EPC项目成本管控如何做

如何管控项目变更的“成本账”

摘要：下文作者主要根据房地产开发项目施工过程的经验，阐述了房地产开发项目在设计阶段、施工阶段和使用阶段的变更工作内容及成本控制的重要性。

关键词：项目建设变更分类成本管控

abstract: the author, mainly according to the experience

of the construction process of the real estate development

projects, expounds the development of real estate project in

the design stage, construction stage and uses the phase change

working content and the importance of cost control.

key words: project construction, change classification,

cost control

中图分类号：f832.48 文献标识码：b文章编号：2095-2104（2011）12-0000--02

前 言

做房地单项式开发的人都知道，在项目开发的过程中，有一样东西少不了，就是“变更”；在项目成本控制环节中，有一样东西很重要，还是“变更”。

房地产项目开发周期长，前期不确定因素和开发过程中突发因素都比较多，因而变更的发生是必然的，也是符合事物发展规律的。合理的变更也从一定的层面上提供了项目开发过程中弹性应对的

可能，既然如此，我们该怎么做才能使变更在“变”与“不变”之间达成平衡——既让变更合理的发生，又能控制由于变更带来的诸多烦恼呢？

一、变更的界定及分类

如何对项目成本进行有效管控

作者： 李海容 黄 鑫

来源：《中国乡镇企业会计》 2018年第2期

摘要：工程项目成本的有效管理可以保证项目能够按照既定计划顺利完成，为企业创造更多的合理收入，保证项目质量和项目完工时间，不出现因资金链断裂问题而导致项目烂尾的问题。项目成本控制具有工程的专项性特点，将项目施工的全过程划分出不同的成本控制节点，通过对施工规范化的控制、财务支出的管理、等手段达到成本计划的要求，并通过奖惩考核制度提高工作人员积极性和约束其行为，进而达到对项目成本的有效管控。

关键词：成本控制；施工管理；成本核算；成本预算

前言

工程项目施工过程中涉及的单位较多，成本管理非常复杂，若是某一个环节处理不好，就会造成成本的增加，甚至可能会导致整个项目的资金的断裂，无法在规定的时间内完成项目。成本管理是项目的顺利完工的直接条件，为此在项目生存期内必须把握每一个环节的成本目标，必须要对成本进行有效管控，理正成本管控思路锁定成本控制目标，严格控制成本核算过程及时纠正成本目标偏差，提高各环节的成本控制积极性推动成本管理的有效执行。

一、项目成本控制内容

不同的工程项目对于成本控制的内容各有其专项的特点，例如：路桥施工工程涉及涉及到的成本控制内容包括：工程材料成本、工程机械成本、人工成本、办公成本、施工技术成本等。项目成本管控的根据项目施工顺序可划分为前期的成本控制、中期的成本控制和后期的成本控制。前期成本控制主要是对工程材料、工程技术、施工规划等方面的成本控制，中期是对施工过程中的施工工序、办公成本、工程机械租赁成本、人工成本等控制，后期是对竣工成本利润核算进行控制。各个阶段的成本控制内容即相对具有独立性，同时又具有相互之间的关联性，所以只有控制好成本控制的各个控制内容要素，协调配合好各个环节之间的关系，才能够保证工程项目顺利的完成，保证企业的合理收益。

浅谈如何提升EPC项目管控水平

（一）提升项目经理的项目管控能力

项目经理既是企业经营效益的创造者，同时也是企业麻烦的创造者，因此选好项目经理是决定项目成败的关键。

项目经理从投标阶段就应对技术方案，商务报价进行跟踪分析。中标后，项目团队应以项目经理为核心，选择部门管理人员，保证团队和谐，明确各自职责，着手进行合同分解，成本估算，指标下达，编写程序文件和各类管理手册等。在项目实施过程中，项目经理应深入现场了解情况，定期组织专项分析会、周会、月度会，对进度、质量、安全及经营状况等进行分析与安排。

。无论是国内与国外项目，管理过程都是一样的，风险规划、分析评估、制定对策与监控是项目实施的前期工作。项目经理要有实事求是的工作作风，不能报喜不报忧，对于影响企业信誉，关乎企业社会影响的要及时把项目风险上报。项目管理的关键在于责任明确、项目经理不能一味推脱，对问题找理由不想办法，对困难不出主意，上下推，最终只能是项目拖延影响企业市场。

（二）抓好设计龙头

设计是EPC项目的龙头，是一个项目能否盈利、能否成功的前提条件和关键因素之一。

目前很多项目，名义上是以EPC项目，但实际上设计只是以分包形式体现，设计的主动权没有掌握在EPC项目管理层手中，造成设计不服从EPC项目管理，从而导致设计比较保守，可以优化的不优化，造成大量的工料的浪费，因而大大增加了工程施工成本。如：中海外承建的波兰高速公路项目，由于语言沟通存在问题，迫使EPC承包商放弃设计主动权，将设计交由波兰设计院进行设计，设计时按照欧洲的标准进行设计，标准较高，而且十分保守，造成施工工程量大大超出预算，从而导致了项目的失败。

要提高EPC项目的设计管理水平需要做好以下几点：

1、项目经理将设计作为主要工作来抓。

2、在项目的投标和实施阶段，聘请各专业的专家对设计工程量和方案进行评审和优化。

3、探讨建立设计人员的激励机制。如一个设计优化，为项目节约了资金，可以给设计人员一定比例的奖励。

如何搞好项目责任成本管控工作　

梁英　中铁十九局集团第五工程有限公司　１　１　６１　００　

【文章摘要】　施工企业的微利性与建筑市场竞争　

的激烈性，决定了低成本战略的重要性　

与必要性。有效的成本控制，已经成为　提升企业竞争的核心来源，责任成本管　

理与控制是项目管理的重中之重。本文　

就工程项目责任成本管理谈谈自己的粗　浅看法　

【关键词】　

项目管理；成本控制　

项目成本作为施工企业的主要产品　成本，主要是指以施工项目作为成本核　

算对象的施工过程中所耗费的生产资料　

的转移价值和劳动者的必要劳动所创造　的价值的货币表现形式；简言之，就是工　

程项目所发生的直接费和间接费的总和。　

现代施工企业之间的竞争首先表现为价　

格的竞争，而价格竞争的背后主要是成　本的竞争，面对整个建筑市场以低价中　

标的严峻形势，加强项目成本管理已经　

成为施工企业赢得超常利润的必然选择，　

直接关系到企业的经济效益，职工的收　入，企业的生存和发展。　

一、建立和完善成本管理理念，深化　责任成本管理　

多年来，不少施工企业在施工战线　

上苦苦拼搏，精打细算，但却始终摆脱不　了效益低、积累少、资金紧张的困扰，症　

结何在？究其原因是企１【ｌ，粗放型经营、　

重干轻管、先干后算、ｆ而不算，直到算　

后吓一跳等问题及责任成本流于形式化。　为此要想转变此局面，就必须建立新型　

的责任成本集约化管理理念。　１．切实转变观念，　强化成本意识　项目成本管理必须树立以优取胜的　

全新观念，一是要树立“企业管理以项目　管理为中心，项目管理以成本管理为中　

心”的经营理念；二是要树立集约经营，　

精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树　

立责任、成本、效益意识，营造企业整体　

重视，项目部全员参与，施工生产全过程　

控制成本费用的良好氖围。　

２、完善内部成本管理体系　

完善内部成本管理体系，建立“公司　

项目经理部一作业层”三级成本管理　体系，正确处理三级之问的关系。公司　（即法人）是决策管理层，是经营决策、成