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2008年最成功的营销案例案例一：可口可乐的“火炬在线传递活动”品牌：可口可乐平台：QQ类型：病毒式营销2008年3月24日，可口可乐公司推出了“火炬在线传递”活动。
活动的具体内容是：网民在争取到火炬在线传递的资格后可获得“火炬大使”的称号，本人的QQ头像处也将出现一枚未点亮的图标。
如果在10分钟内该网民可以成功邀请其他用户参加活动，图标将被成功点亮，同时将获取“可口可乐火炬在线传递活动”专属QQ皮肤的使用权。
而受邀请参加活动的好友就可以继续邀请下一个好友进行火炬在线传递。
以此类推。
活动方提供的数据显示：在短短40天之内，该活动就“拉拢”了4千万人参与其中。
平均起来，每秒钟就有12万多人参与。
网民们以成为在线火炬传递手为荣，“病毒式”的链式反应一发不可收拾，“犹如滔滔江水，绵延不绝”。
案例二：大众汽车“只有20，只有在线”的互动营销活动品牌：大众汽车平台：minisite类型：体验式营销2007年5月4日，大众汽车在自己的网站上发布最新两款甲壳虫系列–亮黄和水蓝，首批新车一共20辆，均在线销售。
这是大众汽车第一次在自己的网站上销售产品。
网站采用Flash技术来推广两款车型，建立虚拟的网上试用驾车。
将动作和声音融入活动中，让用户觉得他们实际上是整个广告的一个部分。
用户可以自由选择网上试用驾车的的不同环境，高速公路，乡间田野或其他不同场景。
网上试用驾车使得网站流量迅速上升。
每天独立用户平均为470，每个用户花费时间翻了个倍，达到19分钟，每页平均浏览1.25分钟。
并最终成功生成了25份在线订单。
案例三：汉堡王BERGER KING的“听话的小鸡”视频互动游戏品牌：汉堡王BERGER KING平台：minisite类型：病毒式营销BurgerKing在美国是仅次于麦当劳的快餐连锁店，他们认为过去的市场推广有严重问题，于是，在2005年的4月7号推出了首创的视频互动线上游戏——“听话的小鸡”，来推广新的鸡块快餐。
阿迪达斯公司与耐克公司的竞争案例综述一、耐克与阿迪达斯的营销大战耐克与阿迪达斯都是国际著名的体育服饰品牌，近to年来，这两个主要竞争对手围绕着世界体坛盛事，燃起了一场又一场营销大战的烽烟。
耐克受挫后出奇翻胜1995年，在德国斯图加特世界田径锦标赛上，奥运会400米冠军昆西.沃茨跑在前面，眼看金牌已向他招手。
突然，在最后冲刺的节骨眼上，他脚上的耐克球鞋的鞋跟脱落了一只，沃茨只好高一脚低一脚地跑完全程。
成绩可想而知:呼声最高的金牌得主竟然屈居第四。
当时，沃茨正是耐克为其推出的艾尔·马克斯《Air?Max )超软垫运动鞋做电视商业广告的核心运动员。
气急败坏的沃茨脱下那双坏了他冠军美梦的耐克鞋，当众扔进了垃圾箱。
这是耐克品牌灾难性的耻辱。
耐克受挫后，一度时期销声匿迹，这使得阿迪达斯喜不自禁。
在第二年的一场国际田径大赛中，脚穿阿迪达斯跑鞋的田径运动员贝利以9.84秒的骄人成绩，成为了世界上跑得最快的人。
阿迪达斯借此展开攻势，使得声名大振，抢尽了风头。
面对这种情况，耐克一直在寻找机会东山再起。
1996年亚特兰大奥运会，有12家付了4650万美元的公司被命名为正式赞助商，阿迪达斯是其中之一，耐克却没有加入资格申请。
然而，运筹帷慢的耐克早已布下了周密的广告攻势。
原来耐克悄悄地买下了亚特兰大城所有显著位置的广告牌，做了耐克的独家广告。
结果，这些广告吸引了媒体的全部注意力。
