海尔的员工培训策略

海尔集团的立体人才培训体系保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。

海尔集团始终贯彻"以人为本"的培训思路，建立了一套被实践证明行之有效的人才培训机制，充分开发利用了人力资源，保证了企业的高速稳定发展。

一、全方位的人才培训海尔集团把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训：一是全过程性。

海尔公司专设培训学校，根据需要进行各种形式的培训，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。

在岗前培训中，公司非常重视企业文化培训，高质量地开发员工的主体积极性和创造意识，激发培养员工的个人责任心和企业荣辱感、价值追求、品格、信誉、效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参与需要等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。

二是全员性。

全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以提高员工队伍的整体素质。

但全员培训并不是重点，更不是平均地使用培训经费和培训力量。

培训的重点是各方面的骨干人才--骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。

海尔集团有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕士（MBA）学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议，出国进修考察。

海尔集团正是通过全过程、全员性的教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。

二、多种培训形式一是岗前培训。

海尔对所有进入海尔工作的员工（包括科研人员），都进行岗前培训，培训的一方面内容是进行业务知识教育：使员工掌握必要的业务知识。

在业务训练结束后，新员工根据最初的适应性考察分别分配到不同部门去。

在部门内为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，并不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一段时间，亲身体验到各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。

新员工岗前培训方案【7篇】新员工岗前培训方案篇1一、指导思想根据《国家中长期教育改革与发展规划纲要(20-20)》、教育部《关于大力加强中小学教师培训工作的意见》(20年1号)，《上海市中小学教师进修规定》、《上海市中长期教育改革与发展规划纲要(20-20年)》和《金山区中长期教育改革与发展规划纲要》(20-20)等文件，以“崇文通里，成就人生”为理念，以教师的和谐发展为己任，把再造教师学习文化，提升教师人文素养作为和谐校园创建的核心，把坚持“教师发展为本，教师有效学习为中心”作为教师队伍建设的基本理念，通过创建学习型组织，依托以校为本的研训模式，秉承学校人和心齐、求实创新的校风、求严求实求活求新的教风，实现让每位老师和谐发展的办学愿景，形成一支学识渊博、培养一支师德高尚、业务精湛、观念超前、科研先导、现代教育技术强的高素质教师队伍。

二、培训目标1、注重教师职业信念、责任感和实践能力的提高。

2、注重面向全体，更注重有针对性的分层培养。

3、注重统一规划，更注重激励教师自主专业发展。

4、注重个体学习，更注重教师之间合作共进的学习文化的形成。

5、增强教师的美育定位意识，确立以美育人的理念，进而实现个人与学校和谐发展的价值统一三、培训内容(一)加强教师队伍思想建设，促进教师人文素养的提高。

教师的发展是教育教学改革成败的关键，加强教师队伍的建设，是提升学校核心竞争力的必然要求。

为此，我们要切实提高教师的育德能力、学习能力、课程领导力、执行力、监控能力，努力建设一支师德高尚、敬业奉献、为人师表的教师队伍。

完善教师学习制度，提高学习能力。

强调“全员学习”、“全过程学习”，形成工作即学习，学习即工作，教学与研究互动提高的良性机制;强调“团队学习”，即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调学校成员间的合作学习和群体智力的开发，强化组织成员彼此理解与支持、协调合作，同时形成“四个一”的读书制度，即每学期精读一本好书，撰写一篇有质量的心得，开设一堂研究课，确立一个研究项目，使学校真正成为一个学习的共同体，使学生、教师、学校获得卓越和持续性的发展。

海尔集团公司
培训管理手册
依据ISO10015：1999标准
发布日期
发送
副本控制
编号
主题：总则
主题：总则
主题：总则
主题：总则
主题：总则
主题：总则
主题：总则
主题：总则
主题：总则
十、目录
主题：术语和定义
主题：培训：四阶段过程
主题：有关培训的产品和服务的采购
主题：确定培训需求
主题：确定组织的需求
主题：确定和分析能力要求
主题：确定能力差距
主题：为培训需求确定说明
主题：选择培训提供者
主题：提供培训---总则
主题：评价培训结果
主题：收集资料并准备评价报告
主题：培训过程的确认
主题：附录：集团培训管理程序文件目录。

