企业人力资源管理系统外文翻译

中文名称英文名称（建议）综合部Administration Dept.人力资源部Human Resource Dept.财务与监督考核部Finance Dept.企管部Legal & Corporate Affairs Dept.经营部Business Development Dept.多元化发展部Business Development Dept.党群工作部Corporate Culture Dept.纪检监察部Internal Supervision Dept.园区发展管理部Free Zone & Park Management Dept.国内支持部Domestic Support Dept.设备管理部Plant & Equipment Control Dept.生产管理部Project Management Dept.生产管理部1-工程安质部Engineering Dept.生产管理部2-成本管理部Cost Control Dept.生产管理部3-保障部Procurement Dept.设计咨询公司Perfect Quality Engineering Consultant CO., Ltd. 运营部Railway Operation & Maintenance Dept.设备租赁中心Plant & Equipment Leasing Center房地产公司China Civil Real Estate Nig. Ltd.工业公司CCECC Industrial Ltd.阿久巴公司Ajuba Nigeria Ltd.水工事业部Harbour & Channel Engineering Dept.桩基事业部Piling Work Dept.测试中心Survey & Test Center四电部Railway System Work Dept.执行董事兼总经理 (李)Chairman & Managing Director书记（杨）Director (Internal Supervision)副总经理（黄）Director (Free Zone & Park)副总经理（常）Director (Domestic Affairs)副总经理（薛、刘、唐、蒲）Director (Projects)副总经理（钱）Director (Business Development)总会计师 (张)Director & Chief Accountant副总经理（底）Director (Human Resource & Administration)总经理助理/经营负责人Assistant Director纪委副书记Internal Supervisor部门/地区经理部/单位负责人General Manager部门/地区经理部/单位负责人（副）Deputy General Manager部门/地区经理部/单位负责人（助理）Assistant General Manager阿布贾地区经理部Abuja Regional Office西南区经理部Southwest Regional Office东南区经理部Southeast Regional Office北区经理部North Regional Office地区经理部、各单位的部门和负责人称谓可由地区经理部和各单位参照有限公司部门设置根据需要确定其他职位(根据实际确定)，可视资历和层级加Senior，Assistant，Junior以及负责内容等进行修饰Manager/Engineer/Surveyor/Accountant/Advisor/Officer...中土尼日利亚有限公司称谓表(中外文)。

Strengths优势All these private sector banks hold strong position on CRM part, they have professional, dedicated and well-trained employees.所以这些私人银行在客户管理部分都持支持态度，他们拥有专业的、细致的、训练有素的员工。

Private sector banks offer a wide range of banking and financial products and financial services to corporate and retail customers through a variety of delivery channels such as ATMs, Internet-banking, mobile-banking, etc. 私有银行通过许多传递通道（如自动取款机、网上银行、手机银行等）提供大范围的银行和金融产品、金融服务进行合作并向客户零售。

The area could be Investment management banking, life and non-life insurance, venture capital and asset management, retail loans such as home loans, personal loans, educational loans, car loans, consumer durable loans, credit cards, etc. 涉及的领域包括投资管理银行、生命和非生命保险、风险投资与资产管理、零售贷款（如家庭贷款、个人贷款、教育贷款、汽车贷款、耐用消费品贷款、信用卡等）。

Private sector banks focus on customization of products that are designed to meet the specific needs of customers. 私人银行主要致力于为一些特殊需求的客户进行设计和产品定制。

标题：物业管理信息系统资料来源: 《物业管理信息系统》作者：拉斯Basiura, 迈克Batongbacal 物业管理信息系统按照物业管理的类型和范畴主要分为两大类型：住宅小区物业管理信息系统和非住宅物业管理信息系统。

小区物业管理信息系统是围绕物业管理企业的内部管理与小区的功能管理这两方得需求进行设计的。

系统具有人力资源管理、房产管理、财务管理、设备管理、客户服务与业主投诉、数据维护和系统安全等功能模块，提供全方位的数据存储、计算、查询、统计、汇总、输出等日常处理，不但能管理文本数据，还可以管理大量的图片资料，操作简便，业务流程规范，对具有不同特色的物业管理小区有着广泛的适应性。

