【工具】2006太和薪酬顾问公司的薪酬数据收集工具

价值创造－价值评价－价值分配＝良性互动作者：汪钰来源：《职业》2005年第01期B企业为某汽车集团的重要生产基地(分公司),在汽车制造业日趋激烈的竞争中,该集团进行了新的战略部署和规划,预计至2005年,B企业将形成集冲压、焊装、涂装、总装和发动机生产线于一体的现代化汽车城,为今后整车和发动机生产成本的降低奠定基础。

因此,B企业迫切需要摆脱旧观念和体制,建立一套有效的选人、用人管理体制,赢得公司在市场竞争中的优势。

问题诊断与分析通过对B企业进行问卷调查及访谈,专家从组织结构、组织文化、运行控制、人力资源规划、人力资源配置、员工培训、职业发展、业绩管理和薪酬激励等方面进行了全面的诊断与分析,发现B企业存在大多数国企都存在着的问题。

如部门职能定位不明确,或者部门的一些关键职能缺失;“小社会”、“人情化”的文化特征使得员工对薪酬差距拉得太开认同程度不高;运行控制执行不佳;缺乏人力资源管理总体战略和总体规划;职位设置及人员编制不够合理;很少有外部招聘,不利于优秀人才的引入;缺少员工职业发展规划和相应的辅导,晋升通道单一;尚未建立科学、合理的业绩管理体系;岗位薪酬层级没有拉开,未向关键岗位/骨干人员倾斜,在奖金分配上倾向平均主义,缺乏激励性。

总体思路与目标通过对B企业现状的诊断分析,并参考了一些先进汽车企业的做法,太和顾问确定了此次B 企业改革的总体思路与目标:为B企业构建专业化、制度化的管理平台,实现管理优化,同时重塑新的价值理念,形成以“价值创造-价值评价-价值分配”为基础的良性互动效应,以上两个层面的关键问题之间类似“硬件”和”软件“的关系,相辅相成,相互补充,促进B企业向现代企业转变。

导入新的薪酬支付理念。

确立“为岗位价值付薪、为个人技能付薪、为业绩表现付薪”的薪酬支付理念,理顺分配关系,合理拉开差距,有效吸引、保留和激励优秀人才。

建立新的职位价值体系。

通过组织设计、职位重新设置、梳理、明晰职责权限和价值评估，构建新的职位级别体系,弱化原有的职务级别概念，突出不同职位之间责任与贡献的差别,实现以岗定薪、岗变薪变,合理拉开薪酬差距,达到真正的内部公平。

