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基于案例的电力企业设立财务共享中心可行性分析与研究作者：徐晨来源：《时代金融》2021年第24期财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）属于一种新型的财务管理方式，具有集约化的特点，被部分跨国公司和国内大型集团公司用于财务资源管理工作，提升了企业财务管理活动的效率与质量水平，在投资管理、资产计量、风险控制等不同方面取得了较为突出的管理效果。
电力企业可在技术设备现代化程度高、管理机制信息化程度高的区域公司进行试点，成立财务信息共享中心，评估这一财务管理方式对企业发展所起到的促进作用。
财务共享服务中心是集约化管理理念在财务管理领域的最新应用，目的在于通过革新财务管理机制运作模式，彻底解决大型集团公司财务管理活动中常见的重复投入资源、管理效率低下等问题。
这一财务工作模式可针对各分公司的某些事务性管理工作（如会计档案核查、员工工作绩效评估等）采取延后处理和集中处理的方式，能够形成规模效应，减少企业在财务管理工作方面所投入的运作成本。
本文通过深入分析国内企业开设财务共享中心实际案例，分析了财务共享中心所承担的具体职能和建设要点，对构建个性化管理体系的可行性以及重要性实施有效论证。
一、基于案例的企业财务共享中心的职能分析财务共享服务中心建设活动在各个行业中均有多个经典案例，例如宝钢、海尔、华为、平安等行业的领军企业均基于市场需求建立了财务共享中心，本文选取了宝钢和海尔，分析了这两个大型企业建立财务共享服务中心并投入使用的真实案例，这两家企业都属于技术水平较高、运营管理能力较强的制造业企业，具备较高研究价值。
（一）宝钢集团宝钢集团是在2009年开始增设财务共享服务中心，最初是在宝钢股份公司实施尝试性运营，在该管理模式使用一年后将其转移到集团总部，负责为宝钢集团下属的分公司提供相应的财务服务，例如会计数据核算、评估企业资产等，可以提高财务管理的质量，优化服务工作模式。
财务共享中心的案例
财务共享中心是近年来企业管理中越来越受到重视的一项概念。
它是一个集中管理企业所有财务业务的中心，包括会计、财务、税务、审计等方面。
通过财务共享中心，企业可以实现财务资源的集中管理，提高财务效率和精度，降低成本，增强企业的竞争力。
下面我们来看一个财务共享中心的案例。
某公司在发展过程中，不断扩大业务范围和规模，但是由于各个分支机构之间的财务业务处理方式不一，导致企业的财务资源浪费、效率低下。
因此，公司设立了一个财务共享中心，来集中管理各个分支机构的财务业务。
该财务共享中心的主要职责包括：会计核算、财务管理、税务筹划、审计监督等。
通过财务共享中心，企业得到了以下好处：
1.财务资源得到了充分的利用，避免了因为重复性工作而导致的资源浪费。
2.财务效率得到了提高，各个分支机构的财务业务处理方式统一，避免了因为流程不同而造成的时间和人力浪费。
3.财务精度得到了提高，通过财务共享中心，财务数据得到了统一处理和管理，数据精度得到了保证。
4.财务成本得到了降低，通过财务共享中心，企业的财务人员可以充分利用资源，避免了因为财务人员的过度调度而造成的成本浪费。
综上所述，财务共享中心是一个有利于企业发展的重要管理概念，通过它，企业可以实现财务资源的集中管理，提高工作效率和精度，
降低成本，增强企业的竞争力。
中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考作者：张庆龙来源：《会计之友》2015年第22期【摘要】文章基于案例调研结果，提出了我国财务共享服务建设中的几点启示和现实问题的对策思考。
成本与管控是建立财务共享的两个重要驱动因素，管理层重视和支持是保障，流程化、标准化是主要特征，信息技术是重要技术平台，复合型人才是未来发展的核心动力。
从现实问题出发，财务共享中心并非完美无缺，因此，应该明确财政部在推动财务共享服务建设中的作用，协调发票问题，针对财务共享服务模式下的会计档案管理出台相应制度等。
【关键词】财务共享中心；案例启示；对策中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）22-0002-06一、财务共享中心是未来中国大型企业集团财务转型的必然选择从现实来看，我国一些大型企业集团在做大做强、走出去的过程中，“大企业病”现象十分严重。
一方面，管理成本居高不下，信息透明度与管控力弱；另一方面，制度繁琐以及组织机构官僚化等问题十分突出，使得一些企业集团陷入繁琐的日常操作管理与职责扯皮之中，尤其是价值链中的辅助部门严重拖延了前方业务部门拓展的速度，以各自利益为中心各自为战的现象十分严重。
大企业病在财务上的表现：第一，财务管理缺乏高度，没有有效使用全面预算管理等工具与企业战略相结合，财务缺乏与战略的一体化，使得财务管理工作失去目标性，一味满足外部监管的合规需求而没有真正满足和有利于高层决策的需求；第二，财务与业务相互分离导致财务与业务的沟通不畅，影响业务处理效率的提升，不能为业务拓展提供数据支持；第三，传统低附加值的会计核算业务占用了大量财务人员，使得他们难以脱身去从事更高水平的业务，财务成本居高不下，却难以带来更多价值；第四，传统会计信息系统重事后轻事前、事中，重报告轻分析，重数字轻信息的现象十分突出。
共享服务一般是作为独立的组织实体，通过整合或者合并公司各项业务并进行重新集中配置，依据正式或者非正式的契约即服务水平协议收取费用，并为公司各业务单元提供服务的一种服务活动。