住宅小区管理房产管理：针对物业管理企业所属的一切房产，对房产信息进行集中管理。

包括：详细描述记录小区、楼盘、业主单元的位置、物业类型、房屋结构、房号、户型等信息。

客户管理：帮助物业管理企业建立起完整的客户档案，对物业管理企业所管房屋的业主进行管理。

可详细记录业主的姓名、身份证号等描述信息。

财务管理：主要包括水电费标准的建立，水电气费用台账、综合费用台账、物业管理费用台账等管理。

设备管理：对小区内所有公用设备、设施及固定资产从其采购到更换，对其位置、数量、价格、维修、保养进行全面的管理。

车辆管理：对小区内的车辆进行管理，主要包括管理客户的车辆档案及车辆事件，了解与业主相关的附属信息，为业主提供更周全的服务。

物业管理企业的内部管理物业管理企业的内部管理一般包括企业办公自动化、领导综合查询、财务计划与预算、人力资源管理、物资采购、外协单位管理、文件合同管理、企业知识管理功能。

办公自动化：包括电子邮件、公告通知、工作流审批、新闻管理、会议申请与安排、BBS等功能，支持在集团、分公司、管理处多层面上的直接沟通，强化管理力度、实现扁平化管理。

领导综合查询：专门供公司领导查询各区域公司、各管理处、各项业务的处理状况和所有管理处的综合统计数据，方便管理人员分析问题。

绩效考核中英文对照外文翻译文献(文档含英文原文和中文翻译)绩效考核与员工满意摘要：绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考评。

绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在企业管理中发挥着非常重要的作用，是企业人力资源管理的核心。

本文对当前我国绩效考核中存在的问题做了详细的分析。

针对问题，文章提出从绩效考核的各个角度进行控制，从而确保绩效考核高效到位，最终发挥人力资源管理的作用。

关键词：绩效考核问题分析建议21世纪是知识经济时代，随着经济竞争的加剧，人们越来越认识到人力资源是当今时代经济发展的第一资源。

随着人力资源管理在中国企业的发展的日趋成熟,绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分在企业内部的地位也越发重要。

绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。

美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考核可以达到以下八个方面的目的：为员工的晋升、降职、调职和离职进行评估；组织对员工的绩效考评的反馈；对员工和团队对组织的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育的需要；了解员工和团队的培训和教育的需要；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

绩效考核是企业管理员工的有效手段,也是主要途径,在企业管理中具有不可替代的核心地位。

但是,现在有很多企业的绩效考核与企业的发展策略相脱节,企业绩效考核体系也只是一个空壳而已,根本达不到对员工进行考核的目的,甚至还适得其反,导致人才流失。

因此，对企业的绩效考核工作进行分析，找出存在的问题，并解决这些问题成为企业势在必行的工作。

1当前绩效考核中存在问题及原因分析1.1对绩效考核的认识不充分（1）认为绩效考核只是人力资源部的事。

工商企业管理专业(人力资源管理方向)教学计划Business Administration（Human Resource Management)专业代码：一、专业培养目标本专业主要培养德智体全面发展，具备管理学、经济学及人力资源管理方面的基本理论和基本知识,具有系统地人力资源开发与管理等方面的理论和知识，具备开发与管理人力资源的实际操作技能,拥有良好的人际沟通能力和协调能力，能在企、事业单位从事人力资源管理与开发工作的高级技术应用性专门人才。

二、专业培养要求本专业学生主要学习管理学、经济学及人力资源管理方面的基本理论和基本知识,要受到人力资源管理方法与技巧方面的基本训练,具有分析和解决人力资源管理问题的基本能力。

