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中国移动员工管理制度
中国移动员工管理制度是指中国移动通信集团有限公司为规范和管理员工行为和工作流程而制定的一系列规章制度和管理措施。
该制度旨在确保员工的合法权益，提高工作效率和业绩，并塑造公司良好的企业文化和形象。
中国移动员工管理制度主要包括以下方面内容：
1. 入职程序和要求：规定了员工入职的流程和条件，包括相关文件的提交、面试和考核等。
2. 岗位职责和工作要求：明确了员工在各个岗位上的责任和工作任务，包括工作目标、工作流程和工作标准等。
3. 薪酬制度和福利待遇：规定了员工的工资、奖金、津贴和其他福利待遇，并明确了薪酬计算和支付规则。
4. 劳动合同和绩效考核：规定了员工与公司签订的劳动合同，包括合同期限、工作时间、工作地点等规定，并制定了绩效考核制度和奖惩措施。
5. 假期制度和休息时间：规定了员工的年假、病假、婚假、产假等各种假期的申请和使用规定，以及每天的工作时间和休息时间。
6. 外出和出差管理：规定了员工外出和出差的程序和要求，包括申请手续、费用报销和安全措施等。
7. 员工培训和发展：制定了员工培训计划和课程，包括技术培训、管理培训和职业发展等内容。
8. 离职和退休管理：规定了员工离职和退休的程序和要求，包括离职申请、手续办理和相关福利待遇等规定。
以上是中国移动员工管理制度的主要内容，具体实施细则可以根据公司的实际情况进行调整和制定。
同时，中国移动还会不断改进和完善员工管理制度，以适应市场的变化和员工的需求。
中国移动柜员工作内容
1、柜台办理：办理各项移动业务套餐、宽带受理、卡号激活等；主动向客户告知、推荐移动的最新业务。
2、电话下单：主动拨打电话给移动用户，向客户告知宽带和套餐新增和升档业务。
3、执行营业服务规范，开展营业推广和客户维系，提高营业服务效能和销售效能。
4.、营业厅主要是开户、过户、补卡，解决顾客提问。
每个柜台都有台电脑，都开了BOSS系统，可查每位顾客的详细资料。
另现移动重点推广的是信息机，即无线固话。
5、早上开早会,转达文件。
6、员工日常管理、员工绩效综合考评、指导。
7、处理刁钻客户投诉。
8、应付各类检查和暗访。
9、处理10086转来的投诉。
10、员工培训,业务学习。
11、员工绩效考核。
12、负责该营业厅的现场管理。
13、营业厅前台营业员培训。
14、处理日常事务，稽核营业员业务受理单等。
浅析组织压力与员工心理援助计划山西公司大同分公司申学峰经济社会的不断发展使人们的生活水平和生活质量得到了极大的提高，但也促使人们的工作竞争日益加剧，生存压力不断加大。
与此同时，人们早已意识到，在现代企业中员工对于组织来说将越来越重要，而传统的激励、福利和其他人力资源手段，很难消除工作给员工带来的在生活和心理健康方面的巨大冲击与不良影响，从而不能有效降低组织的人力成本，以及有效凝聚组织、产生永续竞争力。
在这种现实背景下，研究组织中的压力并因地制宜地开展员工心理援助计划（EAP）就显得尤为重要。
第一部分工作压力已经引起越来越广泛的重视Beehr和Newman（1978）将工作压力定义为：一种源于人与工作的相互作用的、以人的内部变化为特征的情况，这种变化导致人们的心理偏离了正常功能状态。
压力有积极的一面，也有消极的一面。
在早期的研究中，研究者对老鼠进行了试验，结果显示在刺激力与业绩（逃避学习的速度）之间存在着一种倒U关系，这就是著名的Yerkes-dodson法则。
互动理论认为有一种刺激力的最佳水平能够使业绩达到顶峰状态，压力较小时，工作缺乏挑战性，人处于松懈状态之中，效率自然不高，当压力逐渐增大时，压力成为一种动力，它会激励人们努力工作，效率将逐步提高，当压力等于人的最大承受能力时，人的效率达到最大值，但当压力超过了人的最大承受能力之后，压力就成为阻力，效率也就随之降低。
也就是说，适度的压力有助于激发潜能，提高个体和组织的绩效，过度的压力却容易使个体产生焦虑、不适等感觉，甚至影响个体的生理与心理状态，进而给组织造成不良的后果和损失。
1993年3月，国际劳工组织公布了《工作紧张：20世纪的疾病》的调查报告，向各国政府郑重指出：工作紧张已经成为世界通病，它并不局限于“白领阶层”，还直接影响到那些最普通的职业；不仅在欧美发达国家普遍存在，也存在于发展中国家。