财务共享中心职能定位多篇财务共享中心职能定位4篇第1篇: 财务共享中心职能定位集团财务部职能定位作为掌控集团公司战略方向和重要资源的集团总部，其财务部职能的定位应当放在以下几个方面：一、投资决策中心集团控制主要体现在三大权力控制，则资产经营权控制、人事任免权控制和投资决策权控制，作为决定集团未来发展方向的投资决策，是集团财务参与的主要职责之一。
集团总部对其所属企业投资拥有决策控制权，集团所有投资必须置于集团总部的掌控之中，只有这样才能有效地保证集团能将有限资金投到集团战略需求上，才能保证集团的发展方向附合集团战略，集团总部财务全面掌握集团财务资源，是集团投资决策的主要参与者之一，成为集团的投资决策财务控制中心。
二、资源配置中心按集团战略需要，每年对内部各单位下达任务，集团总部掌握着集团内人、财、物等方面资源配置权，要完成任务，接受任务的下属企业就往往向总部要资源，人力、财务、物力资源需要在集团内部进行有效配置，以保证集团内各公司有足够的条件来完成其预算，这个资源配置中心不能由集团各成员自行完成，也不能由市场来决定，需要集团总部根据集团战略、集团资源保有量及各成员企业的具体情况，经过综合分析，决定集团资源如何在各成员企业间配置，集团总部是集团各企业的资源配置中心，作为掌管集团财务资源集团财务，是集团资金的配置中心。
三、信息中心集团成员的各种信息都得按集团的规定定期汇集到集团总部，经集团总部汇总筛选后向外发布，作为集团信息的重要组成部分的财务信息，是由各集团成员将各自的财务信息汇集而来，集团成员各自的信息只能代表其自身的情况，无法反映集团的全貌，只有汇集好各成员的单个信息才能反映集团的全貌，集团财务部是集团的财务信息中心。
四、制度中心对一个集团来说统一各项制度非常重要，特别是作为集团制度重要组成部分的统一财务制度，集团财务部负责制定与修订集团内部统一的财务规章与制度，并督促各集团成员执行这些制度，统一制度是集团步调一至的根本保证，也是集团对各成员单位进行监控与考评的依据，集团财务部是集团的财务制度中心。
财务共享服务应用研究——基于海尔集团案例分析摘要近年来，一方面随着企业集团全球化战略的不断推进，以及跨区域和多元化的发展，其经营业务涉及多个行业，子公司遍布世界各地。
如何对分子公司和各个业务单元进行高效管理已经成为企业经营管理所关注的重点；另一方面，以云计算、移动互联网、大数据为代表的新一轮信息技术革新给传统财务管理模式与企业经营带来了颠覆式的冲击，如何结合先进的信息技术为企业管理带来持续价值增长更是集团企业应当思考的地方，而财务共享服务的应用可以有效解决这两方面的问题。
本文通过对世界闻名的金牌跨国企业——海尔集团财务共享服务中心建设之路的研究，对比国外世界领先的家用电器制造商惠而浦公司，为我国企业财务共享建设提供几点借鉴，并在此基础上展望财务共享服务中心的未来发展趋势。
关键词：财务共享、财务变革、流程再造Haier Group’s Road to Financial Shared Service CenterAbstract: In recent years, on the one hand, with the advance of enterprise group strategy along with its cross-regional and diversified development, its subsidiaries are all over the world and involved in all walks of life. How to manage subsidiaries and business unites through efficient way has become the core of company management attention. On the other hand, with the subversive impact of new information technology ,which is on behalf of cloud computing 、mobile internet and big data. Particularly, enterprise group should think about how to make company management grow continuously with advanced information technology. The construction of financial shared service center can solve both two problems effectively. This paper studies financial shared service center’s construction of Haier Group which is world-renowned transnational enterprise. With comparison of Whirlpool, the industry leader of household appliance, I propose several suggestions for the construction of enterprise financial shared service center in our country for reference, and prospect the development tendency of financial shared service center in the future.Key words: financial shared、financial revolution、process reengineering一、引言随着经济的发展，企业规模不断扩大，出现跨区域、业务多元化的发展态势，其子公司、分支机构遍布世界各地，如何有效整合各子公司相似度高，重复性强的财务处理流程，从而降低成本，提高竞争力成为企业集团经营管理关注的重点问题。