毕业生应获得以下几方面的知识和能力：1. 掌握人力资源管理应具备的专业基本知识和基本技能；2. 掌握管理学、经济学及相关法律知识的基本知识和基本技能;3. 掌握人力资源管理信息资料的定性、定量分析方法;4．熟悉与人力资源管理有关的方针、政策及法规；5。

具有统计分析、调研报告、营销方案及人力资源方案撰写方面的能力；6. 具有较强的语言与文字表达、人际沟通、组织协调及领导的基本能力；7. 掌握专业应用性工具软件及电子商务的基本技能;8。

具有基本的英语听、说、读﹑写能力，具备阅读和翻译本专业外文资料的基本能力。

三、专业核心能力企事业单位人力资源管理与开发能力四、专业核心课程人力资源管理、组织行为学、管理学原理、西方经济学、管理信息系统、统计学、会计学、市场营销、招聘与测评、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯管理等。

五、主要实践环节工商企业认识实习、金工实习、电子商务实训、统计学原理调研、市场营销调研、管理信息系统实训、素质测评、职业生涯规划设计、毕业实习、毕业设计等。

六、就业面向各类企事业单位、人才服务市场、商务派遣中介机构等。

七、修业年限:3年八、学分要求毕业最低学分为135学分.其中，公共课32学分；专业基础课41学分;专业技术课9学分；专业选修课10.5学分;实践教学42.5学分。

企业薪酬管理问题研究综述【毕业论文+文献综述+开题报告+任务书】毕业论文(设计)任务书题目: 某企业薪酬管理现状、问题与对策研究主要任务与目标:薪酬管理作为企业人力资源管理的重点和核心工作,它与人力资源各个工作模块紧密相连,对于人才的吸引、保留和激励起着无可替代的作用,更是作为企业创造价值的一个重要管理手段。

如何建立对外具有竞争性,对内具有公正性的薪酬管理体系更是市场经济体制下的民营企业管理者直面的主要难题。

本课题的主要任务是:运用人力资源管理和薪酬管理的理论和知识,通过实地访谈和问卷调查法,调查分析某企业薪酬管理现状,分析某企业薪酬管理存在的问题,提出某企业薪酬管理的完善对策。

本课题的目标是:(1)了解某企业薪酬管理现状;(2)揭示某企业薪酬管理存在的问题;(3)提出完善某企业薪酬管理的对策。

二、主要内容与基本要求:(一)主要内容1、某企业薪酬管理现状分析。

结合目标公司的实际情况,对薪资构成进行分析,并就员工对现行薪酬制度的总体感觉,与外部薪酬相关性等多个方面对企业现行薪酬状况进行调查研究。

2、某企业薪酬管理中存在的问题。

从企业实际入手,对薪酬管理存在的问题及原因分析。

3、某企业薪酬管理的完善对策。

通过对薪酬出现的问题的研究,根据企业与外环境的相关性和差异度,提出相应对策。

(二)基本要求1、进行薪酬管理研究有关文献资料的搜集,要求查阅文献资料不得少于20篇,并按时完成文献综述和外文资料翻译。

2、认真解读资料内容,在充分理解该课题主要内涵和技术要素的基础上确定撰写结构和主要内容,写出开题报告。

3、文献综述、外文资料翻译、开题报告撰写及毕业论文等的写作请根据学校和学院的各项具体要求规范执行。

4、毕业论文必须做到理论联系实际,基本论点明确,论据充分,有较强的说服力,结构严谨,层次清晰,文字简练,书写整洁。

三、计划进度:,确定实习单位,结合实习修改毕业论文四、推荐参考文献:[1] 孙文斌.国有企业薪酬管理现状和解决方法[J],企业导报,20105[2] 崔秀菊.某企业的薪酬管理现状及存在问题分析[J],商场现代化,20096[3] 张雷.我国薪酬管理现状浅析[J],集团经济研究,2006,4[4]周峰.民营企业中知识型员工薪酬管理现状及策略研究[J],科技广场,200912[5] 郑咏梅.中小企业薪酬管理现状及问题产生的原因[J],工会博览理论研究,20099[6] 李自荣.中小企业薪酬管理现状及对策研究[J],中国科技博览,200912[7] Leopold, Ronald S. A Fresh Perspective: Employee Benefits as a StrategicBusiness Investment[J].Benefits Quarterly, 2010,4:21-24[8] Lawson, RaefEast Salary Survey[J] .Strategic Finance,2010, 9: 29-49毕业论文(设计)文献综述题目: 企业薪酬管理问题研究综述一.前言部分在21世纪的市场经济的竞争下,随着市场经济的发展,我国小企业的变化巨大而迅速,有关企业的薪酬问题研究显得越来越迫切。