不仅如此，耐克还修建了自己的奥运村，并高价聘请超级体育明星在那里露面。
耐克出奇制胜的高招大获成功，使得当年耐克的销售记录直线攀升。
阿迪达斯近水楼台先得利1998年世界杯足球赛在法国举办，这两个老对手又同时瞄准了这一炙手可热的赛事，展开了新一轮的竞争。
但是在这场竞争中，耐克似乎没能讨到便宜，阿迪达斯却凭借猫天时、地利、人和之势占尽了上风。
《网络经济学》案例案例1 波音7E7飞机网上促销一、波音7E7飞机网上促销的基本框架和功能1、基本情况波音是世界最大的航空航天公司，是全球最大的卫星和民用飞机制造商，也是国防、人类太空飞行和运载火箭发射领域的全球市场领导者。
2002年，公司销售额为541亿美元；2003年490亿美元，2004年预计520亿美元。
为满足用户的需求，波音公司不断开发新产品、探索新技术。
从民航机、军用产品，到航天飞机、运载火箭、全球通信卫星网络、国际太空站一一波音以人类航空航天探索为己任，不断有新的发明。
波音公司总部设在芝加哥，用户遍布全球145个国家和地区，共有雇员近16.4万名，主要业务基地在华盛顿州的西雅图、南加州、堪萨斯州的威奇塔以及密苏里州的圣路易斯。
自1998年以来，世界各航空公司购买的波音737一个机型，就达2240多架。
波音737的订单总数已经达5400多架，比欧洲空客所有机型的订单总和还要多。
至2003年12月，在中国运营的686架飞机中，有277架为波音737，占中国国内机队规模的40%。
2003年11月，中国又订购了24亿美元的波音客机。
2003年底，波音获得了价值96亿美元的美国海军战机合同。
2003年，波音公司和美国著名门户网站AOL（http：//)及其他一些网站共同举行网上活动，推广波音公司(http：//如图5.1所示)即将出品的新型飞机一一一波音7E7。
图1波音7E7飞机网上促销页面波音7E7是中型节能飞机。
这次波音和AOL等的联合推广有多种形式的内容。
比如：在飞机未下线前，在AOL网站上展示7E7的三维动画全息图像；浏览者可以在线技票，为7E7起一个新的名字，并有机会获得奖励；也可以为波音7E7提供设计建议等等。
“给波音7E7飞机起名”的活动让参与者在四个备选的名字中选取：Dreamliner（梦幻飞行器)、eLiner（电子飞行器）、GlobalCruiser(地球巡航舰)、Stratoclimber（云层骄子)。
耐克公司的营销环境耐克公司是一家总部设在美国的全球最著名的运动鞋生产商。
该公司主要生产和销售男士、女士、儿童用的运动鞋，此外还销售一些运动鞋附属品、体育器材、体育服装等。
20世纪90年代前后。
美国经济开始出现良好的增长势头，为包括运动鞋在内的几乎每个行业带来巨大的商机。
美国市场对运动鞋、运动服的需求出现了新的增长。
不过，此时的国际运动鞋市场却正受到严峻的挑战。
在亚洲和环太平洋地区、拉丁美洲、俄罗斯等地先后出现了恶性通货膨胀、大量工人失业、政治危机等，导致许多国家的运动鞋市场出现萎缩。
此外，一些发展中国家的运动鞋市场尚未全部开放，一些国家对进入本国的外国公司运动鞋产品实行配额制度。
与此同时，北美自有贸易协议和WTO为经济全球化提供了更好的入口，同时也为跨国鞋业公司进入更多的国家奠定了基础。
北美自由贸易协定使加拿大和墨西哥进口鞋类产品的关税降低。
欧盟在2002年1月日实行单一货币的举措一方面增强了欧洲国家控制进口的能力，同时也为商家提供了统一的欧洲市场。
此外，1995年，欧盟对来自中国和印度尼西亚的运动鞋产品征收反倾销税，以此阻止更多的运动鞋流入其市场。
