》是王育琨研究华为二十年积淀而成，讲述了任正非苦难的成长经历，及父母对他的熏陶，分析他从国企辞职到创业一步步走到今天的波折，以及他所经历的心酸、艰难、磨难、绝望、坚持。

以任正非的人生经历为基础，总结任正非的“灰度哲学”理论，以及华为的底层管理思维系统。

全书用六个字概括任正非与华为的精髓———“造物、改命、无我”。

从任正非和华为两条平行线索，向读者呈现华为的思想史，了解华为员工思想统一、凝聚力强大，一步步走向全世界的原因。

伟大的背后是苦难，从“穷小子”到华为总裁经历了什么活动现场有很多王育琨的铁粉，也有很多对任正非的奋斗历程和管理哲学感兴趣的读者。

王育琨向读者讲述了任正非从“穷小子”到华为总裁的经历。

《苦难英雄任正非》反映了任正非跌宕起伏的一生：他出身贫寒，家教严格。

父母因教师的身份在文革期间受到迫害，却丝毫不放松对任正非的要求。

任正非响应国家经济建设号召，应征入伍成为基建工程兵，服役时间长达7年。

他的两项技术发明填补了国家空白，成为部队中技术骨干，并担任副团级干部。

1987年，任正非集资2.1万元人民币创立华为公司，并开创了人人股份制，将99%的股份分给员工，与员工共享成果。

任正非经历了小灵通时代的变革、IT泡沫破灭、高管与员工大量流失、癌症与抑郁症双重爆发、母亲离世等多重磨难。

华为“灰度”哲学作者：暂无来源：《经理人》 2020年第9期灰度是任正非的世界观和思维方式，因此，任正非发展出一套系统的管理哲学、管理体系和管理方法论，这就是任正非的“灰度管理理论”。

以华为为平台，任正非将其付诸华为的经营管理实践。

而华为的经营发展实践，也验证了任正非的灰度管理理论。

文 / 余胜海 *任正非是“灰色管理理论”的开创者和实践者。

他独特的经营管理思想已经被华为30多年来的经营管理实践所证明。

外界看任正非，是雾里看花，盲人摸象，给任正非贴上了多个矛盾的人格标签：狼性、独裁、霸道、人性大师、智者、堂吉诃德、成吉思汗等。

真实的任正非被这些标签格式化了。

任正非崇尚灰度，但其人格并不是灰度的，例如率真、直爽、简单、诚实等鲜明的非灰度性格。

另外，以我22年对任正非的追踪采访和近距离观察，发现在他身上有各种复杂甚至矛盾的要素：既脾气暴躁，又静水潜流；既铁骨铮铮，又柔情似水；既疾恶如仇，又宽容妥协；既用兵狠，又爱兵切；既霹雳手段，又菩萨心肠；既胆识过人，又心存敬畏；既固守原则，又豁达变通；既实用主义，又理想主义；既浪漫主义，又求真务实；既有理工男的做派，又有文艺青年的气质……总之，任正非是一个棱角分明的人，一个非常真实的人。

有哲人曾说，在淡化了黑与白意义的日子里，自由的颜色是灰的。

任正非就是生活在真实的灰度的自由世界里。

俗话说，人如其名。

“任正非”也正如其名：既正，又非。

非就是正，正就是非；非中有正，正中有非。

所谓的灰度管理，就是突破了将一切事物都一分为二看待的简单思维。

在管理的过程中，管理者在看待一个方案、看待一个员工时，不能简单地说这个方案可行还是不可行，这个员工优秀还是不优秀。

一些人或一些事在没有绝对正确或错误的情况下，管理者要找出介于两种结论之间的办法，也就是将管理延伸到一个能够伸缩的缓冲地带，也就是灰色地带。

在任正非看来，妥协是管理上的一个重要方式，管理是一门高深的艺术，并不是非错即对、非黑即白那么简单的。

任正非：管理上的灰色，是我们的生命之树“不确定性下的灰度，既是世界的本质，也是商业运作必须遵循的基本原则。

”好文7280字 | 12分钟阅读来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）作者：吴春波，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一。

