薪酬管理的概念：组织确定员工的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式的过程。薪酬管理中的决策1薪酬体系：确定基本薪酬赖以存在的基础（职位、技能、能力）2薪酬水平：决定了组织薪酬的外部竞争性。趋势：淡化组织间平均薪酬水平的比较，注重个体、关注细分3薪酬结构：组织内部的不同职位薪酬间的关系4薪酬形式：薪酬自身
的组成薪酬管理的三个目标1合法性2有效性3公平性1）外部公平2）内部公平3）管理过程公平薪酬管理的环境1经济全球化致国际竞争更加激烈提高生产率，降低劳动力在成本中的比重，围绕团队、流程进行重组，改善组织灵活性。2技术变革（工作方式）日新、服务经济
月异3对个人及组织整体能力的要求提高4客户正在成为推动组织变革的重要力量
薪酬管理与人力资源管理其他环节的关系1与工作分析：组织环境不确定性增加一一员工
工作灵活性一一界定宽泛的职位一一技能薪酬体系；2与员工招聘：薪酬的外部竞争性――招聘对象的就业决策3与员工培训开发：与学习型组织相适应的薪酬体系一一激励员工不断提高技能4与绩效管理：绩效管理不仅是薪酬管理5与人力资源规划：薪酬是规划
的重要内容及实现杠杆6与员工关系：薪酬是作为生产要素的劳动力的价格。薪酬的达成是
劳资双方供求契约的确定。
战略性薪酬管理的内涵
（一）一些组织混淆目的与手段导致薪酬管理失败
（二）战略性薪酬管理的内涵在组织确定发展战略后，要思考1薪酬管理的目标是什么？
2如何实现外部竞争性3如何实现内部公平性4如何认可员工的贡献5如何管理薪酬系统6如何提高薪酬成本有效性
战略性薪酬体系设计的步骤1评价环境对薪酬的影响2制定与组织战略和环境相匹配的
薪酬决策3将战略转化为实践4对薪酬系统的匹配性进行再检验战略分为：组织（公司）战略经营（竞争）战略功能战略
竞争战略与薪酬战略1创新战略：以产品创新及缩短产品生命周期为导向，以快速响应客户需要充当市场领袖薪酬鼓励创新，并以重赏”觅勇夫” 2成本领袖战略以低成本为
竞争力，以低价格为武器薪酬鼓励员工挖掘潜力、节约支出3客户中心战略取悦客户
薪酬以客户的评价为重要参照系
要术记点法利弊：评价相对准确、结果易为员工接受、用可比的点数比较不相似的职位、报酬要素体现组织文化弊：耗时较多、确定要素时会有较强的主观性或分歧，从而增加复杂性
薪酬的功能
员工视角1经济保障功能2激励功能3社会信号功能
组织视角1控制经营成本2改善经营绩效，塑造组织文化3支持组织变革
政府视角1宏观经济参数2衡量社会公平的标准3劳动力市场的价格信号4财政支出的重要组成部分薪酬的特点
基本薪酬：组织根据员工所承担的工作本身或员工所具备的完成工作的技能或能力向员工支
付的稳定性报酬
分别对应于职位薪资制、技能薪资制、能力薪资制。职位薪资制是根据员工所承担的工作对组织的价值或者难度确定基本薪酬的。
基本薪酬的变动取决于
1通货膨胀的程度2竞争对手支付给同类劳动者的变化3员工本人的知识、经验、技
能的变化以及由此引发的员工绩效的变化
可变薪酬：可变薪酬有长期、短期之分。长期奖励对组织文化支持作用更为强烈
间接薪酬：组织为员工提供的福利与服务（如“铁老大”乘车）。
其特点是：通常不以现金形式支付、不以员工的工作时间为计算单位、调整员工购买力。组织战略与薪酬战略
1成长战略：强调创新、风险承担、开拓市场
与之相应的薪酬战略是：共苦同甘
薪酬方案可以是：短期内提供较低的基本薪酬，同时实行奖金或股期权等计划。赋予直线管
理人较大的薪酬决定权。注重技能。
2稳定战略：强调市场份额或运营成本
薪酬方案可以是：注重内部公平。薪
酬决策的集中度较高。薪酬水平与市场持平。
3收缩战略：面临较大的困难，组织对员工的收入与经营业绩联系的愿望是很低的。力图实行
员工股份所有权计划，鼓励员工向前看，与组织共担风险。
全面报酬战略
整合五种关键要素形成最优激励
1薪酬2福利1）社会保险2 ）集体保险3 ）带薪休假
3工作与生活的平衡1）弹性工作时间2）远程工作3）对家人的照顾等
