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人力资源绩效考核绩效考核是企业管理中的重要环节，对于人力资源的发展和管理具有至关重要的作用。
本文将从员工评估的目的、方法和标准等方面探讨人力资源绩效考核的重要性和实施方式。
一、绩效考核的目的绩效考核作为一种管理工具，旨在评估员工的工作表现，提供改进机会，并建立有效的激励机制，激励员工实现卓越绩效。
通过绩效考核，企业能够明确员工的职责和目标，并为员工提供个人和职业发展的方向。
同时，绩效考核也有助于提高员工的工作积极性和凝聚力，促进良好的团队合作氛围。
二、绩效考核的方法1.目标管理法目标管理法通过设定明确的目标和指标，对员工完成的任务进行评估。
这种方法注重结果导向，能够激发员工的自我管理和主动性，提高工作效率。
同时，目标管理法也能够为员工提供明确的反馈，帮助他们了解自己的工作表现，进而进行调整和改进。
2.360度评估法360度评估法是通过多个评估者对员工进行全方位评估。
评估者包括直接上级、同事、下属以及员工自评。
这种方法能够提供全面的反馈和多维度的评估结果，减少评估者的主观偏见。
通过360度评估法，员工能够了解自己在不同角度下的表现，更好地发现自身优势和改进空间。
3.行为记录法行为记录法是通过观察和记录员工在工作中的行为和表现来评估其绩效。
这种方法不仅能够客观地反映员工的工作实际情况，还能够帮助员工自我认知和改进。
行为记录法强调对员工的具体行为进行评估，而非基于主观判断。
三、绩效考核的标准绩效考核标准应该根据企业的具体情况和岗位要求进行制定，要符合科学、公正、公平和可操作的原则。
以下是一些常见的绩效考核标准：1.工作成果与质量考核员工工作完成的成果和质量是否符合要求，包括工作结果的效益和价值，是否按时完成任务等。
2.工作能力和技能考核员工的专业能力和技能水平是否达到要求，包括专业知识的掌握程度、工作技能的运用情况等。
3.工作态度和团队合作考核员工的工作态度和对团队合作的贡献，包括工作态度是否积极、与他人的沟通协作情况等。
人力资源管理中的绩效考核方法绩效考核是人力资源管理中非常重要的一个环节，它可以为企业提供有力的数据支持以评估员工的工作表现，并针对性地制定培训计划和激励措施。
本文将介绍人力资源管理中常用的绩效考核方法，并给出详细的步骤和分点解析。
一、360度评估法1. 什么是360度评估法：360度评估法是指通过多个渠道收集员工的工作表现数据，包括来自领导、同事、下属和客户的评价意见。
2. 步骤：a. 确定评估指标：指定评估指标和标准，包括工作态度、工作质量、工作效率等。
b. 选择评估人：选择评估人员，包括上级领导、同事、下属和客户。
c. 收集评估数据：通过问卷、访谈等方式，收集评估人对被评估员工表现的评价意见。
d. 统计和分析数据：对收集到的数据进行统计和分析，得出评估结果。
e. 反馈和改进：将评估结果反馈给被评估员工，并制定改进计划。
二、关键绩效指标法1. 什么是关键绩效指标法：关键绩效指标法是指根据企业的战略目标和工作岗位的要求，确定关键绩效指标，并通过评估员工在这些指标上的表现来评价其工作绩效。
2. 步骤：a. 确定关键绩效指标：明确企业战略目标，根据工作岗位的职责和要求，确定关键绩效指标。
b. 设定目标和标准：为每个绩效指标设定目标和标准，明确期望的达成程度。
c. 收集数据：通过日常观察、工作记录等方式，收集员工在关键绩效指标上的数据。
d. 统计和分析数据：对收集到的数据进行统计和分析，得出评估结果。
e. 反馈和改进：将评估结果反馈给被评估员工，并制定改进计划。
三、管理 by Objectives (MBO)法1. 什么是MBO法：MBO法是指通过制定明确的目标和指标，让员工自主制定工作计划和目标，并根据实际表现来评估其绩效。