详解海尔的员工激励方式海尔集团对不同类型员工的激励方式1.生产作业员工的激励方式(1)精神激励。

海尔实行“以名命名”的方式激励生产类员工。

“以名命名”就是指用发明者或改革者的名字来命名生产工具或工作流程。

例如，“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“魏小娥边角料收集箱”、“素萍支架”、“天佑圆锯”等。

通过这些精神激励，使员工感受到企业对其发明创造的肯定和认可，进而提高了员工工作的积极性，激发了员工的创造力，增强了员工对企业的忠诚度。

(2)重视员工的参与率。

海尔在内部特别鼓励员工尤其是新员工勇敢地说出自己的想法，这些想法可以是制度、工作、管理、生活等各个方面，不管是否合理，海尔都会接受。

在进行研究之后，对于合理的建议就会采用，对提出建议的员工还会给予一定的物质奖励和精神奖励。

对于没有被采用的建议，会对提出者进行说明。

通过这种做法，不仅可以有效地解决管理、生产中存在的问题，增加员工工作的责任感，而且也能充分表达集团对员工的信任。

(3)全方位的爱心工程。

海尔集团开展了全方位的爱心工程:为员工提供优质工作餐;举行集体婚礼;定期发放免费洗衣券、美容券;成立专门为员工解除后顾之忧的“排忧解难小分队”，解决员工的各种困难。

为了进一步理顺行政管理人员和员工之间的关系，公司通过对基层人员的调查，开展了厂长接待日、进行满意度调查、基层工会走访员工家属等活动，不仅加强了管理人员和员工之间的联系，更让员工体会到领导的关心，从而形成了对企业的归属感和认同感。

(4)压力激励。

“三工并存，动态转换”。

海尔通过严格的绩效考核制度，对每位员工进行公平、科学的考核，使每位员工都有机会晋升。

努力者就会由试用员工转正为合格员工甚至优秀员工;不努力者就会由优秀员工转化为合格员工，有时也会成为试用员工。

每次绩效考核结束后都会按照一定的比例确定试用员工，从而使每位员工都产生压力，促进他们努力工作，增加企业的发展活力。

2.研发人员的激励方式(1)动态激励。

作者： 王跃军
作者机构： 江苏
出版物刊名： 公关世界
页码： 26-27页
主题词： 四步曲 新进员工 离职率 心理落差 职业发展规划 第一时间 真正认同 直销员 旅游事业 单身宿舍
摘要：<正>较有实力的企业每年都要引进一批大学毕业生,然后像“宝”一样进行培训,希望他们成长为企业未来的顶梁柱。

而每年新进员工的离职率之高又让不少企业头疼。

毕业生进入企业后,往往呆上一段时间,就会出现一个跳槽高峰期。

因为初入社会的年轻人思想难免偏于理想化,而工作后发现现实并非想象的那么完美,容易出现心理落差。

这当然与大学生面对社会、对企业了解不充分,思想不够成熟有一定关系,但是企业对新员工初期的培训方式也是相当重要的一个原因。

海尔人力资源管理案例一、背景海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。

这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂,一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关.在海尔领导集体看来，企业不缺人才,人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。

正如总裁张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头,我就给你搭多大的舞台。

”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间.17年前，海尔的前身—-青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。

为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后,外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区.在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。

海尔对人力资源的开发与管理是成功的。

首席执行官张瑞敏认为:“人才,是企业竞争的根本优势。

人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步,成为取之不尽、用之不竭的资源。

有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。

"如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。

前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单,将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员,由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬;在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持,从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。