中国财务共享中心的典型案例可以是一个大型企业的财务共享中心，例如华为。
该企业将财务共享中心建设成为一个高效的、自动化的、数据驱动的财务服务中心，通过该中心实现财务数字化转型，提升财务运营效率和质量。
以下是这个案例的具体内容：1. 建设背景：随着企业规模的扩大和业务的多元化，传统的财务管理模式已经无法满足企业的需求。
因此，企业决定建立财务共享中心，以实现财务数字化转型，提高财务运营效率和质量。
2. 实施过程：首先，企业梳理了所有财务流程，包括财务核算、资金管理、报表编制等，并对流程进行了优化和标准化。
其次，企业引入了先进的财务软件和硬件设备，实现了自动化和智能化的财务处理。
最后，企业建立了完善的内部控制体系，确保财务数据的安全和准确。
3. 效果分析：通过财务共享中心的建立，企业实现了财务数字化转型，提高了财务运营效率和质量。
具体表现在以下几个方面：a) 提高了财务处理效率：财务共享中心采用自动化和智能化的处理方式，减少了人工干预，提高了处理效率。
同时，财务流程的标准化和优化也减少了错误和重复工作。
b) 降低了成本：财务共享中心的建立实现了规模效应，降低了单个流程的处理成本。
同时，通过内部控制体系的建立，也减少了财务漏洞和风险。
c) 提高了数据质量：财务共享中心采用先进的数据处理技术和工具，提高了数据的准确性和完整性。
同时，内部控制体系的建立也确保了数据的真实性和可信度。
d) 促进了财务管理转型：财务共享中心的建立为财务管理转型提供了支持。
企业可以更加关注战略性财务、风险管理、绩效管理等方向，提高企业的整体竞争力。
4. 总结：通过财务共享中心的建立，企业实现了财务数字化转型，提高了财务运营效率和质量。
这不仅有利于企业的长期发展，也为其他企业提供了可借鉴的经验和案例。
总之，这个案例展示了中国财务共享中心的成功实践，通过自动化、智能化、数据驱动等方式实现财务数字化转型，提高财务运营效率和质量，为企业的发展提供了有力支持。
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。
共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。
共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室（含扫描中心）专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。
目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。
但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。
财务共享中心的案例
财务共享中心是指一个组织中的一个团队或部门，其职责是为整个组织提供财务服务。
这种服务包括了财务规划、报税、预算、成本核算、管理报告等方面的支持。
财务共享中心的目标是提高组织的效率、降低成本、加强内部控制。
以下是一个财务共享中心的案例。
某企业成立了一个财务共享中心，旨在提高公司财务服务的效率和质量。
这个共享中心由一支专业的团队组成，他们拥有丰富的财务知识和经验。
这个共享中心的主要职责包括：
1. 财务规划：负责公司的财务计划和预测，确保公司的财务状况稳定和健康。
2. 报税：负责公司税务申报和税务筹划，确保公司合法避税。
3. 预算：负责公司预算的制定和监控，确保公司财务状况符合预期。
4. 成本核算：负责公司成本核算和管理，确保公司成本控制合理。
5. 管理报告：负责公司的财务报告和分析，为管理层提供决策支持。
通过财务共享中心的建立，公司财务服务的效率和质量得到了显著提高。
企业可以将财务服务中的重复性工作和管理工作交给共享中心处理，从而降低了公司的运营成本。
同时，共享中心的专业团队可以提供更好的财务服务，保证公司财务状况的稳定和健康。
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中国财务共享服务中心典型案例读书随笔一、第一章：案例背景介绍随着全球经济的快速发展，企业规模不断扩大，财务管理日益复杂。
为了提高财务管理效率，降低运营成本。
简称FSSC）。
财务共享服务中心是一种将企业内部各业务单元的财务业务集中起来，由专业的财务团队统一处理，实现资源共享和规模效应的管理模式。
财务共享服务中心的建设和发展经历了从初步探索到逐步成熟的过程。
随着中国企业集团化、集团化经营的加速推进，财务共享服务中心在中国得到了广泛应用和推广。
本书选取了几个具有代表性的案例，通过对这些案例的分析，旨在探讨中国财务共享服务中心的发展现状、问题及对策，以期为相关企业和学者提供参考和借鉴。
案例背景介绍部分主要阐述了财务共享服务中心的产生背景、发展历程以及在中国的发展现状。