2. 步骤：a. 制定目标和指标：与员工一起制定明确的工作目标和指标，并确保目标符合企业战略。
b. 制定工作计划：员工根据制定的目标和指标，制定自己的具体工作计划。
c. 定期跟踪和评估：定期跟踪员工的工作进展和完成情况，并评估其达成程度。
人力资源管理之绩效考核一、概述;绩效管理是企事业组织人力资源日常管理中，最为重要的工作之一，也是人力资源管理过程中最为核心的环节，绩效管理不是简单的对绩效结果你评价，它既是一个指标体系,也是一个控制过程，在企业战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对对组织系统进行效率和结果控制与掌握，以保证战略目标的实现。
根据既定的目标对员工的工作结果作出评价，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制定绩效计划，进行绩效考核以及实施绩效沟通等活动。
绩效一般包括两个方面的意义：一方面是指员工在工作方面取得的业绩,成效和效果；另一方面是指员工日常工作中表现的行为，态度和能力。
所以绩效考核是指对员工对工作任务完成的程度和效益，以及担任更高一级职务的能力和潜力，进行有组织的客观的考核和评价的过程。
绩效管理管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功达到目的管理方法.是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上寄希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步等。
通过有效的管理途径即可以实现个人价值，又可以提升管理的水平,还可以促进企业的效益。
绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个信号,一个促进工作改进和业绩提高的信号。
二、原则；1、明确、公开的原则明确公开原则就是要求最大限度的减少绩效考核的神秘感，包括考核方法、考核标准、考核程序及考核结果等方面,务必做到公开、明确，只有这样才能尽可能保证公平公正。
2、公平、公正的原则考核的评定一定要坚持公平公正的原则，因为只有这样才能激发员工的上进心.对于绩效高的员工要给予高的回报，并且提供晋升的机会，而对于绩效低的员工，则采取降职、调职等措施。
3、客观准确原则在制定绩效考评标准时,应从客观的原则出发，坚持定量与定性相结合的方法，建立科学实用的绩效指标评价体系。
引言：绩效考核是人力资源管理中的重要环节，它旨在评估员工在工作中的表现和达成目标的能力，帮助企业提高整体工作效率和员工的职业发展。
本文将从绩效考核的目的、重要性和实施方法等方面进行详细阐述，希望能为读者提供有益的信息和建议。
概述：绩效考核是企业管理中不可或缺的环节，通过对员工的评估，可以及时发现问题，为员工的职业发展提供指导，并帮助企业提高整体绩效和竞争力。
绩效考核的目的是建立一个公平公正的评估体系，激励员工持续进步，促进员工个人与企业目标的协调。
正文内容：1.绩效考核的目的1.1评估员工的工作表现1.2识别和奖励高绩效员工1.3发现和解决工作中的问题1.4促进员工的职业发展1.5改善组织绩效和竞争力2.绩效考核的重要性2.1激励员工持续努力2.2识别和解决问题2.3发现和培养潜力员工2.4提高工作效率和绩效2.5提高员工满意度和减少员工流失率3.绩效考核的实施方法3.1设定明确的指标和目标3.2充分沟通和培训3.3定期进行绩效评估和反馈3.4实施奖惩机制3.5不断改进和完善考核体系4.绩效考核中的挑战与解决方案4.1主观评价和偏见问题4.2指标设置不合理的问题4.3绩效考核过程中的沟通问题4.4如何处理绩效低下的员工4.5绩效考核结果的使用和公正性5.绩效考核的案例分析5.1基于OKR的绩效考核实践5.2采用360度反馈的绩效考核模式5.3绩效考核与薪酬激励的关系5.4绩效考核在团队管理中的应用5.5绩效考核在跨国公司中的挑战和解决方案总结：绩效考核在人力资源管理中起着重要作用，通过评估员工的表现和达成目标的能力，能够发现问题、激励员工、促进发展，并提高企业的绩效和竞争力。
