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第四章绩效管理案例分析题及答案一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。
该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。
具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。
在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。
李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。
请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？1．该部门在考评中存在的问题有：（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。
对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
（2）考评方式不合理。
生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。
（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。
（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。
（6）考评周期不合理。
生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。
2．产生问题的原因是：（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。
（2）绩效管理目的不明确。
绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。
二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。
请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。
第四章绩效管理案例及答案案例1：Ａ公司,成立于五十年代初。
经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。
目前公司有员工一千人左右。
总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。
在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。
由于国家政策的变化,该公司面临着众多中小企业的挑战。
为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。
人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面:被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门(子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题(总9页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题案例分析题第四章绩效管理1.小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。
小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。
但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本案例回答下列问题：（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在怎样做才克服这问题的产生答：（1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。
②将员工绩效考评的情况反馈给员工。
考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。
创业初期，降低本钱、提高销售额成为公司的总目标。
由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。
如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补缺乏，鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了，已经由最初的十几个人开展到现在的上百人。
随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高低，员工的士气也不高。
王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
结合本案例请您答复以下几个问题(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？(3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题参考答案(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
有必要。
有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：绩效管理对员工个人的好处●员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策●减少员工之间因职责不清而产生的误解●员工对公司和工作有了认同感、价值感●员工的技能及行为能得到反应，了解别人眼中的自己●员工能感受到鼓励●员工有了参与目标设定的时机●员工有了阐述观点和抱怨的时机●员工有了讨论自身开展及职业规划的时机●员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标●员工得到与自己奉献相匹配的薪酬绩效管理对经理(管理者)的好处●经理能得到对管理方式的反应●对员工绩效有更明确的评价●对改善团队方案及目标有更准确的认识●更好地理解团队成员●更好地利用培训时间和预算●确定如何利用其团队成员的优势●经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间●通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差绩效管理对企业的好处●不断改良、学习，学习型组织的理念得到加强●减免不良行为●使正确的人做正确的工作●将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标●组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，很快得以实施●有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号，防止重大问题发生●组织文化受到影响●通过对高绩效员工奉献的认可，形成良好的组织气氛，留住高绩效人才(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进展简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用标准的管理，引入绩效考评制度。
绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案）（本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。
未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途）目录：案例1：新星公司所面临的员工考评问题 (2)案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3)案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (4)案例4：通达公司员工的绩效管理 (4)案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (6)案例6：有一家家电销售公司， (7)案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8)案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (8)案例9：李某是某公司生产部门主管， (9)案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (10)案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (10)案例12：某著名的跨国公司，在世界66个国家 (10)案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (11)案例14：公司是一家大型商场， (11)案例15：北方公司 (12)案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (13)案例17：某公司年底考评工作 (14)案例18：A公司已有20年的历史， (15)案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16)案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16)案例21：慧能公司下有若干子公司 (16)案例22：当项目经理老郭 (17)案例23：光华公司总经理认为， (17)案例24：石头公司的绩效考核： (18)案例25：某国有企业的绩效误区： (18)案例26：如此面谈 (19)案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (19)案例28：赛特购物中心的绩效考核 (19)案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20)案例30：企业是一家房地产公司 (20)案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (20)案例32：一家生产型公司，在过去 (21)案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (21)案例34：客户服务经理吴静 (22)案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23)案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23)案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (25)案例38：A公司，成立于五十年代初。
