华能集团管控案例研究详解

内控管理在众泰电厂实施案例分析摘要：众泰电厂是一家以发电、供热为主的能源企业，近年来，随着我国市场经济的快速发展，现代企业制度的逐步建立，发电企业作为国家垄断性能源企业在我国国民经济中的地位和作用也越来越突出。

然而面对激烈的市场竞争，电力体制改革等政策的影响，发电企业的经营发展面临越来越多的市场压力与新的发展要求。

本文结合众泰电厂自身的特点深入分析其内部控制存在的问题并得出了完善其内部控制的几点对策与建议，其目的在于改善我国发电企业内部控制存在的些许问题，并以此来促进我国发电企业更好更快地向前发展。

关键词：内部控制；问题；风险1背景描述1.1众泰电厂基本情况华能山东发电有限公司众泰电厂（以下简称“众泰电厂”）位于山东省泰安市新泰市，是一家以发电、供热为主营业务的国有企业。

有2台150MW发电机组，员工约280人。

现有供热面积450万平米，承担着新泰市主城区70%的供热任务，新泰市冬季供热的主要热源单位。

众泰电厂认真履行国有企业肩负的经济责任、政治责任和社会责任，为保障电力、热力生产稳定、为国民经济发展做出了积极贡献。

1.2众泰电厂内控管理实施背景发电企业作为国家垄断性能源企业之一，其产品单一，销售环节较为简单，在内部管理中往往重视安全生产而忽视企业内部的经营管理，对市场等外部环境反映缓慢。

同时，发电企业大多数对内部控制认识不全面，认为企业的内部控制仅仅是企业的内部控制制度，只要制定严格的管理制度并照章执行，企业的内部控制就会发挥很大的效果。

但是，这些错误的思想误区，使企业面临外部复杂的社会环境及市场竞争时面临越来越的风险与挑战，因此建立科学有效的内部控制对于企业及时规避风险，促进及更好更快的发展起到了极大的推动作用。

1.3众泰电厂内部控制存在的问题1.3.1 企业的内部控制环境不理想企业管理者及员工内部控制意识淡薄，一些管理者缺乏对企业的长远规划，他们更加关注企业带来的短期经济效益的增长，同时管理者内部控制意识淡薄，使得他们对企业内部控制制度的建立和完善所花的时间和精力少之又少，因此公司的内部控制制度存在着些许弊病。

能源企业合规典型案例
以下是关于能源企业合规的典型案例：
国家能源局东北监管局对某热电公司的行政处罚。

该公司在安全生产大检
查中未主动报告其贮灰场安全评估报告已到期的情况，未及时组织安全评估工作，导致安全评估结论超期。

这一行为构成了重大隐患，因此东北能源监管局对该企业进行了立案调查。

国家能源局华东监管局对某能源科技公司的行政处罚。

该公司在总承包的
中重型燃气轮机试验电站试验机组工程中发生事故，导致现场一人死亡。

国家能源局华中监管局对华能国际电力股份有限公司井冈山电厂的行政处罚。

该电厂在有较大危险因素的氨区送出管道上未设置明显的安全警示标志，氢站干燥间框架二供氢母管法兰未按规定可靠跨接，处于氢站爆炸危险2区空间的控制室内部分电气不防爆。

这些案例都表明了能源企业在运营过程中需要严格遵守相关法律法规和标准，以确保安全生产和合规经营。

如果企业未能遵守相关规定，可能会面临行政处罚和法律责任。

因此，能源企业应加强合规意识，完善合规制度，确保企业运营的合法性和规范性。

基于华能集团的内部控制案例分析赵国新西南财经大学会计学院【摘要】随着我国市场经济的发展，集团公司形式已经成为重要的经济组织形式，而集团公司的内部控制情况如何值得我们关注。

