薪酬管理薪酬管理(Reward Management)薪酬管理的定义所谓薪酬管理，是指组织对所有员工的服务确定薪酬总额、薪酬结构和薪酬形式的过程。
在这个过程中，企业对薪酬水平、薪酬制度、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬进行决策。
同时，作为一个持续的组织过程，企业要不断制定薪酬计划，拟定薪酬预算，与员工就薪酬管理问题进行沟通，并对薪酬体系的有效性进行评估，然后不断改进。
薪酬管理对于几乎任何组织来说都是一个棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理体系一般要同时实现公平、有效、合法三个目标，企业管理的要求越来越高，但就薪酬管理而言，制约因素越来越多，不仅涉及企业的基本经济承受能力和政府法律法规，还涉及企业不同时期的策略、内部人才的定位、外部人才市场以及行业内的竞争对手。
薪酬管理的特殊性薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具体表现在三个方面。
1、敏感性薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它涉及到公司每个员工的切身利益。
尤其是当人们的生活质量不是很高的时候，薪资直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接反映，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司的地位。
所以薪资问题会是每个员工都非常敏感的。
2、特权性薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。
老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。
所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。
3、特殊性由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。
另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。
薪酬管理的原则1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。
2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。
3、透明性原则薪酬方案公开。
4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。
5.竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6.经济原则要求比较投入和产出效益。
7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。
8.方便性原则要求内容结构简洁，计算方法简单，管理程序简单。
薪酬管理的内容1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要；2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平；3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理；4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带；5.薪酬体系管理，即薪酬决策应该在多大程度上对全体员工公开透明，薪酬体系由谁负责设计和管理，如何建立和设计薪酬管理的预算、审核和控制体系。
1.基本薪资是用人单位对完成的工作支付的基本现金工资。
它体现了工作或技能的价值，但往往忽略了员工之间的个体差异。
一些薪酬体系将基本工资视为员工教育和技能的函数。
基本工资的调整可能基于以下事实:整个生活水平的变化或通货膨胀；类似工作的其他员工的工资发生了变化；员工的体验进一步丰富；员工的个人表现和技能有所提高。
2.绩效工资是对过去工作行为和已取得成就的认可。
作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。
调查资料表明，美国90%的公司采用了绩效工资。
我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系，事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。
3.激励工资激励工资也和业绩直接挂钩。
有时人们把激励工资看成是可变工资，包括短期激励工资和长期激励工资。
短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。
例如：在普拉克思航空公司的化学与塑料分部，每个季度如果达到或者超过了8%的资本回报率目标，就可以得到一天的工资；回报率达到9.6%，在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金；如果达到20%的资本回报率，任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。
而长期激励工资，则把重点放在雇员多年努力的成果上。
高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。
虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响，但两者有三点不同：一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为，而绩效工资侧重于对过去工作的认可，即时间不同；二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定，与此相反，绩效工资往往不会提前被雇员所知晓；三是激励工资是一次性支出，对劳动力成本没有永久的影响，业绩下降时，激励工资也会自动下降，绩效工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加。