2001年12月13日，中国正式加入WTO。
由于中国是目前世界上最大的组装产品生产和出口国，因此，这一重要的经济事件必然对全球鞋类市场产生一定的影响。
当然，耐克公司在中国有自己的生产基地。
从消费者来看，从20世纪70年代晚些时候开始，消费者就开始关注运动鞋的品牌了。
现在，不仅发达国家的消费者偏爱品牌产品，大批新兴发展中国家的消费者同样对品牌运动鞋产生了浓厚的兴趣。
只要价格不是离奇的高，消费者都愿意选择购买一定数量的名牌运动鞋。
不过也有一些新的担忧出现。
行业分析人士指出，在未来几年中，年青人的运动鞋市场可能出现萎缩，原因是很多人对于专门从事体育锻炼的运动鞋的兴趣在下降，更大的兴趣转移到了休闲鞋和工作靴上。
虽然越来越多的人开始关注健康，但人们增进健康的途径已与以往有所不同。
锐步公司的营销战略案例锐步国际公司位于马萨诸塞州，它设计和销售的品牌运动鞋和运动服饰遍及全球。
1979年，锐步的创建者兼董事长保罗·法尔曼从英国一家很小的跑鞋制造商的独家经销商起家，1984年买下了母公司，创立了由Pentland 支持的锐步国际公司。
20世纪80年代早期，锐步主要是销售健身鞋，70％锐步鞋的消费者是女性。
随着健身运动热潮的消退，锐步扩展了其产品的应用范围，而直接与耐克这样的性能型运动鞋公司竞争。
但是，锐步的宣传主题是“自由表现”，这与耐克直接集中于性能形成了对照。
经过80年代中期的高增长，1986年，锐步取得了国内运动鞋市场第一的位置，但两年后，这一位置又被耐克重新夺得(见图2—15)。
1990年Pump 鞋的推出，是锐步的一个转折点。
这种鞋最初是为篮球运动设计的，后来广泛地被职业或业余运动员所接受，并且延伸到其他运动鞋类产品。
在对许多业务来说都极为困难的1991年的市场环境下，锐步销售额的增长十分显著，并缩小了与耐克的差距。
图2-15 耐克和锐步在国内市场的销售额比较80年代，锐步积极地兼并其他运动鞋和运动服装品牌，包括Rockpot(便鞋市场的领导者)和Avia(排名第八的运动鞋品牌)，其目标市场是高水平的女性运动员。
锐步在这一细分市场上拥有特殊的优势。
在完成这些兼并之后，锐步保留了这些品牌的名称和概念。
这些公 金额（百万美元）司独立地运作，被兼并品牌的营销活动也独立于锐步品牌。
这样，锐步就没有在这些新近兼并的品牌上使用自己的品牌资产。
为了应付90年代的激烈竞争，锐步已经决定把重点放在扩大自己的业务上，而不是兼并其他公司。
于1992年推出了便鞋类“Boks by Reebok”品牌和1986年收购的“Rockport”品牌进行销售。
国际扩张已成为锐步增长的另一个重要的领域。
国际业务的重要性每年都在增加。
与1990年的22%相比，1991年，锐步业务收入的30%来自国际市场。
1992年，这一数值的预期是增加到35%。
锐步的国际营销战略是收购独立经销商，提高每一市场的市场份额，对经销商实行严格的控制与管理，与国内市场相比，国际市场的空间巨大，能为锐步提供高增长的机会。
自从公司创立以来，整个公司的销售额一直快速而稳定地增长。
1986-1991年的综合年增长率为24.4%。
不过，随着时间的延续，增长的原因也在改变。
1986-1988年，增长的原因可以描述这运动热的兴起以及全美整个运动鞋行业的增长。
同时，消费者也充分地接受了锐步公司以健身和式样为重点的做法，这样，锐步美国公司的销售额便增加了。
Avia和Rockport之类的企业同购并也有助于销售额的增长。