人才流失外文翻译文献(文档含英文原文和中文翻译)译文：吸引和留住人才摘要吸引人才和留住人才，是企业成功的关键。

企业最重要的资源，就是优秀雇员，他们不断提升工作技能，为企业和顾客带来更大的价值。

本文论述的是如何吸引和留住人才来保持竞争力，以及如何打造持续繁荣发展的企业环境。

关键词：吸引，留住，人才，环境，竞争力1 吸引和留住人才的重要性十多年前，美国一些先进的公司就预言将会出现严重的人力资源短缺问题。

这样的预言在当今竞争越来越激烈的商界中已经得到验证。

人力资源短缺几乎能影响所有的行业，因此企业雇主应当跳出传统陈旧的人力资源配置概念。

当“新手”雇员加入工作岗位，必然有各种问题随之产生。

因此，吸引和留住企业中的优秀雇员十分重要。

高效率的雇员就是令人满意的雇员。

这样的人才能为企业创造更好的业绩。

企业管理者有责任不断地营造能让人才乐意工作于其中的企业环境。

首先要确保新招募的雇员的素质，认定及留住资深雇员，再者就是发展有成长潜力的雇员。

同时要关注表现欠佳的员工，去了解这类员工是否分配到了不适当的工作岗位，明确公司有无提供具体清晰的工作要求让员工清楚明白自己的工作职责。

如果员工的表现没有达到预定的要求，企业管理者应明确地反馈给员工知道。

大卫·格洛斯是Power & Control Automation公司的客户代表。

该公司是西门子公司在美国佛罗里达州和佐治亚州的主要分销商。

他提出以下的观点：“一个出色雇员的特点是忠诚，有责任心，有创意，注重细节——这是最重要也最难得的特性。

除了福利和报酬之外，雇员还需要对公司有一份信心。

他们希望确定为公司销售的产品是安全无害的，希望确定公司会在业界保持稳固地位。

”格洛斯认为安全感是区分好企业与坏企业的一大特点。

“优秀的雇员具有积极的态度和可培训性，他们有良好的工作记录，能与他们合作融洽。

作为小型的企业，我们可以更加灵活，并且我们很自豪能给雇员提供家庭般和谐友好的氛围，较有自我管理的风格。

一、激励理论的背景在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。

激励理论是行为科学中用于处理需要，动机，目标和行为四者之间关系的核心理论。

行为科学认为人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发，驱动和强化人的行为。

哈佛大学维廉詹姆士研究表明：在没有激励措施下,下属一般仅能发挥工作能力的20%～30%，而当他受到激励后,其工作能力可以提升到80%～90%，所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。

日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工提了165万条建议，平均每人31条，它为公司带来900亿日元利润，相当于当年总利润的18%。

由于激励的效果明显，所以各种组织为了提高生产效率，有些专家学者就开始了对激励理论的研究之中，探索激励的无穷潜力。

二、国外研究现状国外对于激励理论有了大量的研究并获得了丰硕的成果。

总体来说，可以分为两类激励理论。

一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论，熟称“内容型激励理论”。

另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论,它也被称作是“行为型激励理论”。

1 内容型激励理论1.1 奠瑞的人类人格理论这种理论认为，在面临着动态且不断变化的环境时，人们都是自适应的。

它把需求分成了两种类型，即生理需求和心理需求。

前者与人体基本生理过程的满足感有关，而后者所关注的是情绪上和精神上的满足感。

1.2 马斯洛的“需要层次”理论美国心理学家马斯洛(A.H.Maslow)进一步发展了莫瑞的研究，在1954年出版的《动机与人格》一书中对该理论作了进一步的阐释。