为了有效实施绩效考核，企业应明确目标、合理设定指标、定期评估和反馈，并不断完善考核体系。
同时，需要解决主观评价、沟通和公正性等问题，并借鉴相关案例经验。
通过绩效考核的有效实施，可以激励员工持续进步，提高企业的整体绩效和员工的职业发展。
人力资源管理的关键绩效考核指标有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。
而关键绩效考核指标（KPI）则是衡量人力资源管理成效的重要工具。
通过明确和跟踪这些指标，企业能够更好地评估人力资源部门的工作表现，发现问题并及时改进，从而提升整体的组织绩效。
那么，人力资源管理中究竟有哪些关键绩效考核指标呢？一、招聘与入职1、招聘周期招聘周期是指从职位发布到新员工入职所花费的时间。
较短的招聘周期意味着企业能够迅速填补职位空缺，减少业务中断的风险，并节省招聘成本。
一般来说，不同职位的招聘周期会有所不同，但都应该有一个合理的目标范围。
2、招聘质量招聘质量可以通过新员工在试用期内的绩效表现、留存率以及与团队的融合程度来衡量。
高质量的招聘能够为企业带来优秀的人才，他们能够快速适应工作环境，为企业创造价值。
3、招聘成本招聘成本包括招聘渠道的费用、招聘人员的时间和精力成本等。
控制招聘成本对于企业的资源有效利用至关重要。
4、入职流程满意度新员工对入职流程的满意度反映了企业在入职环节的组织和服务水平。
一个顺畅、高效且温馨的入职流程能够让新员工更快地融入企业，增强他们的归属感和忠诚度。
二、培训与发展1、培训计划完成率培训计划完成率是指实际完成的培训课程或项目与计划中的培训课程或项目的比例。
它反映了企业培训计划的执行情况。
2、培训效果评估通过对员工在培训后的知识、技能和态度的变化进行评估，来衡量培训的效果。
例如，通过考试、实际操作、绩效提升等方式来检验培训的成果。
3、员工发展计划的实施情况关注企业为员工制定的个人发展计划是否得到有效实施，员工是否在职业发展道路上得到了应有的支持和引导。
4、内部晋升率较高的内部晋升率表明企业能够有效地培养和发掘内部人才，为员工提供了职业发展的机会，同时也有助于保持员工的积极性和忠诚度。
三、绩效管理1、绩效评估的准确性绩效评估的准确性是指评估结果能够真实反映员工的工作表现。
人力资源管理中的绩效考核绩效考核一直是人力资源管理中的重要组成部分。
对于企业而言，通过科学严谨的绩效考核，可以实现员工的素质提升、激励员工的工作动力、提高员工的工作质量和效率、推动企业的发展进步等多方面的目的。
1、企业中的绩效考核在企业中，绩效考核的目的主要有两个方面：其一是对员工进行绩效评估，以达到激励和促进员工发展的目的；其二是对企业整体绩效进行评估，以便提高企业的运营效率。
对于员工而言，绩效考核可以有两种形式，一种是常规绩效考核，即以工作成果和工作态度为主要依据，对员工的工作进行评价；另一种是个人发展绩效考核，主要是对员工的能力、职业素养等进行评价。
对于企业而言，绩效考核的主要目的是为了提高企业的运营效率和效益。
通过绩效考核，企业可以掌握员工的工作态度、工作能力和工作优劣势，从而针对性地采取措施和制定目标，达到提高企业整体绩效的效果。
2、绩效考核的设计原则在进行绩效考核时，需要遵循以下几个原则。
（1）科学性与客观性绩效考核需要建立在科学的基础上，而考核结果需要尽量客观。
考核指标应当量化化、公正、客观地评估员工的工作表现，以保证考核结果的科学性、客观性和公正性。
（2）一致性与系统性绩效考核需要建立在统一、一致、系统的考核体系之上，以确保考核的高效和有效。