中国华能集团创立于１９８５年，是国家授权投资的机构和国家控股公司的试点，以电力为主业，为中国五大独立的发电公司之一。

本文则主要以华能集团为例，从内部控制五要素着手分析华能核心控股公司针对华能集团整体的内部控制情况，并从华能集团的内部控制情况中汲取值得其他企业集团借鉴之处。

【关键词】华能集团内部控制经验一、内部控制分析１．内部环境分析。

内部环境是整个企业实施内部控制的基础。

内部环境通常包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

本文认为，核心控股公司应该重点从人力资源政策以及企业文化方面进行集团内部环境的建设。

而对其他的比如成员公司的机构设置、内部审计等则应该进行强有力的监管，以使其达到规定标准。

１．１人力资源政策。

（１）人才引进情况２００４年华能集团推进“人才强企”战略，成立实施“人才强企”战略领导小组。

华能集团坚持人力资源是第一资源。

经过几年的“人才强企”战略的实施，华能集团的人才队伍不断发展壮大。

（２）人才培养情况华能集团具有明确的人才培养目标。

２０１２年－２０２０年，选拔培养２００名左右的高级管理人才，６００名左右的高级专业人才，１０００名左右的高级技能人才。

使具有大专以上知识含量的人才比例达到９０％左右，高级专业人才和高级技能人才比例均达到５０％左右。

（３）人才激励机制华能集团有清晰明确的业绩考核制度。

人才激励制度就是建立在业绩考核制度之上。

通过计算形成每个公司的奖励基金，再通过业绩等级确定相关人才的奖金额。

华能集团设定的人才激励机制相对公平，能激发人才的工作热情。

（４）人事控制情况华能集团对人事控制采取的方针是“抓大权，放小权”，“抓大权”指的是对经理人员的直接任命，全年报酬的确定以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定，“放小权”指的是除了重要岗位由集团任命之外，其他岗位可由成员公司自行决定任命。

（一）华能国际 2001——2003年年报简表财务报表各项目分析以时间距离最近的2003年度的报表数据为分析基础。

1．资产分析（1）首先公司资产总额达到530多亿，规模很大，比2002年增加了约11%，2002年比2001年约增加2%，这与华能2003年的一系列收购活动有关从中也可以看出企业加快了扩张的步伐。

其中绝大部分的资产为固定资产，这与该行业的特征有关：从会计报表附注可以看出固定资产当中发电设施的比重相当高，约占固定资产92.67％。

（2）应收账款余额较大，却没有提取坏账准备，不符合谨慎性原则。

会计报表附注中说明公司对其他应收款的坏账准备的记提采用按照其他应收款余额的3%记提，账龄分析表明占其他应收款42％的部分是属于两年以上没有收回的账款，根据我国的税法规定，外商投资企业两年以上未收回的应收款项可以作为坏账损失处理，这部分应收款的可回收性值得怀疑，应此仍然按照3％的比例记提坏账不太符合公司的资产现状，2年以上的其他应收款共计87893852元，坏账准备记提过低。

（3）无形资产为负，报表附注中显示主要是因为负商誉的缘故，华能国际从其母公司华能集团手中大规模的进行收购电厂的活动，将大量的优质资产纳入囊中，华能国际在这些收购活动中收获颇丰。

华能国际1994年10月在纽约上市时止只拥有大连电厂、上安电厂、南通电厂、福州电厂和汕头燃机电厂这五座电厂，经过9年的发展，华能国际已经通过收购华能集团的电厂，扩大了自己的规模。

但由于收购当中的关联交易的影响，使得华能国际可以低于公允价值的价格收购华能集团的资产，因此而产生了负商誉，这是由于关联方交易所产生的，因此进行财务报表分析时应该剔除这一因素的影响。

