《战略与执行的力量—华为业务领导力模型BLM》

华为战略规划与执行的核心管理工具BLM模型BLM模型（Business, Leadership, Management）是华为战略规划与执行的核心管理工具。

该模型是华为高度成功的管理实践之一，为组织提供了一个全面的框架，以促进战略规划和执行过程中的动态管理。

BLM模型由三个要素组成：企业、领导力和管理。

首先，企业是指组织的核心力量和目标，以及组织如何在市场中持续创造价值。

在BLM模型中，企业涉及到对市场的理解、竞争优势的建立和维护、长期价值的创造以及战略规划的形成。

企业要素提供了组织的方向和目标，并确保组织在实施战略时保持一致性和连贯性。

其次，领导力是指组织的战略指导和文化建设，以确保组织能够有效实现战略目标。

领导力要素包括战略制定、员工激励、组织文化的塑造、和全员参与决策等。

在BLM模型中，领导力的重要性在于激发组织内部的创新活力、培养高效团队并提供明确的指导和战略导向。

最后，管理是指组织在实施战略过程中对资源的有效配置和协调，以确保战略目标的落地和执行。

管理要素包括组织结构的设计、流程和系统的优化、资源的分配和控制等。

BLM模型强调管理的重要性在于通过精细的执行，将组织的战略与目标转化为可行的操作和实施方案。

BLM模型的核心思想是将企业、领导力和管理要素有机地结合在一起，并通过动态管理来不断优化组织的战略和执行过程。

该模型帮助华为实现了高效的战略部署和执行，并使得组织能够快速适应市场变化并持续创新。

在实践中，华为运用BLM模型进行战略规划和执行管理，通过制定明确的战略目标，激励员工在实施过程中的积极性和创造力。

华为通过培养高效团队、推动创新和保持高效的执行，不仅实现了业务增长和盈利增长，还保持了领先的竞争地位。

总之，BLM模型作为华为战略规划与执行的核心管理工具，为组织提供了一个全面的管理框架。

通过企业、领导力和管理三个要素的有机结合，华为能够在市场中持续创造价值，并有效实现战略目标。

BLM模型的应用为华为的成功提供了重要的支持，并在业界树立了良好的管理典范。

深度剖析华为战略管理的秘密武器BLM模型一、IBM的BLM简介IBM的“业务领先模型”（Business Leadership Model)是一个完整的战略规划方法论。

这套方法论是IBM在2003年与美国某商学院一起研发的。

后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。

上图左边是战略部分，包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计等四个模块；上图右边是执行部分，包括关键任务、及相互依赖关系、正式组织、人才和氛围与文化。

BLM模型分三个层次，最上面的层次是领导力，领导力是带领公司走出生死劫的能力，公司的转型和发展归根结底是由企业的领导力来驱动。

第二层次包括两个部分，首先要有好的战略设计，其次要有非常强的执行力，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。

第三个层次就是价值观贯穿始终，战略是基于客户价值创造，核心价值观最终要落实到“确保步调一致地为客户提供有效的服务”，并在企业战略中系统地展现出来。

二、BLM八个黄金准则BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。

1，战略意图是战略思考的起点同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。

好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。

2，市场洞察力决定了战略思考的深度其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。

IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业的中心。

华为战略性绩效管理系统：BLM从战略制定与执行主讲老师：刘善武课程背景：学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。