在这个过程中，不同岗位的考核指标应当有所区别，但整个考核体系应当是充分协调、相互衔接并具有一致性。
（3）目标性与可操作性绩效考核需要有明确的目标，而指标需要具有可操作性。
在设定绩效考核目标时，应当针对性地考虑员工个性、职位特点和工作实际情况，以确保考核目标的时效性、实效性和可操作性。
（4）灵活性与创新性绩效考核需要在一定程度上体现出灵活性和创新性。
考核指标和方式可以随着企业的运营和发展变化而自由调整和创新，以确保绩效考核体系的有效性和适应性。
3、策略性的绩效考核在企业进行绩效考核时，应该有一个统一的指导思想和实施策略。
对于绩效考核的设计和实施，应当在以下几个方面加强策略性的思考和考虑。
人力资源管理的绩效考核人力资源管理的绩效考核是现代企业中非常重要的一项管理活动。
它通过对员工在工作中所表现出来的能力、水平、实绩以及工作态度等方面进行评估和检验，旨在帮助企业判断员工是否能够胜任当前职位，及时发现存在的问题并加以解决，提高员工的工作效率和个人绩效，同时也促进了企业的持续发展。
本文将从绩效考核的目的、方法和程序等多个方面进行探讨。
一、绩效考核的目的绩效考核的主要目的是帮助企业和员工共同更好地实现个人和组织的目标。
从员工的角度来看，绩效考核既是一种日常管理方式，也是员工个人成长和职业发展的重要机会。
通过考核和评价，员工可以清晰地了解自己的工作表现和进步方向，同时也在工作中掌握更多的技能和经验。
从企业的角度来看，绩效考核可以帮助企业评估员工的能力和工作业绩，为企业的运营和管理提供依据，同时也可以激励员工持续提高自身的工作绩效和人际交往能力，为企业的业务拓展和发展创造更大的商业价值。
二、绩效考核的方法绩效考核的方法有多种，主要包括目标管理、360度评估、绩效对比法等。
目标管理是通过与员工共同制定目标和行动计划，来引导员工在完成日常任务的基础上，更有目的地、更有计划地追求更高的绩效和成果。
360度评估是指在考核时不仅要考虑领导对员工的评价，也要考虑员工和员工的同事之间的评价，从多方面全面评价员工的工作表现和技能水平。
绩效对比法则是建立在员工间绩效相对等级的基础上进行的考评，通过对员工的工作业绩和技能进行量化比较，最终确定员工的绩效等级。
此外，绩效考核的方法还包括自我评估法和财务产出法等。
自我评估法是指让员工自己对自己的工作表现进行评价，通常在完成一项重要任务之后进行，通过让员工自己思考整个过程，发掘自己的优点和不足之处，从而更好地改进工作方式和提升工作效率。
财务产出法是指通过分析和计算员工对企业的产出和贡献，来评估员工的工作绩效。
这种方法可以帮助企业更加清晰地了解员工的业务水平和贡献价值，同时还可以激励员工不断提升自身的贡献能力。
人力资源管理的绩效考核方法1.360度评估法360度评估法是一种比较常用的绩效考核方法，它包含自评、上级评、下级评和同事互评四个维度，从多个角度评估员工的工作表现。
通过集思广益，综合评估可以更客观全面地了解员工的工作表现，避免个人偏见或主观评价。
2.关键绩效指标法关键绩效指标法是指根据具体岗位的工作职责和目标，制定明确的关键绩效指标，通过对员工的工作结果进行量化评估。
这种方法可以使员工对自己的工作有明确的目标，能够更好地理解和衡量自己的工作表现，同时也可以便于管理者对员工进行绩效评估和管理。
3.成果导向法成果导向法是以员工在工作中具体取得的成果为评估的核心。
员工的具体成果可以是完成的项目、达到的销售业绩或其他明确的目标。
这种方法注重员工的实际业绩，可以帮助管理者更加直观地了解员工的工作表现，同时也有助于员工明确自己的工作目标和方向。
4.行为观察法行为观察法是通过对员工工作过程中的行为进行观察和评估，从员工的态度、精神状态、团队合作等方面评估员工的工作表现。
这种方法主要关注员工的工作态度和行为习惯，能够细致入微地了解员工的工作情况，有助于发现问题并及时予以改进。
