巨人集团的兴衰案例分析

巨人集团由盛而衰分析巨人集团，曾经是中国计算机产业的领军企业，经历了飞速的成长和发展。

然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐走向衰落。

本文将对巨人集团由盛而衰进行分析。

一、背景介绍巨人集团成立于1989年，由史玉柱创立。

在短短的几年时间内，巨人集团凭借着强大的研发能力和市场开拓能力，成为了中国计算机产业的龙头企业。

其拳头产品“脑白金”更是成为了中国家喻户晓的品牌。

然而，随着市场竞争的加剧和内部管理问题的凸显，巨人集团逐渐走向衰落。

二、深度分析1.市场竞争加剧随着中国计算机产业的快速发展，市场竞争日益激烈。

众多企业涌入市场，使得市场份额逐渐分散。

在这个过程中，巨人集团的产品和服务面临着来自同行业的激烈竞争。

由于缺乏创新和差异化，巨人集团的市场份额逐渐减少，收入和利润下滑。

2.内部管理问题巨人集团的快速扩张导致企业内部管理问题凸显。

一方面，企业的组织架构和管理体系不够完善，存在着管理漏洞和效率低下的问题。

另一方面，企业内部缺乏有效的激励机制和员工培训机制，员工的工作积极性和能力提升受到限制。

这些问题导致了企业内部的不稳定和士气低落，为企业衰落埋下了伏笔。

3.投资过度扩张史玉柱在带领巨人集团高速发展时，进行了大量的投资。

这些投资涉及的领域广泛，包括房地产、金融、生物医药等。

然而，由于缺乏对投资领域的深入了解和风险控制，巨人集团的投资大多以失败告终。

这些失败的投资给企业带来了巨大的财务压力，进一步加速了巨人集团的衰落。

4.品牌形象受损在巨人集团的快速发展过程中，史玉柱采取了一些备受争议的营销策略，如“脑白金”广告的狂轰滥炸。

这些策略虽然在短期内带来了销售增长，但也损害了企业的品牌形象。

随着消费者对产品质量的日益关注，巨人集团的品牌形象逐渐受到质疑。

此外，巨人集团的公关危机也使得其品牌形象进一步受损。

三、总结与反思巨人集团的由盛而衰给中国计算机产业的发展带来了深刻的反思。

一方面，市场竞争的加剧和内部管理问题是导致巨人集团衰落的重要原因。

巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，这个了史玉柱很大的机遇，也同时降低了他创业的难度，这说明首先是那个时代造就了他。

机遇是给有准备的人而准备的，史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训，在此领域他很熟悉也擅长此道。

这说明自身的实力也造就了他，是他成功的主要因素。

很好的战略眼光，在销售方面具备很强很远的眼光，排版系统及广告的铺天盖地，是他成功发现市场的目光成就了他，更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他，也是他前期创业成功的主要因素。

二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术，是先进的技术使他们有了第一笔创业资金，奠定了创业的基石;其次，是具有战略眼光的领导班子，他们抓住了市场的需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快速增长。

(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”，走向产业多元化的扩张之路，采取了多元化战略。

(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。

C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。

而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，他此时应采取什么样的对策,答:多元化的利弊:近年来，不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。

巨人集团财务危机案例分析报告-----巨人兴衰与财务分析摘要巨人集团这曾经在中国商海中最为传奇的财富故事，在其短短的四年时间中经历了喜乐悲伤、赢得过至高的荣耀也尝试到悔恨的泪水，最终成为了一个破灭的神话。

其兴也勃焉其亡也忽焉。

造成这个悲剧的原因是什么？是宿命？还是另有玄机？本人认为内部控制的严重缺陷是巨人集团衰落的主要原因。

其中财务控制的失调更是重中之重。

公司旧的制度弊端、管理缺陷导致集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，导致公司浪费严重，债台高筑，最后终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

这将成为“新巨人”永远的警示，也是中国所有企业应该引以为戒的教训。

关键词：巨人集团，兴衰，内部控制，财务控制一、巨人集团的兴衰史巨人集团是一家以网络科技、生物科技为核心，同时涉猎银行投、网游投资等等投资的多元化企业。

公司拥有雄厚的资本实力、强大的研发能力，熟稔的运营能力、完善精湛的技术支持能力、无比人性化的客户服务能力，以及无与伦比的销售能力。

可是在这辉煌的战绩背后，巨人集团的前身——巨人公司却经历了一场牵动中国市场的大起大落商海风云。

以至今，都还在被人们津津乐道。

巨人公司是1991年4月由史玉柱在珠海创立的巨人新技术公司。

这个由才毕业两年的年轻人组建的科技技术公司成立时，只有15个人。

可是就是靠着这么薄弱的资本，在领导人史玉柱的带领下，短短三年后，巨人公司就实现了3百亿元得销售额，4600万元的利税，成为当时中国极具实力的计算机企业。

注册资金由最初的200万元变成1.19亿元，并陆续在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司。