马斯洛认为人的需要可以划分为五个层次，从低到高依次为生理需要，安全需要，社交需要，尊熏需要，自我实现需要，且这五个层次的顺序，对每个人都是相同的。

只有当较低层次的需要获得了基本满足后，下一个较高层次的需要才能成为主导需要。

1.3 赫茨伯格的激励—保健双因素理论美国心理学家赫茨伯格因素理论打破了这一假设。

外文翻译原文The Big Question for Performance Management: Why Do Managers UsePerformance Information?Material Source:University of Wisconsin–Madison Author: Donald P. Moynihan, Sanjay K. PandeyThe most widespread governmental reform in recent decades has been the requirement for agencies to track and measure strategic goals, targets, and achievements (Brudney, Hebert and Wright 1999; Moynihan 2008). Within our growing state of agents, performance goals underpin contractual forms of accountability, the means by which webs of connected principals and agents allocate responsibility. Citizens, elected officials, and public managers have more performance information now than ever. Every year, new rivers flow into the existing sea of data. These trends are unlikely to be reversed. Performance management both preceded and outlived the New Public Management and continues to be viewed as a central plank in the future of governance (Kettle and Kelman 2007).A MODEL OF PERFORMANCE INFORMATION USEPrevious ResearchThere are a number of empirical pieces on performance information use in the public sector, and the majority of such research is recent. Heinrich (1999) noted that most empirical evidence came from the private sector. Her study of performance standards in job training found that data were used but much depended upon the design of the overall performance system and that there was little to guide designers beyond neoclassical economic arguments for financial incentives.Since then, more research has emerged to offer alternatives to neoclassical models, usually relying on self-reported survey data. It appears fair to assert that this previous work has not resulted in a common or overarching theory of performance information 850 Journal of Public Administration Research and Theory use. De Lancer Julnes and Holzer (2001) theorized a basic distinction between rational/technocratic and political/cultural factors. Other research has focused more on explicitly political variables. Boudreaux and Chicot (2008) examined the role of the governor, the legislature, and the state political context. Makers and Willoughby(2005) categorized variables in terms of community characteristics, respondent characteristics, organizational culture, and performance measurement characteristics. Moynihan and Ingra ham (2004) and Dull (2009) both placed the role of leadership as central. The study by A Skim, Johnson, and Christophersen (2008) of municipal benchmarking networks in Norway examined network characteristics, administrative factors, political variables, task characteristics, and history dependence. Moynihan and Landuyt (2009) characterized performance information use as an element of organizational learning and identified structural and cultural variables that predict such use.Conceptualizing Performance Information Use as Organizational BehaviorWe conceptualize performance information use as a form of organizational behavior. Like other forms of organizational behavior, employees have discretion about whether and the degree to which they engage in it but are influenced by the social context and formal systems in which they work. We test categories of variables consistent with this conceptualization, incorporating individual beliefs, job attributes, organizational factors, and environmental influences.Our model draws up on some of the variables used in previous research, although we seek to use alternative measures of the underlying concept. For example, rather than measure leadership support for performance management, we measure whether the leader is in a generalist of specialist position. Rather than measure public participation in performance management routines, we measure if more general forms of participation matter. The model also includes variables whose relationship with the dependent variable has been previously untested, including public service motivation (PSM), reward expectations, role clarity, task-specific experience, the role of budget officials, and the influence of professional organizations.Individual BeliefsThere has, thus far, been surprisingly little investigation into how PSM might affect organizational decision making. There are two reasons to assume that PSM might foster performance information use. First, performance information use involves costs for the employees. Performance information use is a behavior that imposes costs on the employee. It displaces traditional modes of decision making and heuristics, while adding another decision criterion, making decision processes more rather than less complex. Although using performance data might generate organizational benefits, individual benefits are unlikely or uncertain. It thusresembles a form of extra-role behavior where employees make gifts of their time and effort to the organization without the expectation of individual reward. Such behavior is likely to be exhibited by employees driven by prosaically or altruistic motives. Second, it is plausible that high PSM employees identify with and care about the achievement of organizational goals. It has been proposed that PSM fosters higher individual and organizational performance, although without definitive evidence (Brewer 2008). If high PSM employees see performance information use as a means of achieving organizational goals, they may also see it as a means to fulfill their desire to serve.Job AttributesJob attributes represent the interplay between the individual and organizational level (Wright 2001). In contrast to the intrinsic approach represented by PSM, other approaches assume self-interest. From this perspective, extrinsic motivators and incentives may foster performance information use. Organizations do not reward performance information use but do reward individualized performance to varying degrees. If individuals perceive that their organization links pay and promotion with goal achievement, employees have an extrinsic incentive to use performance information (Jennings and Heist 2006).Another factor that affects the types of decisions individuals make, and by extension their tendency to use performance data, is their organizational role. Previous research tends to treat role differences in terms of