5.定性评价法定性评价法是指通过管理者对员工的言行、工作态度、工作品质等方面进行主观评价，从而对员工的工作表现进行评估。
这种方法相对灵活，可以根据不同的岗位和工作特点，结合实际情况制定适合的评价指标。
综上所述，人力资源管理的绩效考核方法有多种选择，可以根据具体情况选择合适的方法或是结合多种方法进行综合评估。
无论采用何种方法，都需要注意考核的公正性、客观性和及时性，以确保评估结果的准确性，并且将绩效考核与奖惩、激励机制相结合，从而实现人才的合理分配和激励，推动组织的高效运转。
人力资源管理的绩效考核机制有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的绩效考核机制对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
有效的绩效考核机制不仅能够评估员工的工作表现，还能够为企业提供决策依据，促进员工的职业发展，提升团队的整体绩效。
那么，人力资源管理中常见的绩效考核机制有哪些呢？一、目标管理考核机制目标管理（Management by Objectives，MBO）是一种以目标为导向的绩效考核方法。
在这种机制下，企业首先与员工共同制定明确、可衡量、可实现、相关联且有时限的目标（SMART 目标）。
然后，在考核周期内，根据员工对这些目标的完成情况进行评估。
目标管理考核机制的优点在于它能够使员工明确工作方向，将个人目标与企业战略目标相结合，提高工作的主动性和积极性。
同时，通过对目标的层层分解，确保企业的整体目标能够得以实现。
然而，这种方法也存在一些挑战，例如目标设定的合理性和准确性，如果目标设定过高或过低，都可能影响考核的公正性和有效性。
二、360 度评估考核机制360 度评估是一种全方位的绩效考核方法，它涉及到员工的上级、同事、下属甚至客户对其工作表现的评价。
通过多维度的反馈，能够更全面、客观地了解员工的工作能力、态度和绩效。
这种考核机制的优点在于能够提供多角度的评价信息，有助于发现员工自身不易察觉的优点和不足。
同时，促进了团队成员之间的沟通和合作，增强了企业的凝聚力。
但 360 度评估也存在一些问题，如评价者的主观偏见、评价过程的复杂性以及可能导致的人际关系紧张等。
三、关键绩效指标（KPI）考核机制KPI 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
企业根据自身的战略目标，确定关键成功因素，然后从这些因素中提炼出关键绩效指标，并将其分解到各个部门和岗位。
KPI 考核机制的优点在于能够突出重点，将企业的战略目标转化为可操作的具体指标，便于监控和衡量绩效。
人力资源管理的关键绩效考核指标是什么在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。
而要有效地评估人力资源管理的绩效，关键绩效考核指标（KPI）的确定是不可或缺的。
那么，究竟什么是人力资源管理的关键绩效考核指标呢？关键绩效考核指标是用于衡量和评估特定工作或业务领域表现的量化或定性的标准。
在人力资源管理中，这些指标有助于确定人力资源部门的工作是否有效地支持了企业的战略目标，以及员工的表现和发展是否与企业的期望相一致。
首先，招聘与选拔环节的关键绩效考核指标是至关重要的。
其中包括招聘完成率，即实际招聘到的人数与计划招聘人数的比例。
这个指标反映了人力资源部门在满足企业人员需求方面的效率。
比如，如果一家企业计划在一个季度内招聘50 名员工，而实际只招聘到了30 名，那么招聘完成率仅为 60%，这可能暗示着招聘流程存在问题，需要改进。
另外，招聘质量也是一个关键指标。
这可以通过新员工在试用期内的留存率来衡量。
如果新员工在试用期内大量离职，可能意味着招聘过程中对候选人的评估不够准确，或者企业提供的入职培训和支持不足。
