各章案例分析题的部分答题要点第一章案例一答题要点：在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。
从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。
但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。
在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行之有效的。
绩效管理是一项需要相互协作才能完成的活动，而且是一个连续的活动，而不仅仅是一年内只进行一两次的活动。
一个有效的绩效管理目标必须具备以下条件：服务于企业的战略规划和愿景目标；基于员工的职务说明书；目标具有一定的挑战性，具有激励作用；目标符合SMART原则。
案例二答题要点：产生上述不合理现象的原因主要是：部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入；管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性（在目标设定、考核过程中都是不可避免的），造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。
可能导致的结果是：将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整个组织发展停滞甚至倒退。
如何协调组织绩效与个人绩效关系：在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系；调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果；加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识案例练习题要点你可以问以下问题：请描述一个典型的工作日安排。
你管理哪些人？你归谁管？你的主要责任是什么？你在每周都有哪些活动？你在每项活动中都投入多少比例的时间？你的工作对脑力和体力有哪些要求？你习惯用什么样的方法布置工作？胜任你的工作需要什么知识、技能、经验？你主要的工作成果（产出、产品）是什么？你的工作做到怎么样就做得不错了？第二章思考题要点：（1）参考要点：协助直接主管完成企业年度大学生编制规划与岗位说明；根据编制与需求表组织、实施企业员工招聘；梳理并制定员工招聘制度与工作流程；员工培训、控制招聘成本；员工关系。
(2)工作分析是绩效管理的基础：工作分析结果直接影响绩效；岗位特点决定了绩效评估方式；岗位描述是设定绩效指标的基础。
(3)结构化分析法：资料分析法岗位分析问卷法、关键事件法；非结构化分析法：主要包括观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法等。
(4)工作分析的计划准备阶段：明确工作分析的目的和侧重点、成立工作分析小组、确定信息来源和收集方法；工作分析的调查分析阶段：工作调查阶段的主要工作、工作调查信息、工作信息分析；工作分析的结果形成和反馈阶段：形成岗位说明书、工作分析结果的应用与反馈。
案例操作题要点案例操作关键步骤提示(计划准备阶段和反馈阶段略)：步骤一:各类岗位信息的初步调查。
(1)浏览企业已有的各种管理制度文件,并和企业的主要管理人员进行交谈。
初步了解企业中开发、生产、维修、会计、销售、管理等岗位的主要任务、主要职责及工作流程图。
(2)初步准备一个较为粗略的提纲,并确定几个关键工作岗位和事件,作为深入访谈和重点观察分析的参考、指南。
(3)整理和分析,列出各岗位的主要任务、特点、职责、要求等。
步骤二:到工作现场,对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位进行初步观察。
(1)工作分析者熟悉工作现场的工作环境和工作条件，了解工作人员使用的工具、设备、机器，一般的工作条件、工作内容、工作环境特点及工作岗位对工作人员的要求和工作职责等。
(2)对复杂或不太熟悉的工作设备、流程、环境及条件,工作分析者应仔细进行观察了解,便于进一步分析。
(3)最好由熟悉相关工作岗位的人员或由任职者的上级陪同参加现场观察,便于了解工作岗位的情况,并可随时得到有效的信息。
步骤三:深入访谈。
(1)确定深入访谈的对象。
主要包括:该岗位的实际任职者,如技术开发、维修、销售人员等；典型代表人员，如部门经理;关键岗位的管理人员，如总经理、总经理办公室主任等。
(2)根据初步的调查、了解和所应收集的岗位分析信息要求,制定较为详细的访谈提纲。
例如:针对电脑光驱维修这一岗位的访谈提纲:光驱维修一般有哪些程序?每一维修程序具体应做些什么？作为一个光驱维修人员应掌握哪些知识?工作中需要哪些人的配合?疲劳情况怎么样？维修工作对工作环境、工作条件有什么要求?等等。
(3)首次谈话的对象最好是基层管理者或是从事某一岗位的具体工作人员。
谈话过程中最好有较为详细的记录,便于以后分析。
(4)针对某一关键事件,如顾客投诉企业的产品质量及售后服务，召集各部门关键人员进行座谈,从而深入了解技术开发、生产、维修、销售等岗位的职责要求及存在的问题等。
步骤四：工作现场深入观察。
主要目的是澄清、明确或进一步充实通过前期调查和访谈获得的信息。
(1)拟定需明确的有关问题、信息。
(2)深入观察工作现场:最好仍由最初陪同观察和访谈的基层管理人员一同参加观察。
这次观察不应仅仅停留在表面上,应与工作人员多交流,并不断咨询相关人员。
最好能进行相应的记录。
步骤五:岗位信息的综合处理和分析。
(1)对通过查阅文件、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息,进行分类整理,得到每一岗位所需要的各种有效信息。
(2)针对某一岗位,逐条列出这一岗位的相关内容,形成初步的岗位说明书。