membership of different organizations and of seniority or hierarchical level. Both qualitative (Radon 2006) and quantitative (A skim, Johnson, and Christophersen 2008; Dull 2009) research report that variation in the use of performance data depends upon the type of program an employee worked in.2 Other research tests the influence of seniority, finding no relationship (de Lancer Julnes and Holzer 2001; Dull 2009) or a positive relationship (Moynihan and Landuyt 2009).A final role factor is the amount of experience that an individual has with a specific position. Organizational learning theory points to the importance of task knowledge to learning (Moynihan 2005). Managers rarely learn directly from quantitative numbers, but from interpreting these numbers, making sense of what they mean given their knowledge of the context in which they work. Individuals with a deep knowledge of task are therefore advantaged in the ability to apply performance data. Lewis (2008) finds that bureau- specific experience was a significant predictor of why some managers’ received higher program evaluationscores than others. One measure of task-specific knowledge is time in a particular position.Organizational FactorsAll levels of government have devoted considerable effort into creating and disseminating performance information. This effort reflects a supply-side approach to performance information, assuming that provision of performance data is the key to its use (Jennings and Heist 2006). There is some research support for this view. Various measures that track the availability of performance information have been found to be positively associated with use (Boudreaux and Chicot 2008; de Lancer Jules and Holzer 2001; Moynihan and Ingra ham 2004; Moynihan and Landuyt 2009). By contrast, Makers and Willoughby (2005) find that the availability of measures in budget documents actually reduces the influence of these measures in the budget process and suggest that this may be the result of information overload.Performance management systems, reflecting a doctrinal connection with the New Public Management, were often presented as part of a package of reforms that also included the provision of greater autonomy to managers, in particular greater discretion with financial and human resources (Moynihan 2008). For example, Schick (2001) argues that performance measurement should be presaged by wider organizational changes, including greater managerial flexibility, if it is to succeed. Studies have found that flexibility and its flipside, centralization are antecedents to organizational learning (Moynihan and Landuyt 2009; Schulz 2001) and performance information use (Willis, Mastrofski, and Weisburd 2007).EXTERNAL FACTORSTo examine the role of external factors, we test how the influence of citizens and external professional organizations affects performance information use. It is possible that the use of performance information is a form of bureaucratic behavior that is disconnected from the public. Managers may believe that the public may evince strong support for performance but actually care little about the details. On the other hand, results-based reforms draw from popular sentiment that governments were not as effective as they could be. There is significant evidence that perceived citizen support for or involvement in performance management processes facilitates use. Research suggests that perceived citizen demand for performance-based accountability encourages performance information use (Moynihan and Ingra ham 2004; Poster and Streib 1999).De Lancer Jules and Holzer (2001) find that support among external interest groups (in the form of elected official/citizens) forperformance management also fostered use. Yang and Hsieh (2006) find that stakeholder participation is a positive predictor of the perceived effectiveness of performance measures, whereas Ho (2006) finds that citizen involvement in performance measurement practices increases the perceived usefulness of data in the eyes of elected officials.RESULTS AND DISCUSSIONIn terms of our individual-level variable, we find that PSM is positively correlated with reported performance information use. A one-unit increases on the 30-point PSM scale results in a .04 increase in the 6-point performance information use scale. The finding also contributes additional circumstantial evidence to the question of whether PSM fosters higher performance. Brewer (2008, 146) notes ‘‘there is little empirical evidence on the PSM—performance relationship.’’ The results here find that PSM is positively associated with a form of behavior that is a logical contributor to both higher individual and organizational performance.The findings on external factors are not definitive. Both professional influence and participation are positively related to performance information use but are significant only at the 10% level. The findings therefore do not imply a clear rejection of these variables but instead suggest the need for additional testing and imply the need for additional specification of environmental variables that might affect performance information use. Although none of the controls proved significant, there are additional environmental factors—such as social capital—that have plausible influences on performance information use (Tavits 2006) but where suitable data at the municipal level is lacking.CONCLUSIONThis article argues for examining performance information use as a key variable if we are to develop systematic knowledge about contemporary governance. The usual caveats and flaws of cross-sectional survey data apply. In particular, the potential that common source bias inflates the relationship between independent variables and the dependent variable cannot be dismissed. But in testing such relationships, capturing a large number of comparable individual responses on items that are difficult to externally observe—such as PSM or culture—is a key requirement, necessitating survey-based approaches. In addition, the use of previously tested measures of the majority of variables, as well as the relatively low correlation between these measures, suggests discriminate validity among the items tested and reduces concerns about common source bias.译文绩效管理的大问题：为什么经理使用绩效信息？资料来源：威斯康星大学麦迪逊分校作者：桑杰潘迪最近几十年来，政府在广泛的改革中已经要求各机构跟踪和衡量其战略目标、对象和成就（伯尼、赫伯特、赖特，1999；莫伊尼汉，2008）。