可是，锐步公司也存在问题，即从1987年开始，一直到1990年，尽管销售额一直在以每年16%的速度增长，但利润率的增长却非常缓慢(2.3%CAGR)。
1987年，销售费用占销售收入的11.9%，1990年上升到16.4%，一般开支和管理费用从7.4%上升到9.4%。
1990年，锐步的销售利润率是8.2%，低于耐克9.6%的水平。
不过，在1991年，锐步的利润率有了令人瞩目的增长，达到了32.9%。
销售费用、一般开支和管理成本占销售额的百分比从25.8%下降到24.4%，销售利润率也增加到8.6%——尽管仍低于耐克一个百分点。
80年代以来，锐步一直保持着强大的现金流，这是锐步公司的另一个优势。
锐步保持着较低的债务比率，并使用现金进行品牌和国际分销渠道的购并。
多余的现金可能用于研发或者将来的营销，也可能用于回购公司的普通股。
在公司的营销战略上，锐步一直把重点放在鞋的舒适性和样式上。
在赢得了世界范围内健身鞋市场的领导地位之后，锐步承认自己正在向运动鞋市场扩张，目标是在所有主要运动产品类别中确立第一的位置。
为了达到这一目的，锐步已经推出了基于它的核心技术Pump(以鞋内可调整的、有助于提供健身和支撑的可充气囊为特征的高技术、以性能为中心)的产品。
锐步已经将这个最初为篮球鞋设计的概念延伸到了网球鞋、健身运动鞋、混合式训练鞋、跑鞋、高尔夫鞋和散步鞋上。
此外，对产品的开发凌驾于技术之上，以挖掘需求为导向，推出了一个概念性的产品“Blacktop”，一种为城市户外运动而设计的篮球鞋，有着耐磨的鞋底和很厚的皮革鞋面。
这个概念是独特的，既满足了以样式为导向的消费者，又满足了追逐性能的消费者。
这个产品大获成功，1991年，所有店铺里的Blacktop都销售一空。
但是，与Pump鞋一样，锐步还是无法知道消费者对Blacktop的热情将持续多长时间。
Pump技术目前正朝两个方向前进。
其一是Pump、快速充气Pump和Pump缓冲垫的改进，这些都是在1992年夏季奥运会上推出的技术。
采用了快速充气技术的网球鞋也于1992年在美国公开上市了。
快速充气技术在鞋底的头部、中间和尾部分别采用了三个独立的气囊，这些气囊可用一个手持的二氧化碳筒、快速充气催化剂和一种能容纳任何类型二氧化碳的容器来充气。
一种带有用户缓冲垫的双气囊跑鞋，有一个很小的带有数字显示装置的电压表。
锐步计划在1993年4月开始零售这种使用了快速充气Pump的网球鞋，并在随后将其延伸到其他产品类别上。
零售价格预计为140美元，这是运动鞋价格的最高点。
这些产品的目标顾客是那些高水平的运动员。
Pump技术的另一个发展方向是开发比较便宜的采用了Pump技术的鞋型，以提高其市场渗透率。
锐步公司相信，这两个方向在延长这项技术的生命周期中的作用同样重要。
Pump 鞋产品线的增长已经放慢了，产品折扣的出现和零售店中存货的增加已经证明了这一点。
由于广告方案错误的双重侧重点，使锐步的市场份额下降了很多。
在锐步恢复元气、获得新生的过程中，Pump技术扮演了十分重要的角色，但还不能肯定更进一步强调技术能否会被一般消费者所接受，因为该项技术仅对某些使用者有用，而且它的价格也太高。
大多数消费者可能会觉得这些新技术是不必要的噱头。
应该提及的是，锐步的竞争者正在朝着生产更简易、更一般的鞋努力。
即使是耐克，也正在以中等价格推销它的高性能运动鞋。
耐克声称，锐步没有意识到，昂贵的运动鞋细分市场暂时将停滞不前。
锐步的样式和性能的双焦点战略是另一个问题。
锐步继续在一个品牌下表现两种不同的主题。
过去，这种双焦点策略已经使消费者混淆了锐步品牌所代表的形象。