员工培训与发展方面的关键绩效考核指标同样不容忽视。
培训计划完成率是一个常见的指标，它表示实际完成的培训课程或项目与计划中的数量的比例。
例如，企业计划在一年内开展 10 次培训课程，实际完成了 8 次，那么培训计划完成率为 80%。
培训效果评估也是重要的一环。
可以通过员工在培训后的工作绩效提升情况来衡量，比如工作效率的提高、错误率的降低等。
此外，员工对培训的满意度调查结果也能反映培训工作的质量。
绩效管理方面的关键绩效考核指标更是核心内容。
绩效评估的准确性和公正性是关键。
这可以通过员工对绩效评估结果的申诉率来体现，如果申诉率过高，说明绩效评估可能存在不公平或不准确的问题。
绩效目标的达成率也是重要的指标之一。
它反映了员工在设定的绩效目标下实际完成的情况。
例如，一个销售团队的绩效目标是在一个月内达成销售额 100 万元，实际完成了 80 万元，那么达成率为 80%。
《人力资源管理》——绩效考核专题报告书目录1背景案例 (3)2理论综述 (5)2.1国内外研究现状及成果 (5)2.1.1国外研究现状及成果 (5)2.1.2国内研究现状及成果 (5){2.2理论综述}（注：以课本理论为主） (6)2.2.1绩效考核的概念 (6)2.2.2绩效考核的作用 (6)2.2.3绩效考核的内容 (6)2.2.4绩效考核的方法 (6)2.2.5绩效考核与企业的发展 (6)3.问题诊所 (7)3.1整体考核方式问题 (7)3.2考核与公司发展适应问题 (7)3.3考核主体问题 (8)3.4部门员工考核方法问题 (8)3.5考核结果运用问题 (9)4方案设计 (9)4.1整体绩效考核方式 (9)4.2考核与公司发展相适应 (10)4.3考核主体 (10)4.4部门员工考核方法 (10)4.4.1设计部 (10)4.4.2生产部 (11)4.4.3国际部 (12)4.5考核结果运用 (12)1背景案例案例：W公司的绩效考核W公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司。
在1998年以前，主要是从事出口贸易，即从国内有关厂家采购产品卖到国外。
随着欧美市场开拓和出口量逐年增大，为保证产品质量、供货及时以及降低采购成本，该公司又相继成立了产品设计开发部门和生产制造厂，企业发展势头很好，人员也从最初的几十人发展到300多人。
随着企业规模的扩大和复杂性增加，公司管理也遇到一些问题。
其中比较突出的是考核问题。
该公司以前没有系统的绩效评估制度。
到了年底，各部门让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就每个人的小结签个意见（尽管有优良中差的等级，但大多数人得的都是“良”），最后交给人力资源部算完事。
至于奖金（红包）的多少，基本是总经理张皓一人说了算。
原先人少的时候倒也相安无事，一是他对每个人情况都了解，评价大体还算公正；二是原先只有贸易这一块，大家干的事差不多，矛盾并不突出；三是虽然声称奖金发放是根据贡献，可实际上主要还是依据每个人的职务和资历，而且差距不是很大。
这种方法实行了几年，虽然谁对它都不满意，可大家也不太把它当回事。
不过近年随着企业规模的扩大，部门的增多，考核方面的问题变得突出起来。
首先是各个部门都对现行的考核方法有意见，都觉得对自己不公平，而且常常为此闹矛盾。
其次是似乎各个层面的人都对考核不满，去年年底接连发生骨干跳槽现象。
张皓找来了新上任的人力资源部经理王小五：“你了解一下目前公司考核的主要问题到底在哪里？然后搞一套绩效评估方案。
要求是三个：一是能够测量出每个人工作的真实情况并做出实事求是的评价；二是能调动大伙儿的积极性，拉开差距；三是要让各部门主管有压力，别把矛盾都交到我这里。
”王小五刚刚MBA毕业，到公司不久，不大了解情况，但凭着以往对企业的了解和学校学的知识，他对做好这项工作还是有信心的。