这个世界五彩缤纷，而灰，是世界的底色。

中国古代就存在对灰的认识，如“玄”与“玄学”。

“黑而有赤色者为玄”，“玄之又玄，众妙之门。

（语出《老子》）”。

如果以黑色为基准色，则会发现这个世界是灰色的：自然界中的大部分物体平均灰度为18%。

白与黑之间的任何一个点，都是融汇了白与黑的灰点，每个灰点都不相同，每一个灰点都是有价值的存在，由一系列灰点构成的灰线与灰度空间，都是充满活力的活生生的世界。

灰色不像黑白色那么张扬，那么鲜明。

不动声色的灰比黑与白更隐蔽，更内敛，更朦胧，更低调，更富弹性，更内在的力量。

1 管理的世界也是灰色的人类在观察世界时，受到儿童期教育的影响，在世界观里更多是对黑与白、是与非的区分，灰色被淡出了我们的视野。

我们面对这个复杂的世界，简化并固化了自己的世界观与思维方式，即非黑即白，黑白两分的极化思维，凡事皆分是非，凡人皆辨好坏，凡物皆判好恶，不管青红，只管皂白。

老司机都知道，夜间行车有一个定式：开车走灰不走白，见黑停下来。

原因是，灰色是正常路面，白色则是前方有积水的路段，而黑色则代表了坑洼甚至是断层路面。

也就是说，我们看到的并不是真实的，因为个人存在着认知误区，存在着认知偏差。

观决定行，世界观决定行动力。

但观必须正确，不能仅仅局限于表象，必须要有“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”地观察与领悟。

在组织管理的世界里，其真正的底色同样也是灰色的，而不是任意取舍的非黑即白。

管理的本质就是基于人性的，当你去除人性的表象，去注视人性的本真时，它所呈现出的必定是灰色。

在管理的世界里，管理者遇到最多和最困难的不是非黑即白的选择，而是大量的混沌与迷茫中的“多难决策”，以及由“黑天鹅事件”“蝴蝶效应”“灰犀牛”引发的不确定性。

华为创始人任正非管理哲学思维导图

熵减战略聚焦互联网观精神文明

不在非战略机会点上，消耗战略竞争力量

我们强调，资源分配一定要聚焦在主航道、主潮流上，要沿着主航道创新，迎难而上。这就是“力出一孔”在大机会时代，千万不要机会主义。

聚焦主航道，就是聚焦大方向，聚焦公司的远大目标华为这些年逐步将能力中心建立到战略资源的聚焦地区

互联网也不可能使一家公司的管理实现跨越，科学管理还是基础，流程和规则可以简化，但不可以没有。互联网是个实现工具，我们的目的是发展实业，解决人们的生存、幸福问题。实业是就业和社会稳定的基础。互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事物的本质，即使在互联网时代，车子还是车子，内容还是内容，豆腐还是豆腐。