据国际劳工组织估计，工作压力所引发的经济索赔、劳动生产率下降、旷工、增加健康保险费用以及溃疡、高血压、心脏病等直接医疗费用，每年给美国带来的经济损失高达2000亿美元。
中国移动KPI考核办法中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版）为了充分贯彻公司整体发展战略，引导企业适应新形势的发展，协同公司发展目标，创造良好的经济效益，实现企业可持续发展，为股东创造更大的回报和价值，结合企业实际情况，特制定本考核办法。
一、考核范围本办法适用于中国移动31 个省、自治区、直辖市公司（以下简称各省公司）。
二、考核指标体系第 1 页共14 页三、考核指标计分方法和标准（一）上市公司整体业绩考核指标整体业绩考核是指对上市公司整体经营业绩状况的考核。
1、净利润（30 分）本指标主要考核公司整体净利润完成情况，按照目标法进行考核计分。
整体净利润目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。
当整体净利润实际完成值不低于目标值时，得30 分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0 分；当实际完成值处于目标值的60%-100% 之间时，线性得分。
2、营运收入（20 分）本指标主要考核公司营运收入完成情况，按照目标法进行考核计分。
整体运营收入目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。
当整体营运收入实际完成值不低于目标值时，得20 分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0 分；当实际完成值处于目标值的60%-100% 之间时，线性得分。
3、总资产报酬率（ROA，30 分）本指标主要考核公司总资产创利能力，按照目标法进行考核计分。
整体ROA 目标值由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。
当整体ROA 实际完成值不低于目标值时，得30 分；当实际完成值低第 2 页共14 页于目标值3 个百分点（含）以上时，得0 分；当实际完成值处于低于目标值3 个百分点至目标值区间内，线性得分。
4、客户满意度（20 分）本指标主要考核公司在客户满意度方面相对竞争对手所保持的领先程度。
客户满意度由各省公司整体综合满意度加权平均得到。
竞争对手客户满意度以中国电信移动客户和中国联通移动客户中综合满意度表现较高者确定。
如何平衡薪酬管理制度中的内部公平与外部竞争力薪酬管理制度是组织中一项重要的人力资源管理工作，它对于吸引优秀员工、激励员工努力工作、保持组织竞争力具有重要作用。
然而，薪酬管理制度中存在着内部公平和外部竞争力之间的平衡问题。
如何在薪酬管理制度中实现内部公平和外部竞争力的平衡，是每个组织都需要思考和解决的难题。
一、内部公平与外部竞争力的含义和重要性内部公平是指组织内部薪酬分配的公正性。
在一个组织中，员工认为自己的薪酬与岗位要求和工作贡献相匹配，与其他同事相比是公平的。
外部竞争力则是指组织的薪酬水平与市场上同类职位的薪酬水平相比较，是否具备竞争力。
内部公平和外部竞争力是薪酬管理制度中不可忽视的两个方面。
内部公平能够增强员工对组织的认同感和凝聚力，提高员工的工作满意度和持续投入度。
外部竞争力则能够吸引优秀的人才加入组织，使组织具备在市场竞争中的优势地位。
二、实现内部公平与外部竞争力的平衡在平衡薪酬管理制度中的内部公平与外部竞争力时，组织可以采取以下几个方面的措施：1. 确立公正的薪酬体系建立公正的薪酬体系是实现内部公平的基础。
组织应该根据岗位的价值和工作贡献来确定薪酬水平，避免出现明显的内部不公平现象。
同时，组织还需要明确薪酬的分配原则，确保员工对薪酬分配过程的透明性和公正性。
2. 引入绩效考核机制绩效考核机制是实现薪酬内部公平的重要手段。
通过建立科学合理的绩效考核体系，将员工的绩效与薪酬直接挂钩，使员工的薪酬与其工作表现相匹配。
同时，绩效考核机制也能够激励员工提高工作效率和质量，提升组织的竞争力。
3. 灵活运用激励手段除了薪酬外，组织还可以采取其他激励手段来增强内部公平和外部竞争力的平衡。