为使考核方案有针对性，他决定先做一番调查。
他首先来到公司设计部。
设计部主任刘朋说，“咱们公司的考核制度早该改了，再不改人都跑光了。
”王小五笑着说，“谁不知道设计部的红包是全公司最大的。
”刘朋说：“你以为多发钱就没事了？关键是怎么发。
我给你举个例子，我们设计部一共五个设计师，张强年龄最小、到公司最晚，工资也最低。
可他去年一个人就开发了4个新品，是全设计部最多的，卖的都不错。
可到年底发奖金和所有的人一样。
我去找老板，老板说这已经对他破例了，如果根据级别和进公司的年限他还拿不到这么多。
你说这是什么话？张强现在跟我提出要走，不然就加工资。
你说我怎么办？”王小五说，“那就按每个人设计新产品的数量发奖金就得了……”刘朋打断他的话，“产品设计不能光看数量，还要看市场销路，看它带来的利润，评价起来比较复杂。
还有，咱们公司是低工资，高奖金，表面看起来刺激力度很大，可这么低的工资水平根本找不到好的设计师。
我这里都是大学生，招聘的时候他们最看重基本工资是多少，与其他公司相比有没有竞争力，人家可不是跟车间的工人比。
工资低就把奖金看得特别重，如果奖金波动太大，大家无法接受。
可不拉开差距，分配不公平又难以留得住人。
”王小五哑然了，他一时还真想不出该怎么办。
从设计部出来，王小五找到了生产部经理老袁。
老袁对抓生产比较在行。
他说：“我现在统统采取计件工资制，一个月考核一次，对前10%给双奖，后5%黄牌警告，连续两次都在最后就走人，实行末位淘汰。
实行下来效果不错。
多劳多得，不劳不得，谁都无话可说。
”他大手一挥，很自信的样子。
王小五知道老袁的绰号是“大吹”，又去找了生产部的几个班组长和工人了解情况。
谁知大伙儿对目前的考核办法都是一肚子意见。
班组长的意见主要集中在工时定额上。
W公司产品的特点是多品种、小批量，以出口为主，一旦有订单工期就特别紧。
要确定每个产品、每道工序的工时定额特别麻烦，有时根本来不及。
标准定高了，工人不接受；定低了，老板不满意，弄得两头受气，各工种还经常为此闹矛盾。
工人们的意见则又加上一条，实行计件工资，奖金占了很大一块，可有没有活干，却不取决我们。
忙的时候忙死，闲的时候闲死，各个工序、班组情况也不一样，都用一个标准衡量，还搞什么末位淘汰，不仅不合理，工人压力也太大。
王小五带着一堆问号离开了生产部，他开始感到老板交办的事并不像开始想的那么简单。
他来到国际部了解情况。
国际部对外称W贸易公司，有30多人。
内部又分为欧洲部、北美部、亚洲及澳洲部等。
公司的客户大部分在欧洲和美国，近年来由于产品开始打入美国的连锁超市，出口增长很快，去年的出口额达到3000多万美元，其中大部分产品是从国内采购的，少部分是自己生产的。
因此，国际部的人很“牛”，觉得公司有今天主要是靠他们。
按说国际部的收入是全公司最高的，可跳槽最多的也是它们。
近两年有好几个骨干跳槽，或是到竞争对手那里，或是自己成立公司，这是让张皓最头痛的。
王小五曾私下问过那些走的人究竟为什么离开公司，得到的答案归结起来主要有，一是国际部的收入虽然在公司内部算高的，但与其他公司相比并不高；其次，对现行的考核方式不满，不知道评价的依据是什么，既不是根据各部门的业绩（比如欧洲、北美部的销售额是全公司最高的，但年终奖差距并不大），好像又不是看每个人辛苦程度（比如加班加点，公司根本没有加班这一说）。
“我们不知道自己在这里干究竟为什么？”一个离开公司的骨干这样说。
王小五把了解到的情况向副总兼国际部经理宋飞作了汇报，宋飞说，“他们说的是有些道理。
可你想过没有，我们公司的市场主要在欧美，客户比较稳定，而其他市场还处在开拓阶段，销售量很小，如果考核完全根据销售额，谁愿意做市场开拓工作呢？说到没有加班费也是这样，由于时差关系，我们的许多工作必须在晚上进行，白天反而可能没什么事。
我们只是要求你必须在规定期限完成任务，每天工作时间长短倒不重要。