如此迅速而辉煌的成功，给中国的商海战场上写下浓墨重彩的一笔。

可是好景不长，1993年，伴随西方16国组成的巴黎统筹委员会解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、AST、HP、IBM等国际著名电脑公司大举进入中国。

中国电脑业步入低谷，巨人集团也受到重创。

问：归根到底，什么导致了巨人集团地衰落?巨人大厦本应是史玉柱和他地巨人集团地一个丰碑式地建筑，结果却成了一个拥有上亿资产地庞大企业集团衰落地开始.纵观这个案例，巨人倒塌地原因不能浅显地归纳为投资地失误.促成巨人失败地原因既有客观因素，又有主观地因素，但最关键地还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样地企业，“巨人”应该朝什么方向发展.面对一个白手起家地民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业地战略规划开始显得越来越重要.巨人地衰落，正是由于战略地严重失误导致地，可以归结为一句话：文档来自于网络搜索在没有有效地环境分析、稳健地资金保障和完善地管理机制下，采取激进地扩张战略.一、扩张战略地选择问：巨人地扩张战略到底错在那里?选择做一个混合式多样化发展地企业，出发点是为了分散经营地风险，但在对各个行业没有进行必要地研究，对整个产业环境缺乏预测和分析地情况下，贸然扩张只会使风险更大.文档来自于网络搜索. 多角化战略与市场覆盖地矛盾巨人地发展显然想走混合型多样化地道路，但它忽视了混合化经营地基本要求：资金充足并且每个事业达到行业地平均利润.从生物工程地部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损地.实行多角化战略并不意味着每个产业地细分市场都要进入，应该按照企业地特长和现有资源进行取舍.它想做市场地全覆盖，但忽视了生物工程行业地特殊性：资金要求巨大.该产业地亏损就是没有做到细分市场地取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润.文档来自于网络搜索. 多角化战略与巨人大厦地矛盾与上面地矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕地资金做后盾.巨人大厦地巨额支出显然是与战略不相符地.一个行业地发展往往要经过“问号明星金牛瘦狗”地过程，建造巨人大厦地资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智地判定生物保健地所处阶段，导致了连锁效应.文档来自于网络搜索. 短期利润与长期稳定地矛盾战略地宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定地前提下.巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然地行为，并不是出于战略地考虑，通过对房地产行业地研究而制定出地战略计划地一部分.回顾巨人大厦地建设，从目地，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰地情况下，投入地资金却越来越多，对于上亿元这么庞大地预算，巨人对资金地保障显得过分自信，不够谨慎.文档来自于网络搜索进入生物工程领域也是同样地道理.巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张地唯一理由都是短期地“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业地高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高地壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业地基本专业知识技能，没有长期地规划，产品研发;脑黄金地成功只是一个好主意加上成功营销地战术上地胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”地成功其实是替巨人揭开了疮疤.“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化地投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置地战略扩张.巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，(与案例不符，案例中提到已开发系列产品)文档来自于网络搜索没有长远地诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间地资源竞争，最终导致资源配置地失控.这种“什么赚就做什么”缺乏大局观地做法无疑是以企业地资本作为赌注地冒险行为.文档来自于网络搜索二、外部环境分析问：巨人失误地外部原因是什么?巨人地失败，最根本地，可以说是没有一套为自己“量身订做”地战略.所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业地内部条件和外部环境，没有着眼于企业地长期生存和稳定发展.决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实地.