具体内容包括：财务共享服务中心的产生背景：随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，传统的财务管理模式已无法满足企业需求，财务共享服务中心应运而生。
发展历程：财务共享服务中心的发展经历了初步探索、逐步推广和完善阶段，现已成为企业财务管理的重要模式之一。
中国财务共享服务中心的发展现状：中国企业集团化、集团化经营的加速推进，使得财务共享服务中心在中国得到了广泛应用和推广。
中国政府也出台了一系列政策，鼓励企业建立财务共享服务中心。
案例选取意义：通过分析这些具有代表性的案例，旨在探讨中国财务共享服务中心的发展现状、问题及对策，为相关企业和学者提供参考和借鉴。
1.1 财务共享服务中心的概念和作用财务共享服务中心（Financial Sharing Service Center，简称FSSC）是一种创新的财务管理模式，它将企业内部的财务业务集中处理，以提高财务运营效率、降低财务成本并提升财务服务质量。
FSSC 的核心理念是通过资源整合、流程优化和技术创新，实现财务业务的集中管理，从而提高财务管理的整体水平。
在现代企业管理中，财务共享服务中心发挥着重要的作用。
企业财务共享服务中心的应用及优化研究——以华为公司为例摘要：目前，许多集团公司都已建立财务共享服务中心，通过利用基于大数据时代的信息系统管理技术和新型的财务核算共享信息管理模式为企业发展创造了更多的机会和价值，本文从叙述财务共享服务中心的概念、模式、构建及流程再造方面入手，以华为公司为例，通过华为公司财务发展及变革历程来引出其财务共享服务中心的流程设计，并且分析了华为财务共享中心应用过程中存在的问题，并提出优化对策，希望能为其他企业构建财务共享服务中心提供建议。
关键词：财务共享服务中心，大数据时代，华为公司，流程设计在“互联网+”“云计算”“人工智能”的时代，传统的财务管理模式逐渐出现数据滞后、信息失真、效率低等问题，企业都在逐渐对财务战略和组织结构进行改革，并开始构建财务共享服务中心。
随着大数据、云计算和其他新型现代信息技术融入财务共享中心，财务管理模式和运作流程发生了巨大的变化，智能化引发财务组织模式变革，企业从核算型会计转变为管理型会计模式，实现业财融合已成为大势所趋。
一、文献综述财务共享服务中心的概念源自于1980年的美国，一些全球领先的企业也开始应用财务共享服务的理念。
迄今为止，世界财富五百强企业有86%都实行了财务共享服务。
[1]在国外的研究当中，Bryan Bergeron（2003）在其著作《Essentials of Shared Services》中对共享服务作出解释为一种半自主性的方式，将原有业务单元的经营职能集成到一个集中的新业务单元中。
他对财务共享概念的总结是第一个被学术组织广泛认可。
[2]2004年，刘汉进在《共享服务的决策、实施与评价研究》一文中写到共享服务是公司中一种组织管理职能的方式，可用于人力资源管理、IT技术、财务等多个领域，能实现资源整合和功能整合。
[3]山东大学燕纪华（2018）在其论文中谈到：“财务共享服务模式是以互联网IT技术为主要的依附载体，通过以标准化和流程化作为财务业务处理的基本准则，将财务作业进行集中化处理，以降低公司运营成本、加强风险管控、提高客户满意度和增加企业价值为主要目标的新兴财务管理模式”。
2021年4月第24卷第8期中国管理信息化China Management InformationizationApr.,2021Vol.24,No.80 引 言财务共享服务中心以财务信息化为依托，可以将集团企业遍布各地的分（子）公司的财务信息归集到一起，进行集中操作，运用标准化统一流程，对财务数据进行整理，剔除重复、冗余的财务信息，获取有助于决策的高质量财务信息。
财务共享服务中心降低了企业运行过程中的财务成本，数据集中统一，减少了财务数据获取时间，提高了决策效率，有助于企业及时地做出决策。
本文以海尔集团为例，探讨基于财务共享平台的业财融合模式。
1 财务共享下业财融合的基本要求财务共享下的业财融合可以帮助企业实现价值创造，进行事前计划、事中控制、事后评价。
业财融合的实施有具体要求。
下面从财务管理体系、业务财务的融合性、企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）信息系统3个方面初步分析业财融合。
1.1 规范的财务管理体系财务共享服务中心为企业的财务和业务融合提供了一个良好的平台，因此，这也要求企业制定规范的财务管理体系与之相配合，优化内部管理流程，为业财融合营造良好的环境。
业财融合必须采用统一的标准化流程，口径一致，才能达到业务和财务的同步。
传统的财务管理主要对事后的业务进行核算，譬如，在支付原材料采购订单的业务中，以往的财务管理只对此订单的金额进行结算，是对该笔业务的审核而非财务“管理”，规范财务管理体系后，采用弹性预算管理，对该原材料的预计用量、实际用量、单价进行计算，分析其差异，找到合适的原材料用量、单价，进行成本-效益分析，减少原材料的采购浪费，从源头上实现有效的财务管理。
1.2 高衔接度的业财融合传统的财务人员集中关注财务部门的账务处理、报表编制、财报分析，目的是实现成本-效益最大化，对业务部门的涉及较少。
高衔接度的业财融合要求企业业务部门和财务部门具有高度的关联性。
在现代科技与信息化浪潮下，集团公司对于财务管理的效率、财务信息的质量和财务风险的把控等方面提出更高的要求，迫切需要财务人员在财务价值创造过程中贡献更多的力量。
为此，很多集团公司借鉴先进企业的财务管理经验，通过统一财务制度、调整组织结构、规范报告格式、完善业务流程、强化系统功能将子公司、分公司分散的财务业务整合到一起，以共享方式实施财务管控，实现财务管理模式的创新。