(3)遇到问题时，需随时与企业的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通。
步骤六:完成岗位说明书的撰写。
(1)召集岗位分析工作中所涉及的人员，向所有人员分发岗位说明书初稿,讨论根据以上步骤所制定的岗位说明书是否完整、准确。
讨论时最好能进行相应的记录。
(2)根据讨论的结果,最后确定出一份详细、准确的岗位说明书。
4.案例练习题实训题，答案略讨论题要点：因岗设人的优点在于：首先，使企业的组织结构条理清晰，层次分明，便于管理和分配工作任务；其次，使企业运作省时有效，有利于企业实现战略目标；再次，使各工作岗位上员工的责权分明，避免人浮于事；最后，使绩效考评机制易行、公平，有利于激励多数员工工作积极性。
其缺陷在于：首先，因岗设人在组织设置、工作设计时，将企业战略目标进行分解，落实为部门职责，再分解为各岗位具体职责，责任链过长，容易出现管理失位、错位和低效；其次，预期各岗位在人才市场上定能配置到理想员工，而在现实中企业在有限时间内不易搜寻到理想员工而陷入“职位陷阱”(即岗位的要求严重脱离现实，根本没有人可以胜任)。
因人设岗是指企业根据员工的知识、能力和技能特点进行工作岗位设计，通过创造或调整岗位来吸纳、留用稀缺人才，从而为企业创造出更大的经济价值和收益。
此策略以人为中心，重视的是人尽其才，才尽其用。
因人设岗的优点在于：首先，凸显了特殊人才的作用。
因人设岗给予了人才充分施展才能的平台，岗位职责内容富有弹性，只要对实现组织预期目标有利即可，这种以优秀人才为核心的岗位设置原则无疑具有极大的激励效应，同时也降低了人才招聘成本。
其次, 降低战略型人才的流失率。
因人设岗为英雄提供了“用武之地”，高层次需要的及时满足激励着战略人才的工作士气，为企业作出更大的贡献。
第三，为企业分散经营风险。
因人设岗可以为企业多种经营作准备，从而降低企业经营风险，从此意义上看，为挽留核心人才设置岗位不是无奈之举，而是一项极具现实意义的人力资源整合战略。
第三章案例分析题要点影响指标权重最重要的因素是绩效考核的目的。
对于不同的考核目的,应该对绩效考核中各个考核指标赋予不同的权重。
另外,企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效考核指标的选择和权重上。
这种权重的不同并不一定会表现在每个指标的权重上,而可能仅仅表现在三个常见的考核维度(工作能力、工作业绩、工作态度)的权重上。
在考核指标的选择上,设计者应充分考虑不同岗位员工的不同工作特征，这些指标需体现不同岗位对任职者的要求不同。
在具体的实践中，对于考核指标的权重,应根据不同的考核目的和其他客观的情况进行相应的调整。
案例练习题要点您的思路可以有：分析从事某一岗位工作的员工需要具备哪些能力和条件,其职责与完成工作任务的情况应以什么指标来考核,指出这些能力和条件及考核指标中哪些比较重要、哪些相对不那么重要,并对不同的指标完成情况进行定义。
这种定义就构成了绩效考核指标的考核尺度。
第四章案例分析题案例一答题要点(1)企业、部门、个人三者要一致；目标应明确具体；目标分解要数据化；目标分解应协商确定，不能强制摊派；目标指标应与本人职责相称；应做好及时沟通，发现问题适时修订。
(2)绩效考核中，需要在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
常用到的指标量化方法有：A.目标管理法，是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。
这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。
在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的；B.相对比较法: 包括序列比较法等，对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法；C.绝对评价法，包括目标管理法、关键绩效考核法、等级评估法、平衡记分卡等；D.描述法，主要包括全视角考核法、重要事件法等。
(3)评价凭感觉印象的多，定量评价的少，考核的准确性不高，标准不一致，主观性太强。
考核中出现考与不考、扣与不扣的矛盾现象，甚至碍于情面，考核的原则性发生动摇，出现了应该考核扣分的情况而不进行扣分的情况。
(4)绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。
A.与考核标准有关的问题：考核标准不严谨，考核标准应该根据员工工作的职务标准和职能标准设定；考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性等；考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。
B.与主考人有关的问题；由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。
案例二略案例三略第五章略第六章案例分析题作为核心部门管理者而言，不能仅仅满足于秋后算账，而对过程疏于管理。
作为新任销售部经理，还应对绩效沟通有更深一层理解：绩效辅导有利于建立管理者与员工良好的工作关系。
例如：了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整；了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效；通过过程的有效沟通避免一些考核时意外的发生；掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力；帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作；提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。