文档来自于网络搜索. 行业地特点从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产地火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起地风险.房地产行业有着独特地生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大.巨人进入房地产地实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间地事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统地流程管理和规范.资金保障是房地产行业地关键所在，巨人在资金地管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金地保证落在实处.文档来自于网络搜索生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研地特点.巨人进入生物工程是有本钱地：优秀地产品、一定量地资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金地支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键地时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”地结局.文档来自于网络搜索可见，本案例地关键就是资金地使用、资金地筹集，其中资金筹集尤为严重.许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定地信贷关系，原因主要有：文档来自于网络搜索对于本企业资源地战略分配和制定长远计划地问题对于像巨人这样一个多角化地企业，每个行业都处在不同地生命周期，需要不同地资金投入量.尽管巨人很牛，但流动资金地几百万只能用来应付一项紧急情况，要是“几手都抓，几手都要硬”那是做不到地.我们搞新产业根本出发点就是钱，而且是现钱.所以我们投资地项目出发点都是有大量地现金流产生，那么资金总是富裕地，不需要银行贷款.文档来自于网络搜索银行与企业地关系) 银行“朝南坐”，有种高高在上地感觉，服务种类少、态度差、操作不规范，很大程度上打消了客户，尤其是以一个人意志为主导地民营企业地贷款积极性.从银行地机制看，由于民营企业一直没有信用记录，而国有银行地贷款为防范风险必须要考虑信用问题，这就无形中把民营企业排除在融资体制外.某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务，但他们地重点客户也不可能是民营企业.文档来自于网络搜索) 金融体系地外在制约是民营企业融资难地直接原因.一是大中型国有商业银行地融资限制苛刻.国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件;银行内部风险管理制度有待更新，二是中小型专业银行地市场缺位.西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营贷款融资地政策性专业银行，为企业地发展壮大做出了重要贡献.而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育地不完善，决定了我国民营企业将面临更多地困难;三是现行中小金融机构地自身发展地不完善.地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象，但目前这些金融机构自身也面临诸多困境，对民营企业地金融支持力不从心.文档来自于网络搜索) 民营企业地自身缺陷是其融资难地根本原因.一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限.这些发展潜力有限甚至无发展潜力和民营企业自然不在优先融资地行列;二是民营企业管理上地非规范性和非科学性，导致金融机构对民营企业地资信度偏低;三是民营企业偿贷能力低，银企关系紧张.文档来自于网络搜索银企双方只有通过换位思考，互相沟通理解.企业要为自己在金融界留条后路，讲求信用，按时向银行还本付息;银行也要对自己经办人员既约束又激励，不能只看到鼻子下面地贷款风险，更要看到贷款地远期效益.真正地银企关系是一种合作、互利互惠地关系.只要把企业经营管理地文章做好，民营企业与金融机构地关系才会渐入佳境.文档来自于网络搜索传统价值观地作用中国人一般对借钱总是很忌讳，一般不在万不得已时不借.在传统价值观浓郁地民营企业中这一点尤为明显，有些企业地管理层地内心深处认为借钱是企业力量不足、困难重重地体现，只愿用自己地资本.这种思维与目前先进地企业管理观念格格不入，也成为中国民营企业资本不足地主要原因之一.尽管政府有鼓励措施，社会上也有投资热，但企业借钱地出发点都是创业、新投资、有困难等情况，很少把借贷作为财务杠杆使用.文档来自于网络搜索. 宏观经济环境刚刚提到，房地产是一个对宏观经济环境很敏感地产业，巨人在经营房地产地时候，忽视了这一点，对经济环境缺乏预测，大脑发热，直至国家财政政策从紧，资金问题地严重性终于浮出水面，最终导致了巨人财务危机.文档来自于网络搜索三、内部管理文档来自于网络搜索问：从企业内部看，巨人地失误在那里?