人力资源社会保障部、中国外文局关于深化翻译专业人员职称制度改革的指导意见文章属性•【制定机关】人力资源和社会保障部,中国外文出版发行事业局•【公布日期】2019.10.16•【文号】人社部发〔2019〕110号•【施行日期】2019.10.16•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】专业技术人员管理正文人力资源社会保障部中国外文局关于深化翻译专业人员职称制度改革的指导意见人社部发〔2019〕110号各省、自治区、直辖市及新疆生产建设兵团人力资源社会保障厅（局）、外事办公室，国务院各部委、各直属机构人事部门，各中央企业人事部门：一、总体要求（一）指导思想以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的十九大和十九届二中、三中全会精神，认真落实党中央、国务院决策部署和深化职称制度改革总体要求，遵循翻译专业人员成长规律，健全完善符合翻译专业人员职业特点的职称制度，科学客观公正评价翻译专业人员，为培养造就高水平的翻译人才服务，为构建中国对外话语体系，推进“一带一路”建设，实现更高水平开放提供人才支撑。

（二）基本原则1.坚持服务发展。

围绕新时代构建中国对外话语体系对翻译工作提出的新要求，聚焦提升翻译专业人员专业能力和职业素养，扎实开展翻译人才培养与评价工作，进一步推进国际交流与合作。

2.坚持科学公正。

创新评价机制，丰富评价方式，注重职称评价的公正性和客观性，突出评价翻译专业人员的品德、能力和业绩，破除唯学历、唯资历、唯论文、唯奖项倾向，充分激发翻译专业人员的创新性和创造性。

3.坚持以用为本。

促进翻译专业学位教育、职业资格制度和职称制度相衔接，促进职称制度与用人制度相衔接，使人才培养、评价与使用相结合，更好促进翻译专业人员的职业发展。

4.坚持与时俱进。

引导翻译专业人员密切关注翻译行业发展变化，及时学习运用翻译新技术，促进人工智能技术与翻译行业深度融合，不断提升翻译质量和效率，推动翻译职称评价结果国际互认，加快翻译行业发展和中华文化对外传播。