财政部早在2013年发布的《企业会计信息化工作规范》中多次强调规模较大的集团公司或分支机构较多、布局广泛的大型企业要充分发挥现代先进技术的作用，推进财务工作向集中化管理转变，尝试探索财务共享服务中心的创建。
这说明我国在政策层面大力支持和鼓励大型企业和企业集团实施财务共享服务。
截至2015年，简伯特、IBM花旗、辉瑞、长虹、海尔、宝钢、平安、金蝶、万科、中国电信、中国移动、中交建、中广核等国内外许多著名大型集团公司纷纷付诸行动，实现了财务共享服务中心在中国的建立和应用，随后财务共享的实践也成为国内学术界研究的新课题。
本文围绕A集团财务共享服务中心的构建进行研究，分析并提出了构建过程中可能存在的问题及相关对策。
一、A集团构建财务共享服务中心的可行性及必要性分析（一）集团概况A集团成立于1992年，是河南省一家大型涉农投融资机构，下属共有14家控股和全资子公司，同时参股的公司有十多家。
近些年，A集团强推战略升级，实现了集团跨越式发展，已逐步打造出多元化投融资服务平台，覆盖涉农金融领域不断扩大，包括股权投资、基金投资、农业保险、担保、小额贷款、融资租赁、保理等业务板块，在区域市场竞争力、业务发展、政府支持等方面具备优势。
集团总部设有办公室、人力资源部、党群工作部、投资管理部、计划财务部、发展规划部、风控内审部、资本运营部、纪检监察室等9个部门，现有注册资本300亿元，资产总额435.81亿元，净资产152.64亿元，正式员工512人，其中财务人员近百人。
财务共享服务四大案例（图表详解）
来源：《首席财务官》杂志作者：日期：2013-06-28 编辑：admin5 友打印收藏返回首页发送给好
从 20 世纪 80 年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。
文 / ACCA（特许公认会计师公会）、德勤财务共享服务四大案例
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于 2009 年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。
共享中心设立的初衷主要是由于2009 年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。
共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为 235 人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其 70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的 68 家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室。
宝钢集团财务共享中心建设的案例分析综述（1）宝钢集团财务共享服务中心的运营情况宝钢集团在2009年开始筹划建设财务共享中心并在宝钢集团股份有限公司试点成立。
一年后，他被移至宝钢集团开始使用，财务共享服务中心的建立为集团所有子公司提供了基本财务服务。
其建立主要原因是2009年的外部经济环境的恶化导致其对企业管理模式提出了更高的要求，而财务共享服务中心的建设就是其顺应管理变革的重要改革项目之一。
宝钢财务共享中心由八个小组构成，他主要包括了采购至付款室、销售至付款室、费用室、税务单证室、专项服务室、总账与报表室、系统支持室以及运营室等，覆盖了会计核算的主要流程。
目前宝钢集团有235人在共享服务中心进行服务工作，其主要工作内容是对覆盖了宝钢集团钢铁70%左右收入的主营业务进行相关的会计核算，其工作范围基本覆盖了所有以钢铁为主业的成员企业，包括了以上海本地企业为主的68家单位，同时宝钢集团的财务共享服务中心也对外地企业提供服务，服务范围涵盖了一家香港企业和新加坡企业。
宝钢集团在企业财务共享中心的设立之初就推动了会计流程、会计核算等项目进行的标准化流程，充分将业务文档流与信息流进行分离。
然而由于宝钢运营管理较为复杂，财务共享服务中心系统需要同时与60多个业务系统进行对接，所以对信息系统自由与灵活性有较高的要求。
为了给后续财务共享中心的发展提供更有效的基础技术支持，2008年宝钢股份公司实行了信息系统一体化的建设。
宝钢管理层认识到系统优化是一个需要不断更新的工作，因此在共享中心内部成立了运营与系统支持小组，主要负责理清需要优化的流程，以及负责设立组织优化项目。
通过对流程的不断优化以及系统的不断创新，财务共享中心的服务效率提升了近50%左右，很好的满足了宝钢集团对于管理效率的提升目标。
（2）经验成效及问题从宝钢集团的案例可以得出的经验和成效为，作为钢铁制造企业，宝钢能够正确认识到其自身具有生产工艺长、业务流程长的特点，需要成本核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，所以宝钢集团将成本核算流程剔除到了共享中心之外。
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。
共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。
共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室（含扫描中心）专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。