4绩效管理与赏识和认可5开发和职业发展机会
职位薪酬体系：将与职位价值相当（对应）的薪酬赋予承担该职位者
职位薪酬体系的特点
利：同工同酬、操作简单、鼓励晋升
弊：晋升无望时加薪困难（会有失去优秀专家、接受不良管理者的风险）、稳定的薪酬不利
于组织对环境变化的响应实践中的问题大多出在未能实现真正意义上的依岗定薪。对大多数
组织来说，职位薪酬体系仍是常用模式
实施职位薪酬体系的条件1职位本身明确、规范、具体2职位内容相对稳定、连续
3个人能力与职位要求匹配4职位级数相对较多5薪酬水平有基本保障
职位评价技术
职位评价简介：确定不同职位在组织中的重要程度
分类:量化法：要素比较法、要素计点法
非量化法：排序法、分类法
主要步骤1挑选典型职位作基准 2 确定评价方法3建立评价机构4培训评价人员5评价6与员工进行沟通
职位评价方法之一：排序法（一）内涵及分类：内涵：根据总体上界定的职位的相对价值或
职位对组织的贡献将职位进行排列?分类：直接排序、交替排序、配对比较排序
（二）步骤1获取职位信息2选择报酬要素并对职位进行分类3排序4综合排序结果
（三）利弊利：简单弊整体评价易偏、差距大小无解
职位评价方法之二：要素计点法（一）内涵：确定报酬要素及其对应的点值，继而依据点数高低排序相关职位。
（二）步骤
1选取合适的报酬要素
报酬要素：有助于组织目标实现的、可衡量的重要因素。常见的有责任、技能、努力和工
作条件等。
责任：职位承担的职责的重要性。其主要子因素是：决策权、控制范围、风险量等。
技能：职位需要的经验、知识、能力。其主要子因素是：阅历等。努力：职位需要的付出。其主要子因素是：任务的多样性、复杂性、创造性、艰巨性等。工作条件：职位承担者所处的环境。其主要子因素是：潜在伤害性、特定的器官集中带来的影响等。
确定要素时应注意:1）应该是能够得到清晰界定且可衡量的 2 ）必须对所有被评职位具有共通性
3 ）应该是相对完备
4 ）要素间尽量不要重叠
5 ）要素数量要便于管理2 对每种报酬要素的不同程度、水平、层次加以界定
3 确定不同报酬要素在评价中的权重（相对价值）
权重的划分=f（行业、技术、市场、战略、价值等）
4 确定各报酬要素不同等级所对应的点值
1）算术法把每一报酬要素的最高等级的点数定义为该要素在评价系统中的总点数，然后将其除以级数，便得出不同等级间的点值级差。
2）几何法确定不同等级之间的点值比率差，然后换算成十进制的表示法，将最高等级的点值依次除以比率差即得下级。
5 运用报酬要素评价职位
6 将所有职位按点数高低排序形成职位等级职位评价方法之三：要素比较法
内涵:多次选择报酬要素，并据此分别对职位进行排序，将各个职位在各个报酬要素上的得分通过加权获得总分，从而达成职位序列。
步骤 1 采取职位信息，确定报酬要素通常取五要素：心理要求、身体要求、技术要求、承担责任、工作条件
2 选择典型职位（通常在10－20 个）
3 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序 A 位“任重” D 位“道远”
4 将每一职位的薪酬水平分配到每一报酬要素上评价组成员根据自己的判断，确定不同的报
酬要素对该职位的贡献（可以百分比的形式），然后依据确定的薪酬水平给出每一报酬要素的价值。
5 根据职位的报酬要素的价值进行排序
6 根据两种排序结果筛选出不宜适用的职位
7建立典型职位报酬要素等级基准表
8 用典型职位报酬要素等级基准表确定其他职位的薪酬
利弊精确、系统、量化；繁杂
（一）技能薪酬体系的概念依据员工掌握的相关技能支付基本薪酬它的出现及推广是与组织结构广泛而深刻的变革相联系的：市场要求组织灵活响应，组织要求员工宽、高、新技能T
（二）技能薪酬体系的利与弊
利： 1 向员工传递的是关注自身发展（大多能自控的）的信息，激励他们不断获取新知识、掌握新技能、增强持续就业能力、提升其劳动力价值、受益职业生涯（“我们一直在努力” ，“让我们做得更好” ）