第四章绩效管理案例及答案案例1：Ａ公司,成立于五十年代初。
经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。
目前公司有员工一千人左右。
总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。
在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。
由于国家政策的变化,该公司面临着众多中小企业的挑战。
为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。
人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面:被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门(子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
管理学课后案例分析题案例一:中国乳业上演生死时速1．请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。
答：社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。
社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业处于义务的自愿行为。
（1）企业社会责任的内涵企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。
大体上可以体现在以下五个方面。
①办好企业，把企业做强、做大、做久。
（努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。
同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。
）②企业一切经营管理行为应符合道德规范。
（企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。
因为所有这一切都会对社会产生善或恶的影响，尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害，“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。
）③社区福利投资。
（对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。
）④社会慈善事业。
（对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。
尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难，企业应给予特别的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。
但不必相互攀比作秀，应当实事求是，量力而行。
）⑤自觉保护自然环境。
（企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。
案例1：为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。
该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。
三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。
每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。
整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升。
公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？解析其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。
有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。
一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。
但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。
这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。
另外，从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。
从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。
不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。
因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。
通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。
这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。
这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。
（素材和资料部分来自网络，供参考。
可复制、编制，期待您的好评与关注）。
案例正文：华立公司的绩效考核.摘要：华立公司原本是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好的沟通合作氛围的企业。
但是，在引入了新的销售人员 KPI 绩效考核体系之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业的业绩下滑，组织气氛也不再和谐融洽。
案例分析题1.公司引入了KPI绩效考核指标体系的目的是什么？KPI即企业关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数惊醒设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则，SMART原则是5个KPI系统设计原则，用英文单词的缩写：S代表具体（specific），M代表可度量（measurable）原则，A代表可实现（attainable）原则，R代表现实性（realistic）原则，T代表时限（time bound）原则，这五个原则，是KPI 系统设计者所熟悉的。
由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司的管理经验以使公司注入新的血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销售部的引进，是由美国人引入，目的是想要使销售部的工作更加透明，更易量化。
进而使销售人员的考核指标非常细化和量化，规定了销售部门人员每月、每周、甚至每天的具体工作内容例如：要打几个 cold call（就是给新客户主动打电话），每周要完成多少个客户的上门交谈，每月要完成至少多少的销售额等等非常详尽的指标。
具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要是根据SMART原则。
力求达到以下目的：1、规定绩效考核中的特定工作指标，使之具体而不笼统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。
各章案例分析题的部分答题要点第一章案例一答题要点：在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。
从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。
但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。
在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行之有效的。
绩效管理是一项需要相互协作才能完成的活动，而且是一个连续的活动，而不仅仅是一年内只进行一两次的活动。
一个有效的绩效管理目标必须具备以下条件：服务于企业的战略规划和愿景目标；基于员工的职务说明书；目标具有一定的挑战性，具有激励作用；目标符合SMART原则。
案例二答题要点：产生上述不合理现象的原因主要是：部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入；管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性（在目标设定、考核过程中都是不可避免的），造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。