4.福利和服务包括休假(假期)、服务(医疗咨询、理财规划、员工食堂)和保障(医保、寿险、养老)，福利越来越成为薪酬的重要形式。
构成总薪酬的除了以上四种形式之外，非货币的收益也影响人们的行为。
包括：赞扬与地位、雇佣安全、挑战性的工作和学习的机会。
其他相关的形式可能包括：成功地接受新挑战，和有才华的同事一起工作的自我满足感。
它们是“总薪酬体系”的一部分。
并经常和薪酬相提并论。
全国经济专业技术资格考试人力资源管理专业知识用书将薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，据此，我们可以将薪酬结构做一细分，如表所示薪酬管理是人力资源管理活动的重要组成部分，其作用不仅体现在企业内部的人力资源管理中，而且对整个组织管理，尤其是薪酬水平的管理具有重要意义。
（一）薪酬管理对整体组织管理的作用1．薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现工资是对劳动者劳动的报酬，是对劳动者各种劳动消耗的补偿。
因此，工资水平不仅是对劳动者劳动价值的肯定，也直接影响着他们的生活水平。
所谓人本管理思想，就是尊重人力资本所有者的需求，解除他们的后顾之忧。
很难想象一个组织倡导以人为本，但其薪酬体系却无法保证员工的基本生活水平。
在我国物质生活水平日益提高的今天，管理者不仅要保证员工的基本生活，还要适应社会和个人的全面发展，提供更加全面的生活保障，建立与国家经济发展水平相适应的薪酬体系。
2．薪酬战略是组织的基本战略之一一个组织有许多子战略，例如市场战略、技术战略、人才战略等，其中的薪酬战略是人才战略的最重要组成部分，因而也是一个组织的基本战略之一。
一个优秀的薪酬战略应对组织起到四个作用：（1）吸引优秀的人才加盟；（2）保留核心骨干员工；（3）突出组织的重点业务与重点岗位；（4）保证组织总体战略的实现。
3．薪酬管理影响着组织的赢利能力工资对劳动者来说是报酬，对组织来说也意味着成本。
虽然现代人力资源管理理念不能单纯从成本的角度看薪酬，但保持先进的劳动生产率，有效控制人工成本，充分发挥既定薪酬的最大作用，无疑会对增加组织利润，增强组织盈利能力，从而提高竞争力起到直接作用。
（二）薪酬管理与其他人力资源管理环节的关系由于现代人力资源管理的整体性特征，薪酬管理与其他人力资源管理环节同样具有密切的联系，董克用和叶向峰认为主要关系如下：1．薪酬管理与工作分析的关系。
工作分析是薪酬设计的基础，尤其是对于岗位薪酬体系，更是建立内部公平薪酬体系的必要前提。
职位分析形成的职位描述是职位评价确定薪酬水平的依据，职位评价信息大部分来自职位描述的内容。
即使在新的技能工资制度下，工作分析仍然具有重要意义，因为对员工技能的评价仍然是基于他们的工作。
2．薪酬管理与人力资源规划的关系。
薪酬管理与人力资源规划的关系主要体现在人力资源供需平衡方面，薪酬政策的变动是改变内部人力资源供给的重要手段，例如提高加班工资的额度，可以促使员工增加加班时间，从而增加人力资源供给量，当然这需要对正常工作时间的工作严格加以控制。
3．薪酬管理与招聘录用的关系。
薪酬管理对招聘有着重要的影响。
薪资是员工选择工作时考虑的重要因素之一。
较高的薪资水平有利于吸引大量应聘者，从而提高招聘效果。
此外，招聘也会对薪酬管理产生影响，员工的数量和结构是决定组织薪酬总额增加的主要因素。
4．薪酬管理与绩效管理的关系。
薪酬管理和绩效管理之间是一种互动的关系。
一方面，绩效管理是薪酬管理的基础之一，激励薪酬的实施需要对员工的绩效做出准确的评价；另一方面，针对员工的绩效表现及时地给予不同的激励薪酬，也有助于增强激励的效果，确保绩效管理的约束性。
5．薪酬管理与员工关系管理的关系。
在组织的劳动关系中，薪酬是最主要的问题之一，劳动争议也往往是由薪酬问题引起的，因此，有效的薪酬管理能够减少劳动纠纷，建立和谐的劳动关系。
此外，薪酬管理也有助于塑造良好的组织文化，维护稳定的劳动关系。
薪酬管理的目标1.吸引和留住组织需要的优秀员工；2.鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；3.鼓励员工高效率地工作。
薪酬管理的误区1.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，它位于一系列人力资源管理职能之后，尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。
但是，薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏，薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。
进而言之，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果，会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。
也就是说，薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。
目前，我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高，一切都好办；只要支付了足够的薪水，企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦，比如更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职，以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。
在这些企业中，薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手铜，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。
根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。
即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。
事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。