2 能够扮演多角色的弹性资源——达到较高技能水平的员工对组织会有更全面的了解，继
而更加明确自己在组织中的地位与作用
3 有利于优秀专业人才安心本职工作，尽量避免：少了一个优秀的工程师，多了一个蹩脚的副老总
4 在员工配置上有更大的灵活性。同时有利于新技术的引进与推广。
5 薪酬与员工的联系是对组织的价值，而不仅仅是任务相联系。员工关注个人及团队技能的提升，有助于提高工作满意度，提高效率。
弊：1 组织要在培训、工作重组上进行投资。在此期间，若员工生产率的提高不能抵消额外增加的劳动力成本，有可能会出现薪酬成本在短期内上涨。
2 技能是一种潜在的生产力（只是“我能”），必须通过有效的管理才能变成实际的生产率和绩效（与绩效作适当的挂钩）。
3 体系的设计和管理较职位薪酬复杂要兼顾静态与动态、现状与进步、高端与低端
4 仍然需要衡量在职位上的表现，从而为技能阶梯上的每一个台阶定价及确定薪酬范围。（二）能力模型的类型
1 核心能力模型
2 职能能力模型
3 角色能力模型。
能力薪酬方案设计
实施前提 1 充分的必要性 2 成本的合理性 3 变革的广泛性
职位评价法
用与能力相关的部分或全部要素取代传统的报酬要素（如以计划能力、决策能力、影响力等取代下属人数等）
直接能力分类法
根据员工扮演的角色，将其置于某一薪酬宽带。每个宽带中划分出若干区域，每个区域有薪酬浮动上下限
行为目标达成加薪
通过运用实现拟定的行为目标，对能力进行评价，继而确定加薪幅度（二）薪酬的外部竞争性以薪酬水平为表征的组织在劳动力市场上的竞争力。更多地落实在职位（族）上
（三）薪酬水平的作用
1 吸引、保留、激励员工
2 控制劳动力成本（人头费）
3 塑造组织形象
二薪酬水平决策类型
一）薪酬领袖政策
企业特征：规模大、投资回报率高（资金周转无忧）、薪酬成本在总成本中占的比例低（通常无碍大局）、在产品市场中的竞争者少（需求的刚性可转嫁薪酬成本的上升）。
二）市场追随政策
依据市场平均水平来确定本组织的薪酬定位。希望自己的薪酬成本与对手基本一致——不至于在产品市场上陷入被动，同时又希望自己的薪酬能够保留一定的吸引力——不至于在劳动力市场上输给对手
风险较小。在吸引优秀求职者方面优势不足
三）拖后政策
囿于实力（捉襟见肘、囊中羞涩）可以富有挑战性的工作、理想的工作地点、良好的组织文化、
提高未来收益作为补四）混合政策（因类而异）影响薪酬水平的主要因素
一劳动力市场的影响劳动力市场运行原理企业的目标是在预算一定的约束下获得数量、质量一定的劳动力组合
;劳动力的目标是获得
最高的劳动力价格即获得最高的收入。
由于通常不会出现单一的买方与卖方， 劳动力市场上任何一方的决策不可能不受他人行为的 影响。 劳动力市场的特点 ：
1 劳动力无法储存
2 劳动力是时间的函数 劳动合同是不完善的供求契约（信息不完备 劳动力需求
组织（企业）的功能:劳动力 +资本等=价值 价值源泉 -价值创造 -价值评价 -价值分配
企业的总产出以及所使用的资本和劳动力的组合方式 ,取决于产品需求数量、一定价格水平
可以利用的资本和劳动力的数量、可以获得的技术等因素。
劳动力供给
1 劳动力参与率
2 愿意提供的工作时数
3 员工受过的训练
4 员工付出的努力程度 工作搜寻理论与信号模型理论。 工作搜寻组织与劳动者之间的搜寻有利于人力资源的合理配 置。 二 产品市场的影响
（一）产品市场对薪酬水平决策的影响
1 竞争程度。完全竞争、垄断竞争、寡头、垄断
2 市场需求。 供求关系 组织特征对薪酬水平决策的影响 1 行业因素。规模大、人均占有资本投资比例高则薪酬常高 . 2 规模因素
大企业往往采用依赖性程度高的技术
,因此 ,降低员工的辞职率以及确保空缺职位迅速填
补是优先考虑的 ;大企业更倾向于长期雇佣 ,乐于投资人力资本 ;大企业监督员工困难 ,高薪酬 有可能激励员工自觉工作 ;大企业常是资本密集型或技术密集型 ,有能力付高薪。
3 经营战略因素（比较创新与成本领袖战略）
4 价值观因素 薪酬调查