东南融通公司人力资源管理咨询项目————访谈记录注意事项：本文件仅供北京外企太和企业管理顾问有限公司东南融通项目团队内部使用。

项目团队任何成员未经项目经理允许，不得将本文件中的任何内容告知客户方任何人员以及非客户方人员。

太和顾问东南融通项目团队外任何人员只有在经申请批准后方可查阅本文件内容。

（一） 访谈基本信息（二） 访谈要点记录1、 公司在96年7月1日成立，当时有30几人一起出来创业。

第一年的业务集中在硬件服务这一段，第一年销售额就达一亿元。

但是生意都是短期的，主是在一年以内。

2000年后，发现系统集成的价值变小了，于是转型到软件服务公司。

当时也定义了职级。

2001年，当时战略还不够明确，有部份职业经理人加入公司，当然在企业文化方面出现了一定冲突。

因此在2002、2003年，有小部份企业的老员工离开了公司；2、 在2001年，我们制订了企业内部退休制度。

2002年，我们成立了专职对内的研发中心，先后投入了几百万的研发资金。

2003年在金融领域的利润率达到50%以上，同时开展了小型的并购。

后来提出了泛金融的概念，涉足到财政、工商、政府等领域。

2004年开始资本重组，计划上市。

后来吸收了风投1000万，老虎基金共4800万美元；3、 在人力资源管理方面，由MERCER 提供了薪酬调查与咨询服务。

2004年规范了职位体系，2006年出台了第二版，2007年实施。

同时对于员工激励方面也进行了调整。

公司因为有股份期权，这个比薪酬本身的激励有更重的份量；保密4、2006年想引入胜任力模型，但是因为机会不成熟，所以直到2007年才推行这个项目。

引入胜任力模型的想法，主要是：公司看待员工有不公正不公平的现象存在。

一方面是绩效评估方面出现了不公正，另一方面是员工入职前能力的评估出现了不公正。

有些员工入职的薪酬水平是基于公司需求、市场供应状况以及个人的谈判水平来确定，所以不公平。

因此，公司目前更多的只是在入职时进行了能力评估，而之后的考核没有很好地量化以及没有及时的考核，只是在项目中根据项目经验来进行评估。

地区城市薪酬差异系数报告2021年度中国大陆地区城市薪酬差异系数报告发布。

该报告旨在帮助企业更准确了解全国各地的薪酬水平及其差异，以便制定更具针对性的薪酬政策。

城市薪酬差异系数（CDI）是一个重要概念，它可以帮助企业更好地根据当地实际情况制定薪酬方案。

由于不同城市的生活水平存在较大差异，单位货币的实际购买能力也存在差异。

因此，制定薪酬政策时必须考虑本地实际情况进行调整。

城市薪酬差异系数的计算方法是根据太和顾问每年在中国大陆地区进行的薪酬调研数据为主要依据，同时考虑了国家、各城市、各地区统计局公布的社会平均工资以及一些反应城市经济发展水平的指标，例如国内城市GDP、各地区居民消费价格指数、社会消费品零售额、城镇居民人均可支配收入、城乡居民储蓄年末余额、职工工资总额等。

最终选取了8个指标作为计算依据。

太和顾问将北京设定为基准薪酬水平城市，其他城市、区域将以北京为参考依据进行对比计算，从而得出当地的薪酬差异系数。

当然，太和顾问也可以根据企业的实际需要，以企业要求的城市设为基准薪酬水平城市，从而计算出城市薪酬差异系数。

因此，城市薪酬差异系数的计算公式可以理解为FCDI=f(Xi)。

这个公式可以帮助企业更好地了解不同城市的薪酬水平及其差异，以便更好地制定薪酬政策。

根据城市薪酬差异系数，企业可以更好地了解各城市的经济发展状况，为制定薪酬方案提供参考。

例如，一家总部设在上海的制造企业想在西安建立分厂，可以参考西安地区的薪酬差异系数，制定适合当地的薪酬水平。

同时，企业也应该考虑自身的付薪理念、成本支出以及该行业在当地的整体付薪水平，综合制定科学合理的薪酬方案。

将市场薪酬调研报告与城市薪酬差异系数结合应用，可以更有效地进行薪酬定位。

企业可以使用城市差异系数将某一城市的薪酬水平转换到其他城市，与本企业在其他城市的薪酬水平进行对比，快速且相对准确地进行市场比较。

此外，城市薪酬差异系数也可以为全国性薪酬报告的定位提供参考。

2024年公司薪酬调查报告总结公司薪酬调查报告(7篇)在如今社会，报告的用途越来越大，要注意报告在写作时具有一定的格式。

写报告的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？这里我整理了一些优秀的报告范文，有所帮助，下面我们就来理解一下吧。

公司薪酬调查报告总结公司薪酬调查报告篇一在经历了四年的低迷状态后，it行业的薪酬出现了回热的迹象，由于电信领域高增长的势头不减、无线增值业务的异军突起、互联网整体上升的拉动，it行业的薪酬止跌回热。

但是潜躲在这股热流下面的冷流仍然让人觉得有些冷：工作压力的增加大而薪酬增加的幅度小、职业风险和职位风险使得it职员心态复杂；专业技术职员受职业困乏感和枯竭感缠绕，高级职业经理人辗转在it与非it之间难以抉择；裁员的压力使得低层it职员心态惶恐；宏观经济形势的不良使得it 职员的薪酬之路仍然坎坷。

小米是清华计算机系研究生，往年十一月底左右，就顺利地与ibm签了约，到这家著名的it公司做售前技术支持。

谈到找工作的历程，他一脸轻松，往年暑假他在ibm进展了两个月的实习，公司就有意录用，与公司顺利签约，起薪6000元。

固然大多数的毕业生都没有小米这样幸运，但要在it公司找到一个相对满足的工作并不难。

记者对清华大学、北京航空航天大学和北京理工大学345名毕业生发放了调查问卷，截止到5月中旬，已经找到工作并签约的占到62%。

以北航为例，该校电子信息系本科毕业生432人，除往继续读研学生外，1/3左右的学生往了软件、硬件、系统集成等it公司。

该校负责学生分配工作的马坤老师对记者说：“目前没有签约的不到十个人，他们手中都有几家单位在比较、挑选，没有人向我抱怨工作很难找。

”记者从计算机学院老师处理解到，该校本科生的均匀薪酬在3000元，与往年同专业的工资相比，小幅上升，往年的薪酬大约在2500元左右。

大学毕业生的就业与薪酬状况直接反映了这个行业的开展速度和景气指数。

it行业职员的薪资从20xx年之后，就逐渐往下走，20xx~2024年是it行业全面低迷时期，部分企业薪资增长率接近于0%，但是，到20xx年年底，整个行业薪酬呈现出止跌回热的状态。