华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。

近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。

本课程主要内容是华为如何应用BLM模型，从战略制定与执行打造战略性高绩效管理系统，它的成功实践将给你带来全新的启发和思考。

课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业负责人、中高层管理者及专业管理人员课程方法：理论讲授+工具分析+案例分析+小组研讨课程大纲第一讲：BLM模型的核心要素一、战略与战略制定的基本要点1. 战略与战略思维2. 战略与愿景、使命、价值观的关系3. 战略制定的常见主要方法工具1）SWOT方法2）波士顿矩阵3）波特五力模型二、BLM业务领先模型介绍1. BLM基本原则1）战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程2）差距为导向-集中力量解决关键业务问题3）战略与执行紧密整合-重在结果4）年终持续不断-组织学习是持续不断的过程2. BLM成功的四核心要素1）战略是方向2）执行是核心3）价值观是基础4）领导力是根本第二讲：BLM模型的战略描述一、BLM模型中战略制定要点1. 市场洞察：核心五看2. 战略意图：目标制定3. 创新焦点：业务组合4. 业务设计：商业模式二、战略金字塔与战略描述案例分享：华为公司管理实践中的典型系列案例第三讲：战略解码(SP-BP-KPI-PBC)1. 战略闭环管理：从SP到BP衔接解决方案2. 什么是战略解码3. 管理者在战略解码过程中的作用4. 战略解码的核心步骤1）财务层面2）客户层面3）内部运营层面4）学习与成长层面5）构建各层级战略地图5. 组织绩效目标KPI的分解6. 个人绩效目标PBC分解案例分享：华为公司的典型案例及应用经验第四讲：战略执行四维核心要素一、关键任务依赖关系管理1. 匹配战略的流程运作与基层组织设置，为业务达成提供平台支撑2. 有效的流程与组织是战略执行的载体1）华为的流程架构L0-L6体系2）IPD集成产品研发流程体系3）ISC集成供应链流程体系4）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系3. 华为流程体系建设实践的主要经验与方法工具案例分享：华为公司管理实践中的典型系列案例及应用经验二、正式组织管理1. 华为全球化组织发展阶段1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”2）从“狼狈组织”到“铁三角”3）一线呼唤炮火“班长的战争”2. 从战略到运营闭环管理——绩效管理1）组织绩效管理流程2）组织绩效目标制定的总体思路3）组织绩效结果管理应用4）流程绩效管理5）个人绩效管理PBC案例分享：华为公司管理实践中的典型系列案例及应用经验三、人才管理1. 战略执行对人才的要求：选-育-用-留2. 战略需求决定人才需求及管理过程3. 人才金字塔4. 干部管理全流程体系及干部业务能力建设框架1）上甘岭出将军，将军是打出来的2）干部选拔三优先原则3）干部能上能下，能左能右，坚持末尾淘汰5. “导向冲锋”的激励机制1）基于战略实现全面激励管理体系2）虚拟受限股权激励机制3）TUP激励实施应用案例分享：华为公司管理实践中的典型系列案例及应用经验四、文化与氛围管理1. 员工行为规范2. 员工对工作环境的感知3. 文化价值观的宣导与传播案例分享：华为公司管理实践中的典型系列案例及应用经验第五讲：华为价值评价体系1. 组织绩效考核要点与方法2. 个人绩效考评要点与方法3. 不同层级员工的考评4. 不同区域员工的考评5. 绩效考评的常见误区案例分享：华为公司管理实践中的典型系列案例及应用经验绩效考评结果的应用。

华为公司BLM模型理论体系和成功实践方法一、解码BLM业务领先战略BLM模型(Business Leadership Model)即业务领导力模型,也译为业务领先模型，是指是一个完整的战略规划方法论。

前者是用它来提升中高层管理者的领导力，后者是把它看作战略策划工具。

通过公司的战略以及执行的环节，找到现状与期望之间的差距。

这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。

后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。

在咨询行业，IBM的BLM模型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。

BLM 模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等九个方面,协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。

BLM业务领先战略模型示意图BLM来源于管理战略管理领域（美世VDBD战略模型）和组织行为学领域（纳德尔图斯曼（Nadle-Tushman）的组织变革模型）中的俩个模型。

模型所倡导的战略制定过程,是“业务领导推动和主导的、结构化和纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程”。

战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。

业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的量化的评估。

业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。

填补一个机会差距却需要有新的业务设计。

BLM模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。

最下面是企业价值观，这是底盘。

中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。

二、业务领先战略规划与执行在战略制定方面需要考虑下列要素：战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。

华为战略性绩效管理系统：BLM从战略制定与执行课程背景：学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。

华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。

近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。

本课程主要内容是华为如何应用BLM模型，从战略制定与执行打造战略性高绩效管理系统，它的成功实践将给你带来全新的启发和思考。

实战型管理教练-黄俭老师简介：滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。

黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。

进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。

听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。

宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。

通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。

擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。

广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。

华为战略规划的核心：BLM模型在战略规划领域，华为从2005年引入了IBM的BLM模型，并且在制定公司战略规划的过程中能够一直坚持使用这个模型，足以证明这一模型具有非常重要的价值。