例如，提供培训和发展机会，给予员工更多的晋升和职业发展空间，提供丰富多样的福利待遇等。
这些激励手段既可以满足员工的内在需求，又可以提高组织的吸引力和竞争力。
4. 保持与市场薪酬水平的接轨为了保持组织的外部竞争力，组织需要对市场上同类职位的薪酬水平进行调研和分析，并根据调研结果适时调整薪酬水平。
一、中国移动现行薪酬管理体系评价（余子希）1、现行薪酬管理现实状况（以北京移动为例）中国移动企业目前使用是基于职位，以绩效为导向薪酬体系。
这种薪酬体系建立在职位体系与绩效考核体系基础上,目前从世界范围来看,该体系仍被较为广泛运用。
(l)薪酬设计过程及构造中国移动北京分企业共设置职位有400多种,通过对职位专业知识、业务专长、团体领导、处理问题、影响性质、人际关系技巧等七个要素评估,将每个职位相对价值相近划分为一组归入同一职级,以距离直接发明企业收入和效益远近决定职级高下，中国移动北京分企业将400多种职位分别划分19个职级,分别对应19个薪酬等级。
中国移动北京分企业现行薪酬体系设计过程及工资曲线构造如图1.2和图1.3所示"图1.2图1.3(2)薪酬体系构造：中国移动北京分企业现行薪酬体系构造包括工资!奖金!福利!期权四部分, 如图1.4所示"图1.4(3)工资工资包括固定工资与浮动工资两部分。
固定工资设计遵照如下基本原则:·保障员工基本生活水平。
·各级职级差与市场薪酬曲线相匹配。
·合理拉开薪资宽带范围和带宽上下重叠度范围。
·与经营规模类别挂钩。
各薪等薪级固定工资原则如表1.1所示：表1.1 固定工资原则表单位：元/月浮动工资设计原则：·团体绩效鼓励原则：员工绩效奖金与企业经营业绩及部门绩效挂钩，完毕业绩越好，员工绩效奖金越高。
·个人绩效鼓励原则：员工绩效奖金与本人绩效挂钩，个人绩效完毕越好，其绩效奖金越高，若个人绩效考核周期内考核不称职，取消该绩效周期内绩效奖金评估资格。
·以固定工资作为计算基数。
计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效奖金系数由企业绩效决定,统一合用于所有员工"当企业绩效高时,奖金系数高;反之则反。
(4)奖金奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，年终奖与企业年度经营业绩、部门年度绩效、个人年度绩效成绩挂钩（计算公式:年终奖=固定收入*奖金系数*个人年度综合绩效系数）。
第一章总则第一条为加强中国移动工作人员的管理，提高工作效率，保障公司各项业务顺利开展，根据国家相关法律法规和公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于中国移动全体工作人员，包括正式员工、临时工、实习生等。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，坚持激励与约束相结合，促进公司持续健康发展。
第二章组织架构第四条公司设立人力资源部，负责制定和实施本制度，监督各部门执行情况。
第五条各部门负责人对本部门工作人员的管理负有直接责任，应确保本制度在本部门得到有效执行。
第三章职责与权限第六条人力资源部职责：（一）制定、修订和完善本制度；（二）组织实施员工招聘、培训、考核、晋升等工作；（三）监督各部门执行本制度；（四）处理员工申诉和违纪行为。
第七条各部门负责人职责：（一）负责本部门工作人员的管理和培训；（二）组织实施本部门员工考核和晋升；（三）确保本部门工作人员遵守公司规章制度。
第四章招聘与录用第八条公司招聘工作人员应遵循公开、公平、公正的原则，通过招聘公告、面试等方式进行。
第九条招聘过程中，人力资源部应严格按照岗位要求，对应聘者进行资格审查、面试、笔试等环节。
第十条招聘结果应公示，公示无异议后，办理录用手续。
第五章培训与考核第十一条公司应定期组织员工进行培训，提高员工综合素质。
第十二条培训内容包括公司规章制度、业务知识、技能培训等。
第十三条公司对员工进行定期考核，考核内容包括工作业绩、工作态度、团队合作等。
第十四条考核结果作为员工晋升、调薪、奖惩的依据。
第六章晋升与调薪第十五条公司实行岗位晋升制度，员工晋升需满足以下条件：（一）具备相应岗位所需的专业知识和技能；（二）工作业绩突出；（三）具有良好的职业道德和团队合作精神。