可能导致的结果是：将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整个组织发展停滞甚至倒退。
如何协调组织绩效与个人绩效关系：在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系；调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果；加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识案例练习题要点你可以问以下问题：请描述一个典型的工作日安排。
你管理哪些人？你归谁管？你的主要责任是什么？你在每周都有哪些活动？你在每项活动中都投入多少比例的时间？你的工作对脑力和体力有哪些要求？你习惯用什么样的方法布置工作？胜任你的工作需要什么知识、技能、经验？你主要的工作成果（产出、产品）是什么？你的工作做到怎么样就做得不错了？第二章思考题要点：（1）参考要点：协助直接主管完成企业年度大学生编制规划与岗位说明；根据编制与需求表组织、实施企业员工招聘；梳理并制定员工招聘制度与工作流程；员工培训、控制招聘成本；员工关系。
(2)工作分析是绩效管理的基础：工作分析结果直接影响绩效；岗位特点决定了绩效评估方式；岗位描述是设定绩效指标的基础。
(3)结构化分析法：资料分析法岗位分析问卷法、关键事件法；非结构化分析法：主要包括观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法等。
(4)工作分析的计划准备阶段：明确工作分析的目的和侧重点、成立工作分析小组、确定信息来源和收集方法；工作分析的调查分析阶段：工作调查阶段的主要工作、工作调查信息、工作信息分析；工作分析的结果形成和反馈阶段：形成岗位说明书、工作分析结果的应用与反馈。
案例操作题要点案例操作关键步骤提示(计划准备阶段和反馈阶段略)：步骤一:各类岗位信息的初步调查。
(1)浏览企业已有的各种管理制度文件,并和企业的主要管理人员进行交谈。
初步了解企业中开发、生产、维修、会计、销售、管理等岗位的主要任务、主要职责及工作流程图。
(2)初步准备一个较为粗略的提纲,并确定几个关键工作岗位和事件,作为深入访谈和重点观察分析的参考、指南。
(3)整理和分析,列出各岗位的主要任务、特点、职责、要求等。
步骤二:到工作现场,对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位进行初步观察。
(1)工作分析者熟悉工作现场的工作环境和工作条件，了解工作人员使用的工具、设备、机器，一般的工作条件、工作内容、工作环境特点及工作岗位对工作人员的要求和工作职责等。
(2)对复杂或不太熟悉的工作设备、流程、环境及条件,工作分析者应仔细进行观察了解,便于进一步分析。
(3)最好由熟悉相关工作岗位的人员或由任职者的上级陪同参加现场观察,便于了解工作岗位的情况,并可随时得到有效的信息。
步骤三:深入访谈。
(1)确定深入访谈的对象。
主要包括:该岗位的实际任职者,如技术开发、维修、销售人员等；典型代表人员，如部门经理;关键岗位的管理人员，如总经理、总经理办公室主任等。
(2)根据初步的调查、了解和所应收集的岗位分析信息要求,制定较为详细的访谈提纲。
例如:针对电脑光驱维修这一岗位的访谈提纲:光驱维修一般有哪些程序?每一维修程序具体应做些什么？作为一个光驱维修人员应掌握哪些知识?工作中需要哪些人的配合?疲劳情况怎么样？维修工作对工作环境、工作条件有什么要求?等等。
(3)首次谈话的对象最好是基层管理者或是从事某一岗位的具体工作人员。
谈话过程中最好有较为详细的记录,便于以后分析。
(4)针对某一关键事件,如顾客投诉企业的产品质量及售后服务，召集各部门关键人员进行座谈,从而深入了解技术开发、生产、维修、销售等岗位的职责要求及存在的问题等。
步骤四：工作现场深入观察。
主要目的是澄清、明确或进一步充实通过前期调查和访谈获得的信息。
(1)拟定需明确的有关问题、信息。
(2)深入观察工作现场:最好仍由最初陪同观察和访谈的基层管理人员一同参加观察。
这次观察不应仅仅停留在表面上,应与工作人员多交流,并不断咨询相关人员。
最好能进行相应的记录。
步骤五:岗位信息的综合处理和分析。
(1)对通过查阅文件、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息,进行分类整理,得到每一岗位所需要的各种有效信息。
(2)针对某一岗位,逐条列出这一岗位的相关内容,形成初步的岗位说明书。
(3)遇到问题时，需随时与企业的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通。
步骤六:完成岗位说明书的撰写。
(1)召集岗位分析工作中所涉及的人员，向所有人员分发岗位说明书初稿,讨论根据以上步骤所制定的岗位说明书是否完整、准确。
讨论时最好能进行相应的记录。
(2)根据讨论的结果,最后确定出一份详细、准确的岗位说明书。
4.案例练习题实训题，答案略讨论题要点：因岗设人的优点在于：首先，使企业的组织结构条理清晰，层次分明，便于管理和分配工作任务；其次，使企业运作省时有效，有利于企业实现战略目标；再次，使各工作岗位上员工的责权分明，避免人浮于事；最后，使绩效考评机制易行、公平，有利于激励多数员工工作积极性。
其缺陷在于：首先，因岗设人在组织设置、工作设计时，将企业战略目标进行分解，落实为部门职责，再分解为各岗位具体职责，责任链过长，容易出现管理失位、错位和低效；其次，预期各岗位在人才市场上定能配置到理想员工，而在现实中企业在有限时间内不易搜寻到理想员工而陷入“职位陷阱”(即岗位的要求严重脱离现实，根本没有人可以胜任)。
因人设岗是指企业根据员工的知识、能力和技能特点进行工作岗位设计，通过创造或调整岗位来吸纳、留用稀缺人才，从而为企业创造出更大的经济价值和收益。
此策略以人为中心，重视的是人尽其才，才尽其用。
因人设岗的优点在于：首先，凸显了特殊人才的作用。
因人设岗给予了人才充分施展才能的平台，岗位职责内容富有弹性，只要对实现组织预期目标有利即可，这种以优秀人才为核心的岗位设置原则无疑具有极大的激励效应，同时也降低了人才招聘成本。
其次, 降低战略型人才的流失率。
因人设岗为英雄提供了“用武之地”，高层次需要的及时满足激励着战略人才的工作士气，为企业作出更大的贡献。
第三，为企业分散经营风险。
因人设岗可以为企业多种经营作准备，从而降低企业经营风险，从此意义上看，为挽留核心人才设置岗位不是无奈之举，而是一项极具现实意义的人力资源整合战略。
第三章案例分析题要点影响指标权重最重要的因素是绩效考核的目的。
对于不同的考核目的,应该对绩效考核中各个考核指标赋予不同的权重。
另外,企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效考核指标的选择和权重上。
这种权重的不同并不一定会表现在每个指标的权重上,而可能仅仅表现在三个常见的考核维度(工作能力、工作业绩、工作态度)的权重上。
在考核指标的选择上,设计者应充分考虑不同岗位员工的不同工作特征，这些指标需体现不同岗位对任职者的要求不同。
在具体的实践中，对于考核指标的权重,应根据不同的考核目的和其他客观的情况进行相应的调整。
案例练习题要点您的思路可以有：分析从事某一岗位工作的员工需要具备哪些能力和条件,其职责与完成工作任务的情况应以什么指标来考核,指出这些能力和条件及考核指标中哪些比较重要、哪些相对不那么重要,并对不同的指标完成情况进行定义。
这种定义就构成了绩效考核指标的考核尺度。
第四章案例分析题案例一答题要点(1)企业、部门、个人三者要一致；目标应明确具体；目标分解要数据化；目标分解应协商确定，不能强制摊派；目标指标应与本人职责相称；应做好及时沟通，发现问题适时修订。
(2)绩效考核中，需要在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
常用到的指标量化方法有：A.目标管理法，是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。
这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。
在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的；B.相对比较法: 包括序列比较法等，对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法；C.绝对评价法，包括目标管理法、关键绩效考核法、等级评估法、平衡记分卡等；D.描述法，主要包括全视角考核法、重要事件法等。
(3)评价凭感觉印象的多，定量评价的少，考核的准确性不高，标准不一致，主观性太强。
考核中出现考与不考、扣与不扣的矛盾现象，甚至碍于情面，考核的原则性发生动摇，出现了应该考核扣分的情况而不进行扣分的情况。
(4)绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。
A.与考核标准有关的问题：考核标准不严谨，考核标准应该根据员工工作的职务标准和职能标准设定；考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性等；考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。
B.与主考人有关的问题；由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。
案例二略案例三略第五章略第六章案例分析题作为核心部门管理者而言，不能仅仅满足于秋后算账，而对过程疏于管理。
作为新任销售部经理，还应对绩效沟通有更深一层理解：绩效辅导有利于建立管理者与员工良好的工作关系。
例如：了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整；了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效；通过过程的有效沟通避免一些考核时意外的发生；掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力；帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作；提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。