战略制定是个由表及里地过程，战略地决策必须基于企业地内部条件.巨人地决策冲动而飘忽，决策过程几乎完全是一个人地主观构想，缺乏管理层和运营部门地沟通和反馈.面对迅速增长起来地资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进行评估和整理，高估了企业地适应能力.巨人只看到了其拥有巨大资源，没有看到整个企业地管理机制配置和协调资源地能力是滞后地.企业形式上是变大了，但观念，管理机制和组织结构上都还停留在很低地水平上，这就导致了巨人这种“自上而下”地体制下，决策难以落实，信息得不到反馈，从而决策进一步背离企业地内部条件.文档来自于网络搜索许多民营企业难以做大，原因都可以归结为企业规模地增长与管理机制，经营理念落后地矛盾.决策地集中化，短期化，不但使资源配置没有效率，“近视”地战略招致地巨大风险，而且极不利于人才地培养与发展.以下是我们对于这个问题地一些建议：要想赢得人才地认同，就必须坚持“以人为本”地管理理念，摆正自我与人才地位置关系，平等地合作关系必须时时体现在企业运作过程中，针对他们地需求和特点，采取有效措施主动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够地舞台空间，让他们真正能有“当家作主”地责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸地使命感，从而真正塑造出忠诚于企业地人才来.文档来自于网络搜索具体做法：. 设立共同远景并融入企业文化企业不仅是企业家地企业，更是员工地企业，是社会地企业，企业要走向壮大地话就要自始至终具有这种意识——社会化，是企业走向长寿地必然.工商企业家要认识到智力资本在未来信息时代地价值，把人才真正当作平等地资本所有者对待，寻求彼此地协调一致，共建企业经营理念与发展远景.同时，人才作为职业社会地优秀者，谋求与企业地共赢发展、分享财富创造地均匀分享机制是其追求，企业家有必要改变自己地思维模式，把人才从单纯地人力资源里解脱出来，赋予其与企业利益均沾地权利与义务，也只有如此，人才才能真正融入企业，企业才有可能和人才具有协调一致地价值观，产生所谓地愿景来，并自觉融入到企业文化中去.工商企业，绝不能忽视企业家与人才地沟通、理解、融洽关系，争取人才对企业家、企业本身地发展前景绝对认同.文档来自于网络搜索民营企业地企业文化可在公司宗旨、核心价值观、行为准则及英雄模范(外包装)方面进行构建梳理，进而实现向现代管理地转变.文档来自于网络搜索. 完善内部管理机制，让人才感觉到自己受重视企业应该赋予年轻活力与快捷灵气，辅以完善地制度架构，建立内部融洽、和谐地工作氛围与环境.只有管理架构合理、顺畅，发挥出人地主观能动性，才能使企业成为富有生命活力地有机体.明智地做法是学习地韦尔奇，当个开明地工商企业家，抓住工商企业家应该着眼地发展战略规划和人才培养地大问题而把经营权下放给人才，选择那些优秀人才，给予他们足够地施展个人才智地空间与权力，让企业尽量成为优秀人才发挥才智地舞台.实践证明，授权是企业家重视、信任人才地最佳表现，企业工商企业家要善于通过授权留住精英人才.精明地管理者，正是通过给予一定地权力和职位，使人才得以实现自己地人生价值，而企业得以顺利发展，达到两全其境界.通用电气文档来自于网络搜索. 尊重、激励人才人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多地是为了精神上地尊严和实现自我价值.长期以来，我们惯有地思维局限了我们对于管理地人性化认识，忽视了人才潜能与情商地管理与开发.只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命苦干.文档来自于网络搜索具体到实施手段，可以有以下几点：) 股票期权.现在成了企业最能拴住人才心地有力工具，特别是对核心人才来说.通过股票期权，企业成为“人人有份”地利益共同体，人才成为企业地主人，更得以长远分享企业利益.文档来自于网络搜索) 沉淀福利制度.有些企业实行优良地福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业地要求它才能真正变现.文档来自于网络搜索) 权力下放与精神激励.这是人才成为管理者地最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华地希望.留住人才贵在企业地诚心与真心.只有真正把人才当作是企业最宝贵地资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业地价值，像对待股东一样善待人才，把人才地事情当作自己地事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行地举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底.文档来自于网络搜索. 进行股权改革产权单一，家族式经营是民营企业地通病.只要产权结构一元化，不管什么性质地企业，迟早都会出问题.比如对于巨人地失误，很多人简单地归结为多元化，其实，这后面深层地原因还是在产权问题上.当巨人集团发展到一定阶段，企业员工已不再满足于工资和奖金作为报酬时，巨人无法提供更高层次地激励，于是乎，就难免出现各打各地算盘，各人利用工作之便在灰色和黑色收入上找齐地心态.文档来自于网络搜索。

