领导力模型开发

领导力培训误区与领导力开发的5E模型作者：于洪生来源：《湖北教育·领导科学论坛》2012年第12期【内容提要】怎样才能快速地提升领导力？本文针对这一问题就当前在领导力问题上存在的认识误区，以及理解领导力本质的关键进行了阐释，并提供一个领导力开发的5E模型，即着力培养和提高相应的五个E（前瞻力、感召力、决断力、控制力、约束力），作为提升领导力的努力方向。

【关键词】领导力培训误区开发 5E模型【作者简介】于洪生，中国浦东干部学院教授。

怎样才能快速地提升领导力？很多领导者在思考和寻找这一问题的答案。

最直接、最简单的方法是接受必要的领导力培训。

领导者只有不断学习，才能不断提高领导境界。

但是，领导力培训与领导力提升并非是完全对应的关系，很少有人通过一两次培训，便使自己的领导力得到迅速提高的。

只有保持良好的心态，才能正确地认识领导力开发。

培训和教育的意义在于启发思维、开拓思路。

笔者认为，领导力开发的宗旨在于进行思维训练，在短时间内达到思维和理念的创新与转换，以实现所谓的“质变型学习”（Transformational Learning）的效果。

一、领导力问题上存在的认识误区1. 把领导力等同于领导能力。

一般情况下我们不去区分两者的界限，把两者等同起来。

领导能力包括用人能力、决策能力、协调能力、激励能力、处事能力、处理危机能力、预见能力、创造能力等，而领导力则很难作如此的分解。

还有人把领导力等同于领导才能、领导智慧。

2. 把领导力等同于领导素质，认为有领导力的领导者一定是领导素质高的人。

问题是，为什么有许多有德有才的人不能成为大家共认的领导者？如果没有领导职位，有才能的人是无法施展其领导力的。

可见，具备良好的领导素质未必就是产生领导力的充分条件。

3. 把领导力等同于影响力，或把领导力看作是一种合力。

领导力与影响力的关系比较复杂，从领导力与影响力的包含关系上看，领导力中包括有影响力，从领导力与影响力的因果关系上看，领导力是影响力的动因，影响力是领导力的结果，问题是：领导力是一种影响力，但影响力不一定是领导力。

提升领导力的32个模型和工具1. 领导力是组织中至关重要的一环，对于提升领导力，不仅需要具备良好的领导素质，还需要掌握一些有效的模型和工具。

本文将介绍提升领导力的32个模型和工具，帮助领导者更好地实践和发挥自己的领导能力。

2. SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内外部环境的常用工具。

通过分析组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），领导者可以更好地了解组织的现状，制定相应的战略和方针。