目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。
但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。
2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。
宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设立。
因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。
通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。
核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。
在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需要或者适合集中。
宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要成本核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。
同样信用管理也没有纳入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。
共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的管理咨询理念，更需要财务人员的充分参与。
“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。
”——宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变为了配合公司整体战略的发展，2006年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、成本中心和经营中心。
伴随着海尔的逐步发展与成长，2007年在全公司范围内实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程基本持续了三到四年时间。
海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。
海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。
目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，在实现最大限度的集中管控之后，海尔财务更多的融入到业务中去，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子。
目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（涵盖税务、现金、风险控制等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。
实际操作海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。
具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，分别处理与特定流程相关的业务：资金管理税务申报收付服务税票服务总账及报表往来清账资产核算费用稽核会计政策（质量管理）除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分，充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。
资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理，即通常意义上的财务司库管理。
成本管理作为全球供应链管理的一部分，必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性。
有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴，成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责。
以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识，海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团管控，提高信息的透明度，并不断提升流程操作效率。
持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重点。
在流程处理团队之外，共享中心内还设有质量团队，主要负责运营流程与流程优化，由三至四名组员构成。
该团队负责组织各流程小组的骨干力量参与流程创新项目。
海尔的经验也证明了需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升。
着眼未来发展，海尔共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变。