人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具薪酬等级设计及工资标准计算表（示例）说明：以下分别为“各岗位所对应的薪酬等级的薪点值”以及“各岗位对应的年薪”，其中数值以及薪酬等级设计为模拟数据以及参考示例，企业应根据自身实际情况对其中的标准值、薪酬等级设计、以及级差进行相应的调整。

标准值以“等级六”第1序列中数值为基准，并按不同级差得出不同序列的标准值，然后按照不同等级得出相应的薪资标准。

（内含自动计算公式）表一： 各岗位对应薪酬等级的薪点值级差为1.2级差为1.25级差为1.3级差为1.35级差为1.4级差为1.45级差为1.5级差为1.6级差为1.8 1序2序3序4序5序6序7序8序9序10序125%等级十一2503003754886589211336200432065771 120%等级十2402883604686328851283192430785541 115%等级九2302763454496058481229184429505310 110%等级八2202643304295798111176176428225079 105%等级七2102523154105537741122168326934848 100%等级六2002403003905277371069160325654617 95%等级五1902282853715007001015152324374386 90%等级四180216270351474663962144323094155 85%等级三170204255332448627908136321803925 80%等级二75192240312421590855128320523694 75%等级一90180225293395553802120219243463表二：各岗位对应的年薪1序2序3序4序5序6序7序8序9序10序125% 6.012等级十一18000216002700035100473856633996192144287230860415547 120% 6.012等级十17280207362592033696454906368592344138516199463398926 115% 6.012等级九16560198722484032292435946103288496132744212391382304 110% 6.012等级八15840190082376030888416995837884649126973203157365682 105% 6.012等级七15120181442268029484398035572580801121201193922349060 100% 6.012等级六14400172802160028080379085307176953115430184688332438 95% 6.012等级五13680164162052026676360135041873106109658175453315816 90% 6.012等级四12960155521944025272341174776469258103887166219299194 85% 6.012等级三1224014688183602386832222451116541098115156985282572 80% 6.012等级二1152013824172802246430326424576156392344147750265950 75% 6.012等级一1080012960162002106028431398035771586572138516249328版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司。

北京外企太和企业管理顾问有限公司1薪酬建议书北京外企太和企业管理顾问有限公司2二、 薪酬项目简介北京外企太和企业管理顾问有限公司3三、 岗位薪酬制定标准1. 数据选取标准在进行薪酬数据报告的应用过程中，我们建议XX 客户能够根据公司的实际情况从报告中选取有针对性的薪酬数据进行使用。

在太和顾问提供的薪酬报告中，主要由两部分内容对于市场的薪酬水平进行了详细的分析。

这两部分分别是：“市场薪酬整体状况分析”和“岗位薪酬水平分析”。

两个章节的内容分别从宏观变化趋势和中观岗位水平对薪酬进行了不同层面的分析。

在薪酬福利报告中，太和顾问提供了样本充分的岗位薪酬信息。

XX 客户在制定公司薪酬时，可以参考相关的岗位薪酬水平。

但是由于各个组织中岗位的工作职责具有一定的特殊性，将贵公司的所有岗位完全匹配到报告中涉及到的岗位上的可能性不大。

针对这种情况，在设定岗位薪酬的过程中，XX 客户可以参考岗位的职位等级从市场趋势中选择合适的数据。

做出这一建议的原因在于同样等级（或称职位等级）的岗位要求在岗者承担近似的责任，向公司提供近似的贡献，并具有类似的能力，根据内部公平的原则，任职者的薪酬应该有共同的变化趋势。

我们的薪酬建议都将根据这一原则作出。

2. 确定薪酬口径在太和顾问的薪酬数据报告中，我们主要通过四个主要的薪酬口径对于市场的薪酬特点进行描述和分析，这四个薪酬口径分别是：年度基本现金收入总额、年度固定现金收入总额、年度现金收入总额和年度总薪酬。

四项薪酬口径的计算关系如下所述：年度固定现金收入总额＝年度基本现金收入总额＋年度补贴总额 年度现金收入总额＝年度固定现金收入总额＋年度变动收入总额 年度总薪酬＝年度现金收入总额＋年度福利总额确定薪酬口径的工作主要是根据公司所处的发展阶段和薪酬战略，规定在制定薪酬政策的过程中主要参考的薪酬口径。