3. 变革管理模型变革管理模型可以帮助领导者在组织变革时更好地规划和执行。

其中包括识别变革的需求、制定变革的战略、引领变革的执行等环节。

4. 团队建设模型领导者需要懂得如何构建高效的团队。

通过Tuckman的团队发展阶段模型（forming、storming、norming、performing），可以更好地指导团队成长和发展。

5. 时间管理工具良好的时间管理是领导者必备的素质之一。

使用工具如番茄工作法、时间日志等，可以帮助领导者更好地管理自己的时间，提高工作效率。

6. 360度反馈通过收集来自各个方面的反馈，领导者可以了解到自己在不同领域的表现，从而找到提升的空间，并加以改进。

7. 成就动机理论领导者需要了解员工的成就动机，通过激励员工的成就需求，可以更好地激发员工的工作热情和创造力。

8. 情绪智商情绪智商对于领导者来说至关重要。

领导者需要掌握情绪管理的技巧，以更好地应对各种复杂的情绪情况。

9. 反脆弱性领导者需要具备反脆弱性，即在面对挑战和变化时能够从中成长和更加强大。

10. 决策树模型决策树模型可以帮助领导者在决策时更清晰地了解各种选择的利弊，帮助做出更合理的决策。

11. 有效交流领导者需要掌握有效的交流技巧，包括倾听、表达、非语言交流等，以完成团队管理和组织管理。

12. 自我领导自我领导是领导者提升领导力的关键。

领导者需要懂得如何管理自己，包括情绪管理、时间管理、目标管理等方面。

高效的领导力模型：领导力六力模型引言本文旨在介绍一种高效的领导力模型——领导力六力模型，它可以帮助领导者在不同情境下发挥其领导潜能，取得优秀的领导业绩。

本文将详细介绍领导力六力模型的六个核心力量以及其运用方法，希望能够为领导者提供实用的指导和启发。

领导力六力模型的核心力量1. 愿景力量：领导者应具备对未来的清晰愿景，并能够激发团队成员的共同愿景。

他们应该能够为团队树立远大的目标，并能够将这个目标传达给其他人，激发他们的激情和动力。

2. 演示力量：领导者应该以自身为榜样，通过实际行动来演示所期望的行为和价值观。

他们应该能够引导团队成员模仿自己的行为，并通过自己的实际行动来激发和影响他人。

3. 激励力量：领导者应具备激励他人的能力，能够发现个体的潜力，并激发他们的动力和积极性。

他们应该能够通过奖励和认可来激励团队成员，使其在工作中充满动力和热情。

4. 包容力量：领导者应具备包容他人和接纳多样性的能力。

他们应该尊重每个团队成员的差异，并能够创造一个包容和尊重的工作环境。

他们应该鼓励不同意见的表达，并倾听他人的声音。

5. 研究力量：领导者应具备持续研究和不断成长的能力。

他们应该有开放的心态，乐于接受新的知识和经验，并能够将其应用到实际工作中。

他们应该鼓励团队成员不断研究和提升自己。

6. 团队力量：领导者应具备构建和发展高效团队的能力。

他们应该能够有效地组织和管理团队，培养团队成员的合作精神和团队意识。

他们应该能够给予团队成员清晰的指导和支持，使团队整体发挥出最佳表现。

领导力六力模型的应用方法- 确定愿景：领导者应该先确定团队的愿景，并将其传达给团队成员，激发他们的共同愿景和目标。

- 演示行为：领导者应以身作则，通过自己的行为展示所期望的行为和价值观，激励他人效仿。

- 激励个体：领导者应发现个体的潜力，并通过奖励和认可来激励他们，使其在工作中充满动力。

- 倡导包容：领导者应尊重多样性，创造一个包容和尊重的工作环境，鼓励不同意见的表达。

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合益领导力四环模型
合益领导力四环模型是一种领导力发展模型，由合益集团董事长潘石屹创立，该模型包含四个环节，分别是“自我认知”、“沟通协作”、“领导力修炼”和“智慧管理”。

自我认知环节是指领导者要从自我出发，了解自己的个人特点、优缺点、价值观、动机和行为方式等，以便能更好地认识自己，从而更好地发挥个人的优势，化解个人的缺陷，为下一步的领导力修炼打下基础。

沟通协作环节是指领导者要学会与团队成员有效沟通和协作，包括倾听他人的观点和意见，理解他人的需求和期望，建立良好的人际关系，培养协作精神和团队意识，以实现共同的目标。

领导力修炼环节是指领导者要通过学习和实践，逐步提升自己的领导力，包括领导艺术、领导技巧、领导思维和领导行为等方面，以带领团队实现更高的绩效和成就。

智慧管理环节是指领导者要在管理上具备全面的视野和深入的思考，包括战略规划、业务管理、资源优化、风险控制、创新发展等方面，以推动企业的全面发展和持续成长。

总之，合益领导力四环模型为领导者提供了一个系统化、全面化、科学化的领导力发展框架，有助于领导者在工作中更好地了解自己，与团队成员建立良好的合作关系，并提升自己的领导力和管理智慧，从而带领团队取得更好的业绩和成就。