至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。

可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。

《组织—员工目标融合的策略——基于海尔自主经营体管理的案例研究》篇一一、引言随着全球化与市场竞争的不断加剧，企业的管理模式正逐渐向自主经营、团队自治转变。

在此背景下，海尔的自主经营体管理成为一种值得研究的模式。

本文将通过分析海尔的自主经营体管理，探讨组织与员工目标融合的策略，以期为其他企业提供借鉴。

二、海尔自主经营体管理概述海尔的自主经营体管理是一种以市场为导向，以员工为主体的管理模式。

该模式将企业的整体目标分解为各个部门、团队乃至每个员工的小目标，通过构建自主经营体，实现组织与员工目标的深度融合。

这种管理模式强调员工的自主性、创新性和协作性，以达成企业的整体战略目标。

三、组织与员工目标融合的策略1. 目标设定：海尔的自主经营体管理在目标设定上，注重整体与局部的协调。

企业的大目标需要被分解为具体、可衡量的小目标，这些小目标与员工的日常工作紧密相关，使员工能够明确自己的工作方向和努力目标。

2. 授权与自治：在海尔的自主经营体管理中，员工被赋予了一定的决策权和执行权。

这种授权与自治使得员工能够在工作中发挥主观能动性，积极参与到组织的决策与执行过程中，从而实现组织目标与个人目标的融合。

3. 激励机制：海尔通过建立完善的激励机制，激发员工的工作热情和创造力。

这种激励机制包括物质激励和精神激励两个方面，使员工在实现个人目标的同时，也能为组织的整体目标做出贡献。

4. 团队协作与沟通：海尔强调团队协作与沟通的重要性。

通过加强团队内部的沟通与协作，使员工能够更好地理解组织的目标，同时也能更好地实现个人目标。

此外，团队协作还能提高工作效率，降低沟通成本，有利于组织的长期发展。

5. 培训与发展：海尔重视员工的培训与发展，通过提供各种培训机会和职业发展路径，帮助员工提升技能和素质，实现个人价值的提升。

这也有助于员工更好地理解组织的目标，为实现组织目标做出更大贡献。

四、案例分析——海尔自主经营体管理的实践以海尔的一个生产部门为例，该部门采用自主经营体管理方式，将生产任务分解为若干个小目标，每个团队或员工都承担一定的责任和任务。

【名企管理之人才管理】海尔人才培养体系文/华恒智信分析员海尔的“斜坡球体人才发展理论”对人才的培养与发展进行了论述，该理论认为，每一个人都像是在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。

由于自身的惰性和外部的压力，向下滑落是它的本性，只有克服惰性，不断向目标前进，才能阻止滑落和被淘汰，才能不断自我完善。

因此，海尔建立了全面的人才培养体系。

1、培训内容：在培训内容的设计方面，首先，海尔十分注重对员工价值观的培养。

海尔对员工文化价值观的培训通常通过三种方式一是在新员工上岗前以及转岗中进行集中的宣讲，二是通过内部的报纸来刊登案例和理论，三是通过员工实践活动来诠释海尔的文化。

其次，海尔围绕岗位的实际需求，设计了培训内容，来帮助员工提高岗位技能。

对新员工来说，在完成企业文化和价值观的培养后，会进行一段时间的内部轮岗来熟悉企业，在定岗后会进行专项的业务能力培训，主要包括岗位的职责以及易出现的问题和解决办法。

在工作中，海尔也会采取“即时培训”的模式，对当日工作中发生的问题进行集思广益，寻找问题解决办法，并提炼成为企业案例。

此外，海尔也注重复合人才的培养，如让科研人员参与营销工作，通过营销理论的培训以及营销实践工作的参与，提高科研人员的市场意识和科技创新工作的效率。

2、培训方式：海尔集团认为，应该将好的培训机会留给有能力的员工，在培训经费和培训力量的使用上着重向骨干力量倾斜，因此员工得到的培训机会并不是均等的。

对于骨干员工，集团会有计划地安排人才以脱产或半脱产的方式，通过参加MBA学位班、相关培训项目、公开课、参观考察得到培训，也会安排专业人员参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会等。

同时，集团员工也可以登录海尔大学LMS学习系统，通过到海尔大学知识中心借阅书籍和杂志，或者用手机进行书籍学习或信息接收。

3、培训渠道：首先，海尔在内部建立起了内部培训师队伍，对所有授课的人员进行教师资格认定，持证上岗，定期考评；其次，与国内外著名高校、咨询机构和国际知名企业进行合作，建立起近百余人的外部师资队伍；再次，将优秀的企业案例和管理经验引入海尔。