这就是我们在考核和奖金发放上一直采取模糊办法的原因，有时考核太细未必效果就好。
不过现在的绩效考核方法确实有问题，是应该做些调整。
”王小五转了一大圈，觉得公司问题多多，谁的话似乎都有道理，但又好像都有偏颇。
究竟怎样才能制定一个合理和有效的绩效评估系统，完成老板交给的任务，他一时有些茫然。
2理论综述2.1国内外研究现状及成果2.1.1国外研究现状及成果国外对企业人力资源绩效考核的研究比较早。
19世纪早期的欧洲，在工业中首次应用了绩效考评。
工业革命推动了绩效考评过程的发展。
美国的泰勒和法国的亨利·法约尔几乎在同一时间表达了对绩效考核的认识。
这两位工业科学家都倡导使用时间和动作研究去决定最优工作设计和基于直接产出的报酬。
国外对绩效考核的研究大体分为五个阶段。
一是绩效考评心理研究阶段，研究者最初把绩效考评看作一个度量的问题。
二是绩效考评行为模式研究阶段，研究者认为，将“模糊的”特征判据替换为明晰的以行为为基础的判据会得到更精确的判定结果。
三是绩效考评产出模式研究阶段，1983年兰迪和法拉提出相对的判断比绝对的或最优化判据不仅容易做到，而且更可靠，真正解决了绩效考核是使用绝对的还是相对的方式问题。
四是绩效考评认知研究阶段，多年的研究致力于发展一种“理想的”精确的模式，但只有一个结论是确定的，即无论什么评定模式都会有评定错误。
库帕的评定过程时序模型，判定了考评中认知扭曲或偏见的潜在来源。
五是绩效考评交互方法论研究阶段，80年代末墨菲和克莱韦兰提出，评定精度决定于评定者、评定手段和评价发生的组织环境，他们认为关键之处在于，认为考评是一个交流和社会过程。
交互方法论的研究与早期的心理分析的和认识的观点有显著的不同。
行动释放的卢比孔模型是典型的交互方法理论研究成果。
2.1.2国内研究现状及成果我国的绩效考核其实从古代就已经开始，只是那时考核没有系统化，只是针对部分人进行某方面的进行考核。
考核方式有选、举、考、用等几种形式。
最早可以追溯到西周年代，具体考评内容有“六德”、“六行”和“六艺”。
近几年来，国内对人力资源的研究越来越成熟，理论也越来越完善。
目前，国内对绩效考核的研究重点主要放在各种考核方法的理论和运用上，研究的都是一些通用的人力资源绩效考核方法，并没有结合到具体的产业来研究特定的绩效考核方法，也没有提出一个具有代表性的考核体系来考核知识型员工的绩效。
{2.2理论评述} （注：2.2理论评述这部分以课本理论为主）2.2.1绩效考核的概念绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
2.2.2绩效考核的作用绩效考核是对各级部门和员工工作行为、表现及其结果是否符合管理者期望的评估环节。
绩效考核是企业经营管理的源头和核心，，而且它对企业理念、员工的观念和行为起着重要的引导作用。
没有考核就难以激励员工，绩效考核起着杠杆作用。
作为晋级、解雇和调整岗位教育培训的依据，绩效考核发挥着晴雨表作用。
同时，绩效考核还有粘合剂的作用，能够促进了解，加强沟通，增进合作。
2.2.3绩效考核的内容绩效考核的内容就是指绩效考核要考核什么，绩效考核是用一套标准运用系统的科学方法、原理，定期对企业各级部门和员工工作行为、表现及其结果的评定、测量并与目标相衡量的评估过程。
实践中把考核内容定为：德、能、勤、绩。
2.2.4绩效考核的方法绩效考核有很多方法。
有图解式评定量表、关键事件法，配对比较法，强制分配法，关键绩效指标法（KPI），360°考核法，叙述法，目标管理法等。
现代更多的是采用目标管理法（MBO）。
目标管理是由美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出的一种管理思想体系，根据德鲁克的观点，管理必须遵循这样一个原则：每一项工作都必须为达到总目标而展开。