差距分析首先，在BLM模型中，市场是所有规划的起点，而差距是这些规划的结果。

具体地说，差距既包括机会的差距，也包括业绩的差距。

针对业绩差距，比如说，公司在年初制了定了十个亿的销售目标，最终完成了九个亿，一个亿就是业绩的差距。

那么，差距到底是从哪里来的呢？为什么会产生这样的差距？是执行力的原因吗？我们就要寻根溯源，从中找到差距的成因。

而对于机会的差距来说，比如建立在一定的市场机会的基础之上，我们的某个客户有一笔投资预算，但我们却没有相应的产品和解决方案。

在这种情况下，如果我们有能力从无到有地补齐它，并且能够根据客户的节奏进行匹配，我们就能抓住这样的机会。

从无到有的这个空间，就是我们的机会差距。

对它的弥补，需要有新的业务设计相适配。

其次，领导力环节。

事实上，领导力并不是组织赋予的权力，它更多是领导者能否带领大家对公司未来发展的战略问题进行识别，能否带领大家不断地解决问题，对事物形成不断深入的洞察和剖析等等。

它要求领导者有推动整个公司战略转型的能力。

第三，价值观维度。

多年以来，华为能够始终坚持聚焦于主航道，专注于FBB固定网络和MBB移动网络领域，而没有涉足于更赚钱的房地产或金融领域，没有足够的定力是做不到的。

在这个定力背后，其实是华为的核心价值观在起作用。

在华为看来，如果把精力分散到其它行业，主航道业务就会受到很大冲击。

在这方面，国内有很多前车之鉴，不但主业没有得到及时的强化，反而导致了重重的危机。

战略规划1、市场洞察包括：1）对宏观趋势的洞察。

我们会从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业未来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化？等等这一切，都需要在这一部分体现出来。

万字长文：华为业务领先模型BLM介绍及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE的异同一、业务领先模型BLM是什么？战略解码是什么？华为任正非在2017年的公司战略务虚会讲到战略管理要做到“方向要大致正确，组织要充满活力”。

那么，华为公司是怎样做到的？其实就是依靠华为的DSTE开发战略到执行管理体系（BLM战略规划、BEM战略解码等）来保障的。

——我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。

战略执行要闭环，…。

下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。

以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。

——任正非在公司战略务虚会上的讲话BLM是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。

它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等8+2个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。

当然，上面的内容是业务领先模型BLM的通常定义。

作为经历华为战略管理实践和给企业战略管理咨询项目辅导的顾问，谢宁老师认为BLM是一个非常优秀的战略管理框架，建议企业充分学习和理解，并实践落地。

但是，从战略解码、战略落地效果看，仅仅依靠业务领先模型BLM是不足的，这也是华为公司为什么在2011年从三星集团借鉴BEM(Business strategy Execution Model业务战略执行力模型)的原由。

当然了，谢宁老师同时认为，业务战略执行力模型BEM没有涵盖战略解码的全部方法论这个结论是谢宁老师经过华为战略管理实践、国内多个企业战略管理咨询项目辅导和对比多种战略解码方法论之后得出的。

既是实战之谈，又是跟谢宁老师对战略解码的定义有关。

战略解码是什么？不是什么？谢宁老师认为，战略解码是通过可视化的方式，将企业的战略转化为部门及全体员工（含总经理、副总、一级/二级部门负责人及基层员工）可理解、可执行的行为的过程，并且清晰定义绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。

从战略到执行：业务领先模型BLM战略篇「市场洞察」大家如果读过卫 Sir 市场管理系列的文章，可能会发现 BLM 的很多内容其实跟市场管理是有重叠的。

为了让大家更好地理解本篇文章的内容，下面先简要分析一下BLM 与 MM（市场管理）的区别与联系。

BLM 与 MM（Market Management）都是由 IBM 总结出来的，可以说是一脉相承，但是两者也有明显的差别：•结构形式不一样•两者提出的背景及出发点也不同；•所涉及的内容和逻辑顺序上也有明显的差别。

从本质上来看，BLM 是要素模型，展示的是业务战略规划的核心要素，遵循一定MECE 的原则，制定规划的时候可以做到不重不漏，但要素模型只考虑了静态的结构跟层级，却忽略了任务之间的先后联系，在执行层面就会出问题。