（4）长期投资。

我们注意到公司2003年长期股权投资有一个大幅度的增长，这主要是因为2003年4月华能收购深能25%的股权以及深圳能源集团和日照发电厂投资收益的增加。

2．负债与权益分析华能国际在流动负债方面比2002年底有显著下降，主要是由于偿还了部分到期借款。

我国能源公司内部控制经典案例分析
案例背景
该案例涉及我国一家能源公司的内部控制问题。

公司在日常运
营过程中，出现了一系列严重的管理和控制失误，导致了财务损失、声誉风险以及公司整体形象的受损。

本文将对该案例进行深入分析，并提出相应的解决方案。

问题分析
1. 财务管理：公司的财务管理体系存在严重缺陷，无法对资金
流动、成本控制和财务风险进行有效监控和管理。

2. 内部控制体系：公司的内部控制体系不健全，各业务部门之
间缺乏有效的沟通和协作，导致信息交流不畅，无法及时发现和解
决问题。

3. 人员素质：公司管理人员缺乏专业知识和技能，对公司内部
流程和制度不熟悉，导致管理和决策出现错误。

解决方案
1. 加强财务管理：建立完善的财务管理体系，规范资金流动、
成本控制和财务风险管理。

引入专业人士进行培训，提升管理人员
的财务管理水平。

2. 健全内部控制体系：加强各业务部门之间的沟通和协作，建
立信息共享机制，加强信息管理和内部审核。

定期组织内部审计，
及时发现和纠正问题。

3. 提升人员素质：加强对管理人员的培训和教育，提高其专业
知识和技能水平。

同时建立激励机制，激发员工的工作积极性和创
造力。

结论
以上是针对我国能源公司内部控制经典案例的分析和解决方案。

通过加强财务管理、健全内部控制体系和提升人员素质，能够有效
解决公司在内部控制方面存在的问题，并为公司的可持续发展提供
保障。

央企集团管控优秀案例一、背景介绍央企集团作为中国经济发展的重要支柱，其管控模式的优劣直接影响到企业的健康发展。

随着经济全球化和市场竞争的加剧，央企集团面临着诸多挑战，如企业规模扩大、业务多元化、跨区域经营等。

为了应对这些挑战，央企集团必须加强集团管控，提高企业整体运营效率和核心竞争力。

因此，本文旨在探讨央企集团管控的优秀案例，为其他企业提供借鉴和启示。

二、优秀案例介绍在众多央企集团中，某能源企业以其卓越的集团管控能力备受瞩目。

该企业成立于上世纪五十年代，经过几十年的发展，已成为一家拥有多个业务板块的综合性能源企业。

在企业发展过程中，该企业不断优化集团管控模式，提高企业整体运营效率。

以下将从公司治理结构、人力资源、资金管理、风险控制等方面对该企业进行详细阐述。

1. 公司治理结构该企业建立了完善的公司治理结构，明确了股东会、董事会、监事会和高级管理人员的职责权限。

在董事会下设多个专业委员会，为企业的决策提供了有力支持。

同时，该企业还积极推进董事会建设，完善董事会运作机制，提高董事会决策的科学性和有效性。

此外，该企业还推行了独立董事制度，保障了中小股东的合法权益。

2. 人力资源该企业在人力资源管理方面采取了一系列措施，以提高员工的工作积极性和企业整体绩效。

首先，该企业建立了完善的招聘制度，吸引了大批优秀人才加入企业。

其次，该企业推行了员工绩效管理制度，将员工的薪酬与绩效挂钩，激发了员工的工作热情。

此外，该企业还重视员工培训和发展，为员工提供各种培训机会和晋升通道。

3. 资金管理该企业在资金管理方面采取了集中管理的方式，以提高资金使用效率和控制财务风险。

首先，该企业建立了资金集中管理平台，对企业内部资金进行统一管理。

通过这个平台，企业可以实现资金的归集、划拨、监控等功能，提高了资金的使用效率。

其次，该企业推行了全面预算管理，对企业的各项支出进行严格控制，有效降低了财务风险。

4. 风险控制该企业在风险控制方面采取了一系列措施，以降低企业面临的各种风险。

华能国际电力收购和资本扩张案例解析在过去的几年里，华能国际电力通过收购和资本扩张实现了强劲的增长。