第十六条公司根据员工绩效考核结果，实行岗位调薪制度。
第七章奖惩第十七条公司对表现优秀的员工给予奖励，奖励形式包括但不限于：（一）物质奖励；（二）精神奖励；（三）晋升机会。
第十八条公司对违反公司规章制度、工作失职、给公司造成损失等行为的员工，视情节轻重给予相应处罚，包括但不限于：（一）警告；（二）记过；（三）降职；（四）解除劳动合同。
2023中国移动薪酬管理制度_中国移动薪酬怎么管理中国移动薪酬管理制度一、计件薪酬的计件项并不能把员工全部的劳动成果都体现在计件的项目上，这样让员工对非计件劳动成果的不重视。
并且员工往往会直接关注计件项目计件口径如业务办理的数量，而对业务办理的质量、消耗时间、客户满意度等进行忽视。
营业店长关注的重心也从员工的素质培养、团队氛围营造、营业厅环境整治转变到了盯营业员考核指标、营业员计件薪酬上。
二、配套的顶层设计及组织架构尚未搭建完善，市公司和县市公司对短期运营目标存在矛盾，统一的计件薪酬及考核致使县市公司和区域营销部对一线员工失去了掌控力，业务计件酬金和考核指标的集中使县市分公司对一线缺乏可掌控的有效手段，县市公司一些阶段性指标及短板项无法得到有效的落实和提升。
三、团队凝聚力变差，团队协作意识不强。
市公司及县市公司营业、集团、渠道各条线指标和考核独立管理，各条战线缺乏统一的目标及作战体系。
市公司计件及考核导向的业务不符合一线实际生产需求，如短板业务考核及计件导向性差缺乏，致使一线员工生产积极性不高。
渠道网点、网格经理及销售经理等出于对计件的追求，对于客户服务及客户投诉重视不够并将其分流到营业厅处理，营业厅投诉处理压力大及员工抱怨较多。
四、销售经理、客户经理及营业厅所分别负责的网格优质渠道资源、集团资源及营业厅覆盖资源和客流量不均，统一的计件酬金和考核指标体系致使员工的收入差距拉大，总量不变的计件总额相当于是劫贫济富，不断的拉大了员工之间的收入差距影响员工队伍的稳定，降低了员工满意度从而影响到了客户满意度的提升。
五、总量固定的计件薪酬额度无法适应互联网运营及流量经营转型的需求，业务量的快速增长、短期及中长期目标不一致的矛盾使得业务计件单价被-迫调整，使员工对计件薪酬有一个业务量高单价就低的误区认识。
而对于公司合同制员工和派遣制员工，计件薪酬又是独立进行分配，由于合同制员工人数较少且大都为营业大厅店长收入较高，致使合同制员工的计件无法按照单件业务单价进行核算而是按照积分换算的方式进行，大大降低了合同制员工的积极性。
中国移动绩效考核篇一：17组设计书中国移动绩效考核陈娟目录一、绩效考核体系设计背景分析 (1)（一）选题背景........................................................1（二）公司简介.......................................................1（三）公司主营业务....................................................1（四）企业文化.......................................................1（五）组织结构........................................................2（六）组织战略........................................................2（七）绩效考核现状分析...........................(:中国移动绩效考核).....................2二、绩效考核制度改进.. (3)（一）明确绩效考核目的................................................3（二）遵循绩效考核原则................................................3（三）控制绩效考核流程...............................................4（四）确定分公司关键绩效指标..........................................4三、具体岗位绩效考核方案. (5)（一）集团客户经理绩效考核方案........................