“海尔共享服务中心能够快速发展，首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程再造各个方面的决策和推进力，但是在实际工作中，必须意识到共享中心的发展是一个长期与持续改善的过程，遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员进行充分的沟通，并给予适当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收，切忌急躁冒进。
”——海尔主计长、财务共享服务中心总经理邵新智案例三——华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。
自2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。
共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。
构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。
“共享的首要目标不是为了成本的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。
财务共享最终是为业务服务的，因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置。
”——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥案例四——平安：平安集团的后援集中共享服务“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标，所涵盖的金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域。
然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务，如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准，并在降低成本的前提下管控风险以支持目标的达成？二十一世纪初，平安集团确定了实施后援集中的战略目标，引入了共享服务理念，其主要是对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合，建立统一的后台服务共享中心，以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理，从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的。
2004年平安在上海张江的后援中心开建，2008年中国平安数据科技（深圳）有限公司（以下简称“平安数科”）正式挂牌。
目前在不到10年的时间里，平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心，为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务，业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计代理记账业务、外语翻译等业务。
作为中国金融运营服务供应商的领军企业，平安数科与各专业公司之间，通过谈判确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作。
这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用。
平安数科不断扩大服务范围，而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降。
平安集团的财务集中共享服务在平安数科的共享服务平台中，财务共享平台是非常重要的一个组件。
财务的通用性好，共享性高，财务集中是平安后援集中的最早项目之一。
在平安数科的架构下，财务作业中心专职承担财务共享服务平台的运营。
就服务的对象而言，财务作业中心从最初的寿险机构试点开始，逐步扩大到保险类、银行类、资产类的各家专业公司。
2012年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司。
财务共享服务平台，包括会计服务和资金服务等主要模块。
在共享服务的模式下，各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心，由后者进行拆分或打包，交给这个平台上的各条服务线，由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务。
这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并，降低件均成本。
财务作业中心最初只负责费用审核和报销，之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务，甚至还扩展到投资产品的估值核算。
目前在财务共享服务平台上有17条服务线，45项服务子目。
2012年财务共享平台提供的服务达到近700万笔，资金往来约有7000亿元，已经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节。