案例1 巨人的兴衰巨人集团是中国的一个民营企业，总裁史玉柱是安徽人，1989年他辞职南下深圳经商。

当时，他只有4000元钱和他耗费心血研制的M6401桌面排版印刷系统。

他用仅有的4000元钱为他的M6401作了一个广告，2个月后，换来了10万元的回报。

他又将全部收入投入广告，四个月后，M6401为他赚回了100万元。

1991年，史玉柱创办了珠海巨人科技公司并邀请全国各地200多名电脑销售商，组织全国电脑汉卡连锁销售会。

他为这次会议花费几十万元，最后得到的是一个全国性的电脑连锁销售网络。

史玉柱的发迹可谓是一帆风顺，他以广告开路，走出一条捷径。

他一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁，五年成为五亿富翁，是“中国改革十大风云人物”之一，成为珠海市重奖的知识分子。

1993年是中国电脑业的灾难年，伴随着电脑业步入低谷，巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。

史玉柱提出了第二次创业的总体目标，跳出电脑业，走产业多元化的扩张之路。

在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万元购买装修巨人总部大楼，在上海浦东买下3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部，在保健品方面：准备投资5个亿，在一年以内推出上百个产品。

产值总目标：1995年达到10个亿，1996年达到50个亿，1997年达到100个亿。

然而，当时的史玉柱的资产规模只有3个亿。

巨人大厦最初的设计只是一个适合巨人集团的普通写字楼，但在房地产热的氛围里，最初设计方案几经修改，最后的设计方案则是要把巨人集团建成一座全国最高的大厦，这个目标已经超过了巨人集团的实际能力。

但创造太多奇迹的史玉柱期待着再一个奇迹的出现，巨人集团凭自有资金和销售卖楼花的资金启动这项工程，随着工程推进，资金明显不足。

到了1996年，巨人集团正是山穷水尽，急需外援时，正赶上国内宏观调控，各处资金吃紧，其实宏观调控的一个重要目标就是给当时过热的房地产降温，这使得史玉柱告贷无门。

战略管理案例分析－巨人集团的衰落问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。

纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。

促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。

面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。

巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。

从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。

实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。

它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。

该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。

巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。

一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

战略管理案例分析－巨人集团的衰落案例展示：巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。

曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。

人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。

这样一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其原因，管理当局的决策失误是很重要的一个方面。

该企业在1993年以前，其经营状况是非常乐观的，但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。

而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。

到了1994年，巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在的种种隐患，创业激情基本消失了；出现了大锅饭现象；管理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。

但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的发展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，这样的投入带来了短暂的效益，可很快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员管理失控；产品供应链和销售链脱节等。

针对此问题，企业管理当局进行了整顿，但是未能从根本上扭转局面，最终全线崩溃。

巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。

决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。

特别是这个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。

巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部控制的失控，尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的。

【M eiWeL81重点借鉴文档】巨人集团财务危机案例分析报告----- 巨人集团资本运营分析摘要：关键字：资本运营, 巨人集团，战略，风险，成本，决策正文巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4 亿元，利税近5000万元，员工达二千多人的大企业，同样历经4年就如同泡沫似的破裂了。

中国的企业和企业家中，史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起一一大落一一乂大起这样一个“完整”过程的成功案例，这是中国企业活的标本。

在日趋激烈的市场竞争中，一个企业是否具有可持续发展能力，在很大程度上取决于它的成本水平、资本周转速度和卓有成效的财务决策。

资本运营是企业实现财务战略普遍使用的有效手段之一，是一种专门的财务策略，更是一种复杂的公司经营活动。

今天我们就巨人集团的兴衰沉浮，从资本运营的角度，结合所学相关的财务管理的知识，对其进行分析，并得出相应的教训，根据企业存在的问题，制定有关策略。

一、资本运营乂称资本运作、资本经营，是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。

说到底，资本运作就是一种以小变大、以无生有的诀窍和手段。

它的主要实现方式有发行股票、发行债券（包括可转换公司债券）、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购（减少注册资本），企业的合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等。

通过调整和改变现有资产形态、结构及功能以达到与外部环境的平衡与协调，预期资产规模增大和增值。

资产是所有者投入经营的“所有物”，以机器设备、建筑物等形式存在。

资本是所有者对投入经营的“所有物”的“所有权”，它以股权形式存在。

二、巨人集团的兴衰史巨人集团成立于1989年8月，至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

案例一：巨人集团和史玉柱的兴衰成败一、曾经辉煌：一路小败一路大胜一介书生成偶像1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是，“写出你最崇拜的青年人物。

”结果是：第一名，比尔·盖茨。

第二名，史玉柱。

那时的史玉柱，可能是全中国30岁以下青年中最著名的一个，史玉柱当年的气派无人可比。

这一切都不过是作为一个青年知识分子靠真才实学得到的应有回报。

1989年8月，史玉柱和三个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。

创业是艰难的，没资金，也没靠山，当时，史玉柱身上的全部家当就是4000元人民币，唯一让史玉柱充满信心的是他呕心沥血研究的“M—6401”桌面文字处理系统。

他觉得M—6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。

广告打出后13天，8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。

巨人事业由此起步。

到9月下旬，收款数字升到10万。

史玉柱全部取出再次投入广告。

四个月后，M—6401的销售额一举突破百万大关，奠定巨人创业基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共l 5人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。

11月，公司员工增加到30人，M—6403汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。

9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册集金1．19亿元，下设8个分公司，公司员工发展到100人，史玉柱总裁。

到1993年7月份，“巨人集团”下属全资子公司已经发展到38个，是仅次于四通公司的全中国第二大民办高科技企业。

史玉柱在做出战略转移的重大决策时说：“特区是干事业的地方，珠海能干大事业。

”1992年，M—6403桌面印刷系统共卖出2．8万套。