................5（二）通信技术中级维护员绩效考核方案..................................7（三）市场经营部经理绩效考核方案.....................................10四、总结................................................................13附表1中国移动集团客户经理绩效指标（现行）..............................14附表2通信技术中级维护员绩效考核表（现行）..............................15附表3市场经营部经理绩效考核表..........................................17参考文献：.. (18)一、绩效考核体系设计背景分析（一）选题背景20XX-20XX年《中国大学生最佳雇主调查》显示，11年来，中国移动通信集团公司始终稳占中国最佳雇主前十强，并且20XX年至今连续七年居排行榜前三名。
显然，中国移动通信对雇员的吸引力离不开它极具激励性和公平性的绩效考核体系,我们决定以中国移动北京公司为例，对其绩效考核体系进行分析和改进。
（二）公司简介中国移动通信集团北京有限公司（简称“中国移动北京公司”）隶属于中国移动通信集团公司，于1999年8月28日注册成立，2000年12月18日在香港和纽约上市成为中国移动通信集团公司全资控股子公司。
目前，“全球通”、“动感地带”、“神州行”等著名服务品牌在首都百姓中拥有良好声誉，客户规模不断扩大。
中国移动北京公司移动通信网络质量和信息服务能力处于行业领先水平，在首都信息化发展进程中，始终发挥着主导作用。
经过几年的跨越式发展，中国移动北京公司已经建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的综合信息服务网络。
（三）公司主营业务公司主要经营移动电话通信业务（包括语音、数据、多媒体等），iP电话及互联网接入服务；具有移动通信、iP电话和互联网网络设计、投资和建设资格。
公司在为客户提供清晰的语音服务的同时，还提供呼叫转移、互联网接入、移动秘书、手机银行、移动梦网等多项服务，并已实现GPRS全面商用，使移动网与数据业务、多媒体业务、iP 电话业务、互联网业务相结合，综合通信能力达到国内同行业领先水平。
（四）企业文化中国移动北京公司秉承“正德厚生，臻于至善”的企业价值观，在网络建设、业务开发、客户服务、品牌塑造中，倡导团队合作与开拓创新，遵循诚信经营的商业伦理，以“客户至上是价值创造的源泉，以人为本是共同发展的基础，创新求实是追求卓越的动力，团队合作是凝聚力量的关键”的理念为指导，承担起“创无限通信世界，做信息社会栋梁”的历史使命，努力实现”成为卓越品质的创造者”的企业愿景。
（五）组织结构图1.1中国移动北京公司组织结构图（六）组织战略20XX-20XX年，公司以“铸就国际领先，实现可持续发展”为目标，全力实施“可持续发展战略。
”中国移动的“可持续发展”是通过与利息相关方的紧密合作，将相关方的期望融入到企业战略中，最大限度地与利益相关方创造和分享价值。
“可持续发展战略”包括：和股东共创可持续价值；和价值链共谋创新发展；和客户共享安心服务；和员工共促和谐成长；和社区共筑美好家园；和环境共赢美好明天。
公司尤其重视通过与员工、客户的合作，提高客户满意度和员工绩效，从而增强公司竞争力，实现客户、员工和公司的共赢。
（七）绩效考核现状分析1、中国移动的绩效考核体系已基本建立，现行绩效考核主要呈现以下特点：（1）重视绩效考核制度的建立，并逐年修订和完善。
（2）目标管理法和关键绩效指标法相结合，为业务人员设置量化的考核指标，但是非业务人员的考核还是以定性考核为主。
（3）以iT技术为支撑，建立数据库，并尝试运用（e-HR）系统进行管理，优化了考核流程，提高了考核效率。
2、公司现行绩效考核体系主要存在以下问题：（1）对绩效考核目的认识存在误区，为考核而考核，缺乏绩效诊断、辅导和反馈。
（2）员工对公司战略目标认识不足，考核没有与公司整体战略目标紧密联系。
（3）考核以财务指标为主，导致员工的短期性行为，影响公司的长期效益。
（4）不同岗位的考核指标大同小异，没有针对各类员工制定相应的考核办法。