以下是该公司两个显著案例的解析。

首先是华能国际电力在2024年收购巴西电力公司Nebras的一部分股权。

这次收购进一步扩大了华能国际电力在海外市场的业务布局。

巴西作为南美洲最大的经济体之一，拥有丰富的能源资源和较高的发展潜力。

通过收购Nebras的股权，华能国际电力得以进一步增强在巴西的业务实力，将持续从巴西电力市场的增长中受益。

此外，这也为华能国际电力在巴西及其他南美洲国家开展投资建设提供了更多的机会。

第二个案例是华能国际电力在2024年与日本三菱商事合作，共同投资建设越南的Giantwind项目。

Giantwind项目是越南规模最大的风能项目之一，将在越南南部的潘辛省建设一座风电场，装机容量为120兆瓦。

华能国际电力和三菱商事合作，通过共同投资建设该项目，进一步巩固了双方在风能领域的合作关系，同时也加强了华能国际电力在越南风能市场的地位。

越南作为东南亚地区最具潜力的新兴市场之一，对可再生能源的需求不断增长。

通过参与越南的风能项目，华能国际电力能够利用自身优势和经验，在该市场上取得更大的竞争优势。

这两个案例展示了华能国际电力通过收购和资本扩张实现业务增长的能力和策略。

通过收购Nebras股权，华能国际电力进一步拓展了海外市场，以巴西为切入点进入南美洲市场，利用巴西丰富的能源资源和较高的发展潜力实现业务增长。

与三菱商事合作投资越南的Giantwind项目，则是通过与国际合作伙伴共同投资建设大型风能项目，巩固和扩大了华能国际电力在风能领域的市场地位。

总之，华能国际电力通过收购和资本扩张实现了业务增长，并进一步扩大了在海外能源市场的份额。

其在巴西和越南的投资项目体现了公司积极追求多元化发展和国际化布局的战略，为未来的业务拓展提供了坚实的基础。

随着全球能源需求的不断增长，华能国际电力有望通过进一步的收购和资本扩张，进一步巩固在能源领域的领先地位。

华能集团财务控制案例华能集团是中国一家大型能源企业，主要从事发电、电力销售和能源综合利用业务。

以下是一个关于华能集团财务控制的案例。

案例背景：华能集团的财务控制部门负责监督和管理公司的财务活动，确保财务数据的准确性和合规性。

近年来，随着公司业务规模的扩大和复杂性的增加，财务控制的工作也面临着更大的挑战。

此案例针对公司遇到的一些典型问题和应对措施进行了分析和总结。

问题一：差错率高根据公司的内部审计报告，近年来公司的差错率较高，尤其是会计凭证的录入和报表的编制过程中经常出现错误。

这给公司的财务报表准确性和真实性带来了一定的风险。

应对措施：1. 提高员工的培训和教育水平，加强对财务流程和规定的培训，提高员工的专业水平和意识。

2. 引入财务软件和系统，提高财务流程的自动化程度，减少人为差错的可能性。

3. 加强内部审计工作，及时发现和纠正财务差错，确保财务数据的准确性和可靠性。

问题二：内部控制不完善财务控制部门发现公司的内部控制存在一些问题，例如，财务流程的授权和审批不规范，内部审计工作不到位等。

这可能导致财务风险的增加和内部失控的可能性。

应对措施：1. 建立完善的内部控制制度和规定，明确财务流程的授权和审批权限，确保财务活动的规范性和合规性。

2. 加强对内部审计工作的重视，增加内部审计部门的人力和资源投入，及时发现和解决潜在的财务风险。

3. 定期进行内部控制的评估和改进，及时发现和弥补内部控制的不足，提高内部控制的效果和水平。

问题三：业务变动频繁随着公司业务规模的扩大和复杂性的增加，公司的业务变动频繁，涉及到不同的财务流程和规定。

这给财务控制工作带来了一定的困难和挑战。

应对措施：1. 加强业务与财务部门的沟通与协调，及时了解业务变动的情况，调整和优化财务流程和规定，适应业务的变化。

2. 加强对业务变动的跟踪和监控，建立业务变动的风险评估和控制机制，及时发现和解决潜在的财务风险。

3. 加强对相关人员的培训和教育，提高他们对财务流程和规定的理解和遵守程度，减少财务风险的发生。