不要羡慕别人风光，别那么多互联网的冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。我们要让人们在最佳的时间里做出较大的贡献，就快一点提升他们，这就是精神文明激发组织活力就是讲精神文明，以多打粮食、增强土地肥力为中心来建设精神文明.获取分享的分配机制不会改变，只会优化，要加快有使命感、责任感、做出贡献的人的提拔对不作为、胡乱作为、不能作为、假作为的干部要末位淘汰，以激活正能量，这就是精神文明。前三十年前30年我们强调物质更多一些，那我们在新时期多强调一点精神大质量全面质量管理，端到端的质量哲学系统。就是要和世界上最好的公司合作、和世界上最优秀的人在一起我们要瞄准高质量前进，敢于投资，要以胜利为中心，不以省钱为中心华为坚决不走低价格、低成本、低质量的道路，这会摧毁我们二十多年后的战略竞争力一杯咖啡吸收宇宙能量外来能量是什么呢？外国的先进技术和经营管理方法、先进的思想意识冲击。我们鼓励我们几十个能力中心的科学家，数万专家与工程师加强交流，思想碰撞，一杯咖啡吸引别人的火花与能量，把战略技术研讨会变成一个“罗马广场”。华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔、开放地吸取“宇宙”能量。“一杯咖啡吸收宇宙能量”，不是把人装进去，主要是吸收思想要越过工卡文化，大量支持全球同方向的科学家。我们的投资是不具狭义目的的厚积薄发拉法尔管上面是不成熟的土豆，下面喷出来的是灿烂辉煌的思想现在泡沫教授很吃香，而有学问的教授没人瞧得起，我们要恢复到大学教授有一张平静的书桌一个基础理论变成大产业，要经历几十年的功夫，我们要有战略耐性，要尊重科学家华为不是靠赌哪一种技术、哪一种方向，而是在主航道多路径、多梯次前进，密集型投资来缩短探索方向的时间华为十几万员工持续28年攻击同一城墙口，密集投资，饱和攻击，不惜使用用范弗里特弹药量终于在大数据传送上，走到世界前列。智能社会支撑着整个信息产业的两个基础的理论也正在面临着全面的挑战：香农定理与摩尔定律。人工智能与主航道同等重要，华为的人工智能要聚焦在主航道、改善服务和内部运作上。未来信息社会的深度和广度不可想象，未来二三十年将是人类社会发生最大变化的时代。伴随生物技术的突破、人工智能的实现等等，未来人类社会一定会崛起非常多的大产业。现在整个网络都在从传统网络向数据网络再到大流量的视频网络进行转变，未来的世界将转向大视频。智能社会的出现需要两个基础条件：第一，高清图像需要宽带的低成本；第二，AI、VR、AR需要网络的低时延。人力资源炸开人才金字塔顶，让人才成群而来。公司要宽容 ‘歪瓜裂枣’的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，就把‘裂’写成劣等的‘劣’。你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。“歪瓜裂枣”计划不是扶持贫困者，而是寻找未来的领军者。我们要在全世界大学里找那些“歪瓜裂枣”。我们要理解歪瓜裂枣，允许黑天鹅在我们的咖啡杯中飞起来。大师不一定胡子长，要敢于用青年人来激活你这个平台。由于技术的飞跃发展，不是人人到老都能不断追日（追上时代步伐），知识生命更短。我们自己一定要在最佳时间、最佳角色，作出最佳贡献。财经华为未来商业模式是坚持已有优势，加强开放合作，保证持续盈利，活下去就是胜利。我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人的效益为起点的考核。加强风险管理，稳健规范经营，以确定的规则来应对充满不确定的全球经济形势。长期有效增长，短期看财务指标；中期看财务指标背后的能力提升。要有应对金融危机的预案，要压缩超长期库存和超长期欠款。提高合同质量是最根本的措施。实体经济全球化都江堰疏导不了太平洋、八百里秦川何曾出过霸王、秦淮河边上产生不了世界领袖，是逼迫我们这一代人就要成为世界领袖，而不是繁衍几代后才是。世界有很多战略高地，到战略资源聚集地去，到管理一线去，真正体会梨子的味道。世界黑天鹅事件群飞，华为公司以法律遵从的确定性，应对国际政治的不确定性。走向全球化，其实就是法治化。华为能走向全世界，就是靠法律遵从，遵守本国法律。这个时代一定是全球化时代，无论将来会产生多少风波，我们也要努力去实现全球化。开放合作华为不做成吉思汗，独霸天下最终是要灭亡的。以自己为中心迟早是要灭亡。我们要有原创创新精神，但并不等于完全自主创新，自主创新是封闭系统思维，华为强调开放合作。开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。理论创新&基础科学重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。基础科学的发展，是要耐得住寂寞的，板凳不仅仅要坐十年冷，有些人，一生寂寞。有理论创新才能产生大产业，没有理论的创新是不可能持久的，也是不可能成功的。华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新层面，尚未真正进入基础理论研究。人类社会的发展，都是走在基础科学进步的大道上的。以客户为中心美联航不以客户为中心，而以员工为中心，导致他们对客户这样恶劣的经营作风。华为会不会是下一个美联航？每个代表处都要明确“如何以客户为中心”，干部、专家要考核与客户交流的数量与质量。考核是全流程，从机会、获得、交付、服务……。如果每个人不热心见客户，坐而论道，这类人群要从专家队伍和主官队伍退到职员岗位上去。巴塞的火爆与坂田的冷清，标志着华为正在淡化以客户为中心的文化。富了就惰怠，难道是必归之路吗？我们以客户为中心的文化，要坚持下去，越富越要不忘初心。战略预备队战略预备队主要目标是激活整个公司的组织结构与干部、专家。我们的队伍永远要有新生的血液往前冲，而不能干部流动板结化，干部结构老化。华为公司想不死，就要新生，要增强组织的血液循环，给优秀干部专家赋予新能量，然后走上战场、承前启后，英勇奋斗。战略预备队是最重要的转换中介。

任正非的七大管理能力(总6页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除1.以目标为导向，志存高远毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。

他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。

要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。

在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。

因此，他另辟蹊径，吸引客户。

他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。

例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。

这种做法跟与西方公司有很大的不同。

西方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。

华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。

再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此中断。

当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。

而华为却不这么认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为自己有责任去这么做。

得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。

2.灵活应变，愿景驱动任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展成为国际领先企业。

在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。

他的管理有一点至关重要：虽然他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离公司的目标和价值观。

这种领导能力源自他积极主动的态度。