（5）考核结果只与薪酬挂钩，没有运用到绩效改进、员工培训和个人发展。
二、绩效考核制度改进（一）明确绩效考核目的为了实现公司的战略目标，中国移动必须针对公司人才的选拔、培养、任用和留任，建立起一套以市场为导向的现代人才管理和激励体系。
特别对于管理、服务、销售、开发和数据多媒体技术的相关工作人员进行有效的培训和激励，以提高团队素质，增强公司竞争力，而这一切都必须以科学、合理的绩效考核体系为基础。
通过设计的绩效出一套具有激励性和公平性的绩效考核体系，可以调动全体员工的工作积极性，提高客户满意度，实现股东价值，提高公司绩效，最终实现公司的战略目标。
（二）遵循绩效考核原则1、突出绩效，量化评价标准。
保证设定的关键绩效指标客观、准确和量化，突出对绩效和工作结果的评价。
2、分层分类，逐级考核。
不同职位和不同等级的员工，绩效考核的内容和侧重点不同，要体现差异性。
3、从实际出发，确保考核公平、公正。
考核过程中，以事实为依据，加强沟通，增强考核的透明度和公正性。
4、突出重点，便于操作。
选择对实现公司战略目标极为重要的关键绩效指标，并将个人目标、部门目标、公司目标紧密联系在一起，确保公司整体目标的实现。
5、考核结果与人力资源管理其他环节结合。
考核结果运用于绩效改进、薪酬发放、员工晋升、员工培训与个人发展，起到有效激励员工和提高公司绩效的作用。
（三）控制绩效考核流程图2.1公司绩效考核流程图（四）确定分公司关键绩效指标根据公司战略目标，运用平衡积分卡的思想，从财务、客户、内部流程和学习成长四个维度确定分公司的KPi，以指导和评价分公司的日常工作。
篇二：20XX年中移动明年KPi考核趋势再也不用养卡了：中移动明年KPi只有三个近日了解到，由中移动集团财务部牵头制定的新KPi考核办法，将在这月集团年终工作会之后正式下发。
新版考核最大亮点是，将从20XX年的36个细项，减少到收入、利润率和EVa三个主要指标(不含管控扣分项目)，其中收入是考核新增收入行业份额，这意味着中移动不再追求绝对的、没有参照物的增长!各省公司也无需再为一大堆过程性指标而忙乎了，以始为终，只要能赚到钱就行。
还有一个喜大普奔的好消息是，将不再公布31省分公司的绩效排名了!这个调整，对当下面临内忧外患的中移动来说，虽非立竿见影的猛药，也是绝对的治愈系。
从20XX年深化考核以来，中移动管理全班的规则是，31个省公司每年一次大考，作为评定各项绩效的唯一标准，还要张榜公布成绩和排名，搞得这31个学生都非常紧张，生怕自己考不及格或排名落后。
以各种增长为主要目标的考核，成就了中移动一家独大的局面，带着电信联通也跳到坑里，也制定了各种变形的KPi，只是指标体系没有移动那么复杂。
相比移动30多个细项，联通每年大约是三大类指标和十余个小指标，电信有用户数、收入、利润等十多个指标。
这里面也有很大一部分是过程性指标。
所以说，三个运营商省分公司的苦逼是一样一样儿的，一年到头都要为这些指标拼命，否则扣工资、扣奖金甚至降级、在全集团被打脸等等后果就会接踵而来。
其实总部设立新增用户、存量用户保有，网络利用率等这些过程指标，也是好心，目的是为了指导省公司方向，规避经营中的风险。
但在考核压力下，什么指标都有办法破解，比如说每个月底和年底的“突击增长”，“上月开户、下月销号”这样的“技术式增长”，出现了半数用户月支付额小于1元、集中异网拨打把对手基站打瘫的奇葩事件，更可怕的是曾经在数据业务上产生了庞大的利益输送。
可以说，三大运营商各分公司在KPi指标上的小动作已经是集体行为，KPi已逐渐失去奖优罚劣的能效。
根据中移动内部统计，从20XX 年以后，各省公司KPi得分已经接近重合。
但各省还是依旧要为这无意义的KPi投入不少资源，包括把压力放大地向基层传递，电信联通出现了全员营销，市场竞争也不可避免地陷入了价格战等低层次无序状态。
因此这次中移动将精简KPi指标的消息，引发了三大运营商内部的一致叫好，电信联通人还有点儿羡慕嫉妒恨的意思，呵呵。
那么究竟这次精简KPi，会对中移动产生哪些影响呢?·把经营自主权交给前线，回归企业经营本质，真正向客户为中心靠拢。
总部不以寻找存在感而指挥前线，抽出时间考虑战略、规则制定、资源协调等。
·所有省公司都会考虑如何赚钱，成本补贴项目会急剧萎缩，考核EVa 就要多考虑赚钱的新项目，比如大数据之类。