例如，你们公司推出了一款在线软件，上线了一段时间，数据表现良好。

前段时间，网站对部分页面进行了改版，增加了很多功能和模板。

随后你发现自从改版后，用户增长出现了停滞，这是怎么回事呢？如果只做静态分析，你可能会得出继续加大广告投放、重新排版页面等解决方案。

但是，对于一个新用户来说，他首次接触这个软件时，会使用到所有功能、所有页面吗？并不会，他只会先进入登录环节，看到欢迎页面跟登录页面。

用户只有先经过登录后才能使用后面的一切操作，但是网站改版之后，登陆页面的加载速度被大大降低了，以前只需要几百毫秒，现在却变成了几秒钟，正是这个速度，使得很多用户在打开网站的时候就失去了耐心，然后就直接离开了。

所以当面对有时间先后顺序或依赖关系的流程问题时，就需要MM 这样的流程模型。

BLM 与 MM 有哪些区别与联系呢？从上图可以看出，大部分内容是基本一致或相关的，例如，市场洞察就是平时所说的市场分析与评估，战略意图可以理解为大家经常讲的战略目标设计。

BLM 增加了三差分析，同时强化了组织、人才、文化、氛围要素。

而 MM 中的市场细分、产品规划、管理业务计划的内容在BLM 中并没有包括进去。

战略与业务领导力模型Business Leadership Management1目录战略与BLM概述战略制定战略执行•战略：有限资源下的取舍•战略：以竞争性定位为核心，对经营活动进行取舍，建立独特的适配(Fit)———迈克尔.波特•“重要的是做正确的事，而不仅仅是正确的做事”———彼得-德鲁克•概述•战略•执行•领导力•价值观•讨论•Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪领导力价值观创新焦点战略意图业务设计市场洞察人才关键任务依赖关系正式组织氛围与文化市场结果差距•业绩•机会BLM的原则•战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程•差距为导向-集中力量解决关键业务问题•战略与执行紧密整合-重在结果•终年持续不断-组织学习是持续不断的过程领导力是根本领导力价值观创新焦点战略意图业务设计市场洞察人才关键任务依赖关系正式组织氛围与文化市场结果差距•业绩•机会•战略思维能力是高层管理者必备的一种能力•高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及项目的执行来实现•高层管理者对业务结构负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。

通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的。

价值观是基础领导力价值观创新焦点战略意图业务设计市场洞察人才关键任务依赖关系正式组织氛围与文化市场结果差距•业绩•机会•价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作•作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反应在公司的战略上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分。

从战略到执行：业务领先模型BLM的第一把钥匙「差距分析」业务领先模型「BLM」（Business Leadership Model），俗称“别乱摸”，起源于哈佛商学院的战略理论研究，是一套完整的战略规划方法论。

后来被 IBM 发扬光大，IBM 在转型关键时期完成了对 BLM 模型的导入和创新，从此这个模型成为IBM 中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。

再到后来华为花巨资引入了 BLM 模型，经过多年的应用，将其演化成了公司战略规划和落地的主要方法与流程，也因此被中国科技企业所认识和接受。

BLM 模型可以解决哪些问题？在企业内，战略和执行、规划和落实、目标与实际，经常存在两张皮，也无法有效衔接。

今年三月份的时候，卫 Sir 也做了几十页的年度规划，花了一整天的时间跟公司中高层做宣讲，刚开始也能令大家耳目一新，可在执行阶段总是衔接不上。

战略规划看起来很好，饼画的也足够大，但往往落实到执行部门时，就会遇到资源不配套、文化不匹配、能力跟不上、权责任不统一等实际困难，导致规划无法真正执行。

而 BLM 模型有效拉通了战略到执行，并且把执行结果又反馈到下一期的战略定义中去，从而实现了闭环管理。

在 BLM 的构架里面，起点是差距，终点是关闭差距，差距就是动力。

既然是差就会有一个减数和被减数的关系，因为只有被减数减去减数才会有差。

被减数是战略意图，也就是愿景和目标，讲的是企业想达到怎样的高度。

减数就是今天已经取得的市场结果，未来的战略目标减去今天的市场结果得到的差，就是面对未来所需关闭的差距，一个有挑战的被减数是企业产生差距的根本。

不管是组织还是人，真正想要改变都源于对现状的不满。

反观我们自身，如果一个人天天对自己的状态非常满意，觉得很舒服，他怎么会有改进的动力？BLM 模型是一个循环，每一个活动都要看能否关闭差距，当所有的关键任务都有效执行的时候，也关闭不了业绩差距，需要回到战略的开始，从市场洞察开始进行重新审视。