领导力的五个模型
领导力的五个模型是一个理论框架，用于理解和描述领导力的不同方面。

以下是五个常见的领导力模型：
1. 转换型领导力模型：这种模型强调领导者通过激发和鼓舞追随者来实现共同的目标。

领导者通常关注长远愿景、创新思维和价值观，通过个人魅力和信任建立强大的关系。

2. 服务型领导力模型：这种模型强调领导者应该将追随者的需求和利益放在首位，并通过提供服务和支持来满足这些需求。

领导者通常关注员工的成长、发展和幸福感，努力建立互信和开放的环境。

3. 变革型领导力模型：这种模型强调领导者应该引导追随者超越自我，实现组织变革和创新。

领导者通常关注未来的愿景、创新和变革，通过激励和启发来推动追随者超越自我。

4. 交易型领导力模型：这种模型强调领导者与追随者之间的交换关系，即通过完成任务和达成目标来获得奖励或认可。

领导者通常关注具体目标、任务和绩效，通过奖励和惩罚来影响追随者的行为。

5. 共享型领导力模型：这种模型强调领导者与追随者之间的共同决策和合作，即通过集体智慧和协作来达成共同的目标。

领导者通常关注团队的协作、共同价值观和目标，通过建立团队文化和促进对话来促进集体行动。

以上五种领导力模型各有特点，但都是为了提高领导者的素质和能力，以更好地影响追随者并实现共同的目标。

在实际应用中，领导者可以根据组织文化、情境和任务选择适合的领导力模型，以更好地发挥领导作用。

提升领导力的模型领导力是一个复杂而又多面的概念，它涉及到领导者的影响力、决策能力、人际关系管理、愿景设定和实现等多个方面。

提升领导力并不是一蹴而就的事情，它需要领导者不断地学习、实践和反思。

本文将提出一个提升领导力的模型，该模型包含五个关键维度，每个维度下又有具体的实践策略。

一、自我认知自我认知是领导力发展的基础。

领导者需要清楚地了解自己的价值观、信念、优势和弱点。

这可以通过以下方式实现：1. 反思：定期花时间反思自己的行为、决策和领导风格，识别自己的强项和需要改进的地方。

2. 360度反馈：向同事、下属、上级和客户寻求反馈，了解他们如何看待自己的领导行为。

3. 心理测试：参加一些心理测试和评估，如MBTI（性格类型指标）或大五人格测试，以更好地了解自己的性格特点。

二、愿景设定与沟通领导者需要能够设定清晰的愿景，并将这一愿景有效地传达给团队成员。

这可以通过以下方式实现：1. 愿景构建：花时间思考组织的长期目标和愿景，确保它们是具体、可衡量、可实现、相关和时限的（SMART）。

2. 沟通技巧：学习和实践有效的沟通技巧，包括非言语沟通、倾听、清晰表达和说服力。

3. 故事讲述：通过故事讲述来激发团队成员的情感，使他们对愿景产生共鸣。

三、人际关系管理领导者需要建立和维护良好的人际关系，这包括与团队成员、同事、上级和外部合作伙伴的关系。

这可以通过以下方式实现：1. 信任建立：通过一致的行为、公正和诚实的沟通来建立信任。

2. 冲突解决：学习和实践有效的冲突解决策略，如共赢谈判、调解和和解。

3. 激励：了解团队成员的需求和动机，提供个性化的支持和激励。

四、团队建设与领导领导者需要能够建设和领导高效的团队，确保团队成员能够协同工作，达成目标。

这可以通过以下方式实现：1. 团队设计：根据团队的任务和成员的特点，设计合适的团队结构和角色分配。

2. 团队发展：投资于团队建设活动，促进团队成员之间的相互了解和协作。

3. 领导风格：灵活运用不同的领导风格，如指令型、支持型、参与型和授权型，以适应不同的团队和情境。

领导力素质模型构建
随着社会经济的发展，领导力的重要性不断被提高。

领导力的构建应是一种遵循一定目标的系统实践，以期提高领导力的有效性和效能。

因此，领导力素质模型的构建变得越来越重要。

首先，应满足领导力素质模型的功能要求。

领导力模型必须具有明确的目标管理、领导手段和潜在功能，以期促进组织活动，借此来满足其对管理和指导手段的需求。

这样，组织活动能更加有序、高效地进行，从而达成理想状态。

其次，应结合当前社会环境，构建动态的、能自我调适的领导力素质模型。

在决策中，应考虑到社会的多重文化背景，涵盖伦理、法律、经济、政治、文化等各方面的问题；在行动和活动上，应充分考虑领导、员工的利益和职业道德，避免受客观环境的负面影响而被迫行事。