种类 ：商业性、专业性、政府性 目的 ：1 调整薪酬水平
2 调整薪酬结构
3 估计对手成本
4 了解发展趋势
二 步骤
1 准备阶段：选择拟调查的职位及层次，并提供相应的职位描述（以保“名符其实” ）。界定 劳动力市场范围及目标企业。 \ 选择准备收集的薪酬信息内容 ：
1）基本薪酬及其结构（包括薪酬浮动范围） 2）年度奖金和其他年度现金支付 3）股票期权等 4）各种福利计划 5）其他信息
一 薪酬结构是外部竞争性与内部一致性的统一 薪酬结构强调的是内部一致性，但不可能不考虑外部竞争性，只不过在不同时期、对不同 对象取不同的权重。 内部一致性是组织内部不同职位（技能） 间的相对价值比较。 它既可以 是横向，也可以是纵向， 且横纵间是有联系的。在建立内部一致性的薪酬结构时， 不仅要考 虑同一职位族内部的一致性，也要兼顾同一薪酬等级上不同职位族之间的一致性 薪酬区间 是指某一薪酬等级内部允许变动的最大幅度， 也就是同一薪酬内部最高薪酬水平与 最低薪酬水平之差 （即 max-min ）
薪酬变动率 是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值的比率。
即薪酬变动率=
3 劳动力与其提供者是无法分离的 “雾里看花” ）
（最高值－最低值）／最低值f=（max-min）/min
也可以中值［（最高值＋最低值）／2］为基础表征薪酬变动率：
上半部分薪酬变动率fl =（最高值—中值）/中值
下半部分薪酬变动率f2 =（中值—最低值）/中值
薪酬区间渗透度=（实际所得一区间最低值）/薪酬区间1无重叠
衔接式：上一个等级的下限与下一个等级的上限在同一水平线上非衔接式：上一个等级的下限高于下一个等级的上限
2 有重叠可以避免因晋升机会不足导致未被晋升者薪增局限；为绩优者提供更大的薪增空间薪酬区间的叠幅取决于薪酬变动率与区间中值之间的级差
三薪酬结构的设计步骤总的原则是平衡外部竞争性与内部一致性通常情况下，职位等级越高，对外部的竞争性考虑的越多。
步骤 1 根据职位评价点数排序职位
步骤 2 按照点数对职位进行初步分组
步骤 3 根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围
步骤 4 统一外部竞争性与内部一致性
步骤 5 考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，并做必要的调整
步骤 6 根据确定的各职位等级或薪酬区间中值建立薪酬结构宽带薪酬的特点与作用
1 支持扁平化组织结构。有利于提高效率、创造参与型与学习型组织文化、保持组织的灵活性以面对外部竞争
2 引导员工重视个人技能的增长和能力的提升。在同一个薪酬宽带中薪酬变动范围可能比过去五个薪酬等级中的范围还要大
3 有利于职位的轮换。非向上的流动阻力减小、减轻了由于职工职位的细微变动而带来的事务（如薪酬调整、系统更新、投保基数调整等）
4 配合劳动力市场的供求变化
5 有利于管理人员角色的转换
6 有利于推动良好的工作绩效的达成。弱化员工间的晋升竞争，更多地强调合作与共享，培育积极的团队绩效文化。
宽带薪酬的实施
（一）关键决策点
1 宽带数量。以能区别价值为度。有的划分为助理级、专业级、专业主管级、专业指导级
2 宽带定价。对同一宽带中的不同职能或职位族的薪酬分别定价
3 将员工置于宽带中的相应位置
4 跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整
（二）实施中需要注意的问题
1 检视组织文化、战略与宽带薪酬理念是否一致
2 注重加强非人力资源经理的人管能力
3 鼓励员工参与，加强沟通
4 配套的员工培训和开发计划
（一）绩效奖励计划的内涵。是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的变化而变化（二）实施要点
1 必须对那些圆满完成绩效或行为与组织目标一致的员工给予回报。