战略与执行业务领导力模型BLM业务领导力模型（Business Leadership Model，BLM）是企业战略与执行的重要工具，它提供了一种全面的方法来识别、发展和评估组织中的领导者。

BLM的目标是帮助企业建立高效的领导团队，从而实现战略目标并提高组织绩效。

BLM模型由四个核心领导能力和两个支持领导能力组成，它们共同构成了一个完整的领导力框架。

首先是战略导向。

这一领导能力要求领导者具有清晰的战略思维和决策能力。

他们需要能够识别和理解环境变化、挑战和机会，并制定相应的战略计划来应对这些变化。

战略导向能力还包括对组织愿景和使命的理解，以及能够为组织提供长期发展的目标和方向。

第二个核心领导能力是创造价值。

创造价值能力要求领导者能够推动组织的持续增长和改进。

他们需要发展创新思维和创造性解决问题的能力，同时也需要培养团队的创新能力。

领导者还应该能够建立有效的业务关系，促进跨部门协作和合作，以实现组织的共同目标。

第三个核心领导能力是执行卓越。

执行卓越能力要求领导者能够有效地实施战略计划并取得结果。

他们要具备良好的项目管理和资源分配能力，能够合理地进行工作优先级排序和风险管理。

同时，他们要能够激励和激发团队成员的工作动力，确保他们能够高效地执行任务并取得预期的成果。

最后一个核心领导能力是人才管理。

人才管理能力要求领导者能够吸引、培养和保留组织中的优秀人才。

他们需要具备有效的招聘和选拔能力，能够识别和开发潜在的领导者，并为他们提供成长和发展的机会。

领导者还应该能够建立有利于团队合作和学习的文化，以促进组织的持续发展。

除了这四个核心领导能力，BLM模型还包括两个支持领导能力，即领导者的专业知识和领导者的价值观。

领导者的专业知识要求他们具备深入的业务知识和技能，能够在特定的领域中发挥领导作用。

领导者的价值观要求他们具备良好的道德和伦理品质，能够做出合适的决策，并为组织和团队树立榜样。

BLM模型提供了一个全面的领导力发展框架，帮助企业识别并培养符合组织战略目标的领导者。

华为曾运用的BLM模型简介BLM（Business Leadership Model）是一个曾经运用于IBM公司中高层的战略制定与执行的方法，它实质是一种战略规划和执行的工具，也有称其为“业务领先模型”。

BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面，帮助企业中高层管理者在企业战略规划制定与执行的过程中，通过整体的思考、周密的步骤、详尽务实的分析，实现企业内外部资源的有效配置，并切实执行目标，及时跟踪反馈结果，从而提升组织的业务价值。

为什么会介绍这个模型呢？主要原因是因为这个模型曾经被华为从IBM引进并被成功运用，促进华为在业绩上达成了一个又一个高峰，次要原因是笔者在多年的咨询工作中，曾经运用过一次（客户要求使用这套工具和方法为其公司制订战略规划）。

所以，对该模型留下了深刻的印象，觉得有必要把它作为一个工具方法论再次介绍一下，供更多的人了解和参考。

BLM模型创立于20多年前。

上世纪90年代，IBM遭遇了亏损极高的历史低谷期，在危急关头，职业经理人郭士纳作为CEO开始寻求变革，强调战略目标的执行，经过模索及与高校商学院的密切合作，共创了这个模型，加上后任CEO彭明盛特别强调价值观的重要性，并在IBM内部发起相关讨论，2003年，价值观加入BLM模型，作为重要底座固定下来，自此，这个模型得以完善，成为今天大家看到的样子。

BLM模型从创立到完善，历时经过了七年。

在打磨和运用的过程中，IBM要求公司所有中高层管理者都必须充分掌握BLM这个模型工具和方法，因为只有中高层深刻了解和把握这个模型的所有要素，才能带领团队更好地落地执行。

图：BLM模型图（资料来源：网络公开资料）作为找问题细规划强执行的一个工具和方法，BLM模型的大力推行与运用，带给了当时IBM很大的业务价值，使其从没落又重现辉煌。

后来华为通过向IBM咨询，进行全套引进并长期深度学习，也带给华为一系列的成功。

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