最后，应将技术、心理学和人文关系相结合，形成一种新型的领导力素质模型。

该模型应体现组织成员间相互支持、促进优秀工作表现的原则；有助于增强职能交流和专业性实施；更注重对员工的情感投入和心理技能的培养，以营造良好的工作氛围；并明确规定责任分配权力比例，以期领导有效管理组织。

总之，构建领导力素质模型必须超越单纯技术性，考虑到面向未来全面发展的一般原则；加之综合运用科学技术支撑，形成和谐、多元化的领导力素质模型。

第一步：通用素质整体解读。

通用素质涉及十项要素：伦理与价值观、全局观念、资源整合、尊荣团队、执行力、识人用人、创新能力、前瞻性思维与策略性思考、风险防范、分析与决策。

华立通过正态分布法对高管的通用素质进行统计分析，了解他们的整体素质状况，从而促进其胜任素质的进一步提升与发展。

图一、图二是通过对《360度反馈评分统计表》、《访谈汇总表》、《个人胜任素质反馈表》的综合分析，得出的华立集团某次评估的整体“优秀通用素质”。

该评估结果表明，“伦理及价值观、尊容团队、全局观念、执行力”是通用素质中获得认可度较高的素质项，其中，“伦理及价值观”的优异度接近70%，即在被评估的83人中有61人在该项素质上同时被评为具备该项素质。

而“识人用人、创新能力、前瞻性与策略性思考”等几项通用素质在高管群体中被提及频率不高，尤其是“识人用人”在83人中仅有4人具备该项优异素质，说明这项素质在高管人员中离优异的要求普遍有很大差距。

第二步：待发展通用素质分析。

对管理群的待发展通用素质进行整体分析，找出存在的差距，提出改善的建议。

从图三、图四可以看出，在所有被评估者中，“识人用人”这一项有待提升的人数为37人，占全体的44.58%。

同时，“创新能力、风险防范、前瞻性与策略性、资源整合”这几项素质需提升比例为30%以上。

第三步：重点职系解析。

素质评估涉及的职系比较广，有财务类、营销类、营运类、生产类、研发类等。

试以人数相对集中的财务职系为例，进行深入分析，该职系被评估的负责人共计11人，分别来自各个子公司，他们的优秀胜任素质分析如图五与图六所示。

从图五、图六中可以看出，每项素质后面的数字表明在所有11个人当中，具备该项素质的人数。

财务人员的“资源整合”、“分析与决策”等待发展程度较高，说明素质普遍有待提升，需要有管理培训的持续投入。

避免四个误区胜任素质评估是一个系统的过程，我们的经验是，在执行中要避开以下误区：一、避免将胜任素质模型与任职资格、用人标准几个概念相混淆；二、不要将评估结果直接与绩效薪资等挂钩，否则容易给参与评估的人员造成心理压力，给评估工作带来难度；三、胜任素质模型是达成人才战略和企业战略这个终极目标的路径，而非目标本身；四、上级担心员工利用360度的反馈体系发泄不满，而下级则担心如实反映情况日后会被上级知晓，因此，要建立评估者和被评估者之间的信任感。