L A Gear在同一品牌下表现两种主题的失败，也暗示了这种战略的风险。
尽管像过去的Pump那样，通过性能来强化式样形象是可能的，但仍应衡量在同一品牌下存在两种不同表现主题的收益和成本。
进一步的技术改进可能会使追求鞋的样式和舒适的最初的消费者感到迷惑。
与耐克的坚持专注于性能战略相区别的战略也应该建立起来。
随着整个运动鞋行业增长速度的放慢，识别行业内有可能增长的细分市场变得越来越重要。
1991年，锐步推出了它的第一条户外徒步旅行鞋产品线和山地自行车鞋。
作为对不断变化的消费者需求的回应，这些产品线的延伸是十分必要的，而且还抢先满足了现有产品尚未满足的消费者的需求。
在接下来的几年里，锐步的主要目标是散步健身鞋。
这一市场是不成熟的，但不难看出它具有较高的增长潜力。
根据全国体育用品协会的资料，7 700万美国人投身于散步健身活动，1992年，散步健身鞋的市场规模估计为15亿美元，与5年前的3亿美元相比，其增长可谓巨大。
锐步目前以31％的市场份额在这一细分市场上占据着第一的位置，而耐克的市场份额约为10％。
1993年春天，锐步计划伴随着它的多媒体活动和锐步Bodywalk项目(通过一个三层装置，使步行可以训练到身体的更多肌肉群，并使之效用最大化的教育项目)将它的Bodywalk 系列投入市场。
锐步期望这一项目能进一步提高人们对健身运动的热情。
锐步散步鞋业务的全球营销总监说：“我们正在给这一类产品注入娱乐和4"-人兴奋的东西，同时也在阐释它。
”该促销活动计划投入l 000万美元，在零售层面开展一次大规模的现场促销活动，并与华纳唱片公司和Evian水合作。
合作内容包括在Evian水的零售渠道和在华纳磁带的销售中相互促销。
另一个未来的潜在市场是便鞋市场．它强调舒适、流行。
虽然在产品类别上便鞋与运动鞋迥异，但它却与运动鞋争夺着消费者。
锐步公司也注意到了这一点。
预计在运动鞋这一细分市场的高增长之后，下一个10年的高增长将转向便鞋和时装鞋市场。
为了在便鞋细分市场找到一个立足点，锐步在1986年收购了Rockport有限公司，该公司是这一细分市场的市场领导者。
为了用“锐步”品牌占据这一细分市场，锐步进一步推出了“Boks by Reebok'’这一副品牌，并在1992年夏季组建了一个新的自主经营的营销公司，这一产品线与Rockport相似，但有着更多的运动风格。
Boks的目标市场是男性和18岁～34岁的女性。
男性运动产品线的传统价格为60美元～80美元。
因为Boks直接与Rockport竞争，而且便鞋要有与运动鞋不同的分销渠道，还不能确定将营销费用用于Boks的促销是否是占领这一细分市场的最好方案，特别是在锐步已经收购了拥有独立渠道的“Rockport'’品牌的时候。
同样的问题也在散步鞋市场存在，因为Rockport以10％的市场份额在散步鞋市场排名第二。
为了维持它的高声望和高利润率，锐步公司也像其他品牌运动鞋的制造商一样，把重点放在专门的运动鞋零售商店、体育用品商店和百货商店上，避免进入低利润的大型综合商店和折扣店。
为了将消费者的反馈及时地反映在它的产品改进中，锐步与零售商一直在紧密地合作。
然而大型综合商店占运动鞋总销售量的27％左右，而且这一百分比仍在上升，忽视这些市场就意味着可能失去大量追求低价品的消费者。
在不远的将来，锐步公司将不得不决定它在这个正在增长的细分市场的战略。
（资料来源：维瑟拉 R 拉奥等著《战略营销分析》p401-406中国人民大学出版社2001.5.已改编）讨论题：分组讨论列出本案例提供了哪些营销战略背景资讯。