通过上面的计算关系，我们可以发现，在计算年度现金收入总额和年度总薪酬的过程中，我们已经将员工的业绩因素考虑到薪酬水平之中。

薪酬结构设计—理论与实操心得科学的薪酬结构设计一般来说需要经过以下步骤：薪酬政策确定（略）、岗位价值评估、职位等级设计、薪酬等级设计、薪酬结构设计，下文将这一路径划分为二个阶段来探讨：一、薪酬结构设计的前言这一部分主要包括如何将岗位评估得分划分为职位等级、薪酬结构设置的方法论以及薪酬曲线的获得：1、职位（岗位）等级设计：一般来说，利用因素评分法获得的企业内部职位（岗位）评估得分体现了职位的相对重要性;薪酬结构设计就是对建立起来的职位等级进行定价的过程;一个规范的企业薪酬结构设计要从二方面思考：其一是如何形成职位等级，其二就是如何确定薪酬结构.在获得的企业内部职位（岗位）评估得分后，首要实现“评估得分"（薪点数）与“职位等级”的对应转化,即获得企业的职位分布层级。

最简单的方法就是假设各职位等级的点数配置（点值差）是一致时，则可以按照平均点数进行切割：W=【（最高点数－最低点数）－ (G － 1）】÷GW：每个等级中的点数配置G：期望的等级数目“最高点数”与“最低点数”是指岗位评估分数的最大值与最小值。

通常的做法是结合岗位评估的得分分布以及企业的实际情况来为各职位等级配置点数范围，且点数分配（点值差）常常是随等级的增加而变大,比如在深圳某科技公司公司项目中,34级的点值范围为“111—130”，点数分配为20分；55级的点值范围为“891—940”,点值分配为50分。

2、薪酬结构设计方法论:鉴于我们所做的薪酬设计项目中，多数采用了“工作评估”来对企业内部各岗位的相对价值进行了评估，下面主要讲述“基准职位定价法”.基准职位定价法:即利用基准职位的市场薪酬水平和基准职位的工作评价结果,根据企业薪酬政策，调整职位的薪酬水平，建立本企业的薪酬政策线，进而确定薪酬等级。

该法较好地兼顾了薪酬的外部竞争与内部的公平性，适合于应用到比较规范和市场相关性强的企业。

3、薪酬曲线（薪酬政策线）的设计薪酬曲线是企业薪酬结构形态的集中表现，它由每个薪酬等级的中位值（中位值的中点)所构成的一条曲线。

中国企业七大“薪”事(一) “薪酬、心愁，白了少年头。”眼下正是许多公司为即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。本行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市场面临着什么样的问题？公司的薪酬战略该如何制定？这恐怕是公司领导者关注的大问题。中国经营报结合北京外企太和的薪酬调查，总结了企业薪酬管理中的七大问题，希望能为企业在制定明年的薪酬计划时提供借鉴。

近日，北京外企太和企业管理顾问有限公司发布了新的年度薪酬报告，报告共涉及43个行业。报告指出：中国的企业普遍存在薪酬结构不合理的状况，这其中包括了“员工浮动收入占总薪酬比例过低(总薪酬即企业对员工付出的总成本)”，以IT行业为例，浮动收入只占总薪酬的4%。而对外资企业所作的调查，该数据为10%。

除此之外，北京外企太和在调查中发现，“高层管理人员的薪酬是否合理？高薪是否能够买来高绩效？金手铐生锈，股权、期权需要重新检讨？”等等“薪”问题，使企业管理者显得“薪”事重重。

No.1薪酬不公引起人员流失 在企业的人员流失中，由于对薪酬不满而引发流失是比较普遍的。“员工因为薪酬问题而离职不外乎就是觉得薪酬不公平。”北京外企太和企业管理顾问有限公司高级顾问贾怡说，她认为：企业薪酬的制定一般会遵循两个原则“对外有竞争，对内要公平”，而且第二点对员工心态的影响要大于第一点。

因此，贾怡建议：每个公司在制定自己的薪酬制度的时候，最好了解市场薪酬水平，再来调整本公司的薪酬策略。其次，制定公司薪酬制度，必须进行工作分析和岗位评估，根据公司不同部门、不同职位的要求不同制定出薪酬标准。

但如果公司目前的薪酬制度难以满足员工的要求，而员工的某一方面能力是公司非常需要的，破例加薪可能引发其他员工的不公平感，该如何解决？贾怡提出：交给员工一些特别的工作任务，如果员工能够出色完成，便可在员工中间树立一定的形象，这样升职加薪也就顺理成章了。