领导力发展：打造未来组织的领导力模型引言领导力是当今组织中至关重要的质量之一。

在不断变化的商业环境下，成功的组织需要强大的领导力来引导和激励团队，推动创新和变革。

然而，传统的领导力模型已经无法满足现代组织的需求。

为了应对未来的挑战，组织需要打造与时俱进的领导力模型，以帮助领导者更好地适应和应对不断变化的环境。

当今领导力模型的挑战1. 定义领导力的复杂性领导力的定义多种多样，并且往往具有主观性和文化差异。

不同组织和不同文化对领导力的期望也存在差异。

因此，确定一个普遍适用的领导力模型变得非常困难。

领导力模型必须考虑到不同组织和文化中的多样性，并能够适应各种情境。

2. 迎接数字化时代的挑战随着数字化时代的到来，组织面临着新的挑战和机遇。

数字化转型要求领导者具备数字技术的理解和应用能力。

传统的领导力模型往往无法提供与数字化时代相适应的技能和知识。

3. 对多元化的需求多元化已成为现代组织的一个重要特征。

组织需要领导者能够有效地管理和激励不同文化背景、性别、种族等多样性。

传统的领导力模型往往忽视了多元化的重要性，导致组织无法充分发挥多样性带来的优势。

未来组织的领导力模型为了应对上述挑战，未来的组织需要打造一种新的领导力模型，以帮助领导者更好地适应和引领变革。

1. 敏锐洞察力敏锐的洞察力是领导者在不确定和快速变化的环境中取得成功的关键。

他们要能够准确地理解行业趋势、消费者需求和竞争对手的动态，并能迅速作出回应。

敏锐的洞察力可以帮助领导者做出准确的决策和制定有效的战略。

2. 全球化视野全球化已成为现代组织的必然趋势。

领导者需要具备跨文化的能力和意识，能够有效地管理全球团队和资源。

他们需要理解不同文化之间的差异，并能够促进文化融合和合作。

3. 创新思维创新是未来组织成功的关键。

领导者需要具备开放的思维方式，能够鼓励团队提出新的想法和解决方案。

他们应该创造一个支持创新的文化和环境，并能够有效地管理创新项目和风险。

领导者需要具备数字技术的理解和应用能力。

如何进行领导力的开发领导力是指一个人在组织中与他人合作有效地达成共同目标并带领他人实现自身目标的能力。

领导力的开发是一项长期的、动态的过程，需要对自身进行不断地反思和修正，以不断提高自身的领导能力。

下面将从几个方面探讨如何进行领导力的开发。

一、自我认知领导力的开发首先需要自我认知。

自我认知是指个体对自身的认知和评价，包括个体的个性、态度、知识、技能和情感等各方面。

只有通过认知自己的优点和缺点，才能够找到自己需要提高的方面，并为自己的发展做出相应的改变。

在提高自我认知的过程中，可以尝试参加一些自我认知的测试，如MBTI性格类型测试，DISC性格测试等，通过测试结果了解自己的性格特点、价值观、行为方式等，并配合阅读相关的书籍和素材，不断改进自己的领导风格。

二、学习与进修领导力的开发还需要学习与进修。

领导者需要具备广泛的知识、技能和经验，才能够更好地领导他人。

因此，领导者应该利用各种学习资源，不断增强自己的知识和技能。

在学习过程中，可以选择一些经典的领导力书籍进行阅读，并结合自身的需求进行学习。

如果具备一定的经济条件，可以选择参加一些领导力的培训班、工作坊、研讨会等，通过参加互动式的学习方式，增加自己的实践经验和技能。

三、实践经验领导力的开发不仅需要学习和进修，还需要实践经验。

实践是检验学习效果的关键，只有真正地去实践，才能够领悟领导力的精髓，并不断完善自己的领导风格和能力。

在实践过程中，需要经常反思自己的工作和做法，总结成功的经验和失败的教训，不断改进自己的工作方式和效果，并关注同事或下属的反馈和建议。

四、领导能力的评估领导力开发的过程不仅需要自我认知、学习进修、实践经验，还需要对自身的领导能力进行评估。

通过领导力的评估，可以发现自身潜在的领导能力，以及需要改进的领导能力方面。

在进行领导力的评估时，可以选择一些知名的领导力评估工具，如360度反馈法、职业价值观测试等，通过评估结果了解自己的领导能力和对组织的贡献，为进一步的领导力开发做出规划和决策。