2 必须首先建立起有效的绩效管理体系
3 必须获得有效沟通战略的支持
4 必须保持一定的动态性
（三）优越性
1 有明确的绩效目标（且源于组织的发展战略）
2 绩效奖励计划中的报酬实为一种可变成本，有利于组织根据自身情况灵活调整支付水平
3 有利于组织整体绩效的达成。
（四）弊端
1 产出标准可能无法保证足够的精确与公平，因此可能会流于形式
2 因讨价还价会增加管理层与员工间的摩擦
3 作为工作加速器，会导致组织不断加码
4 奖励公式有时较复杂实施绩效加薪需要考虑的几个问题首先，员工绩效加薪的额度应该能反映员工的工作绩效水平，并鼓励员工尽最大努力提高绩效。
其次，要想使员工认为加薪有意义，不仅要考虑加薪的绝对值，而且要考虑加薪的相对值。第三，绩效加薪的边际回报率递减
第四，要认真考虑对表现最差的员工如何加薪。
第六，绩效加薪还需要做好薪酬沟通工作，使员工看到绩效与薪酬之间的紧密联系，意识到加薪是对其绩效的回报。\
计算员工个人应得季度绩效工资
1部门间季度绩效工资平均单价=
公司季度绩效工资基准额/E（部门季度绩效工资基准额*部门季度绩效评价系数）
2各部门应得季度绩效工资总额=
部门季度绩效工资基准额*本部门季度绩效评价系数*部门间季度绩效工资平均单价
3部门内季度绩效工资平均单价=
本部门应得季度绩效工资总额/ E（员工个人季度绩效工资基准额*个人季度绩效评价系数）
4员工个人应得季度绩效工资= 员工个人季度绩效工资基准额*员工个人季度绩效评价系数*部门内季度绩效工资平均单价个人绩效奖励计划
实施条件:个人工作任务的完成可独立于其他人的绩效,即个人努力与个人绩效间存在明确而
直接的关联;相对稳定、合理的个人绩效标准;
优点：不会一劳永逸（对比绩效加薪）、降低监督成本、易操作及沟通缺点：不适宜产出不好衡量、员工间工作关系密切、产出标准变动情形;导致员工过分追求
个人利益最大化；不利于员工学习新技能
主要用于制造业 1 直接计件工资 2 标准工时 3 差额计件工资
群体绩效奖励计划
1 利润分享
两项优势：员工的薪酬与组织的财务绩效相联系、不进入个人基本薪酬（有助于控制劳动成本）
缺陷：员工的个人努力与组织的最终绩效间联系模糊;若利润分享无薪酬下降机制,则降低成
本将无从实现
收益分享
1）与利润分享的区别
不使用整个组织层面上的绩效指标（利润）,而是对某一群体或部门的绩效（如生产率上升、成本节约、质量改善等）进行衡量、支付周期更短
不会对组织的收益存量产生压力* 2）第三代收益分享计划：收益目标更为广泛
3 成功分享计划（目标分享计划）
1）用平衡计分卡设定目标，对超越目标的情况进行衡量并奖励
2）主要特征是
要有经营单位的核心业务流程（通过3-5 个关键绩效指标来衡量）。如某保险公司客户服务团队来说，关键要素如右表
共同参与、全员分担、增强归属意识
长期绩效激励计划
（一）内涵及特点衡量周期在一年以上的对既定目标的实现提供奖励的计划（主要以股票形式）
创造所有者意识、有助于招募、保留、激励高层次员工（“放长线钓大鱼” ）
股票所有权计划。现股、期股、期权计划
现股计划通过公司奖励的方式直接赠与或参照股权市价向员工出售股票。同时会规定员工在一定的时间内必须持股。
2 期股计划约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股票，购股价格通常参照股权当前价格（即期价格）确定。同时对员工出售股票的期限作出规定。
经营者管理劳动的特点: 复杂劳动、风险劳动、知识劳动、大能量涌流、有一定的天赋性与专用性其报酬的特点：
高回报、高浮动、多层面、间接性、市场化我国企业的股票所有权计划
企业员工持股
（1）公司与员工达成协议,自愿将部分股权转让给员工
（2）公司出面向银行贷款交托管机构或由公司担保由托管机构向银行贷款
（3）托管机构按市场价格购买本公司股份,存在托管机构的员工暂记帐户中
（4）公司以红利的形式向托管机构偿还员工购买股份的贷款