摘要应收账款是企业因对外赊销货物、提供劳务等业务时而向购货或提供劳务单位收取的款项。

赊销在快速发展的市场经济环境中是不可避免的，这就要求企业建立科学规范的管理制度，对应收账款进行强有力的管理措施，做到应收账款事前控制、事中监督、事后追款的全程管理。

本课题首先引出企业应收账款管理的意义和目的、国内外研究现状以及应收账款管理的一些基本理论，随后对应收账款的核算和坏账进行介绍，紧接着以具体公司的有关应收账款管理方面存在的一些问题进行分析，然后针对国内应收账款管理存在的问题提出加强应收账款管理的对策以及建议。

关键词：应收账款管理赊销坏账AbstractAccounts receivable is the enterprise for foreign goods and services to credit business to purchase or providing labor services and collect money. Credit sales in the rapidly developing market economy environment is inevitable, this requires enterprises to establish a scientific and standardized management system of receivables, makes powerful management measures, do accounts receivable beforehand control, during supervision, the whole event after money management.This topic first drawn enterprise receivables management meaning and purpose, research status and the management of accounts receivable, then some basic theory of accounting and accounts receivable are introduced, followed by bad with specific company's related accounts receivable management aspects analyzes some existing problems, and then for domestic accounts receivable management are proposed to strengthen the management of accounts receivable countermeasures and Suggestions.Key words: Receivable management Credit Bad debt目录1 引言 (2) (2)国内外研究现状 (3) (3) (3) (4)2 应收账款管理的基本理论 (6)应收账款的概念、功能 (6) (6)应收账款的管理目标 (6) (6)应收账款的日常控制 (7)3东方大厦有限责任公司应收账款管理存在的问题及研究 (9) (9) (10)，造成大量的呆账、坏账 (10)，无专门的应收账款管理部门 (11)，对客户的信用状况掌握不全面 (12)，缺乏动态追踪 (12)4针对该企业对加强应收账款管理提出的对策和建议 (13)，建立有效的催收体制 (13) (15)，全面了解客户的主体情况 (16) (17)参考文献 (19)附录 (22)1 引言根据《企业会计准则第1 号——应收账款》，应收账款是企业因对外赊销货物、提供劳务等业务时而向购货或提供劳务单位收取的款项。

摘要本系统的设计过程是用来实现书籍借阅、归还以及对读者、书籍信息的管理。

系统则是利用计算机的功能实现书籍管理的系统化和自动化，使管理工作大大减轻，其方便友好的图形界面，简便的操作，完善的数据库管理，帮助操作人员更好地完成工作。

系统采用Java技术,选择Eclipse作为开发工具，选择了MySQL作为后台数据库管理系统，利用软件工程的知识，并结合面向对象方法进行系统分析和设计。

系统就是针对书籍借阅信息管理而开发的。

系统大体上分为六个模块，包括系统管理、图书信息管理、读者信息管理、借阅信息管理、查询信息管理及关于系统六个模块。

该系统能实现图书信息、读者信息以及借阅信息的各种处理。

在本文的第一章是系统的前言，介绍系统的开发环境及相应开发工具，第二章至第五章分别是系统的可行性分析，需求分析、总体设计、数据库设计，这些都是对系统进行设计、开发的基础。

第六章则是系统的详细设计和编码，以实现系统的功能，第七章软件测试和维护，第八章是性能分析，这些都是本系统的重要部分。

第九章是整个文章的总结。

关键字：书籍借阅；数据库；Java技术AbstractTo borrow books management system design process is used to borrow books, return books, and manage books information . System is the use of computers in the realization of systematic and automation management books, which made management greatly reduced, their convenience and friendly graphic interface, easy operation, comprehensive database management, to help operators better completion.The system uses Java technology, and choose Eclipse as a development tool, MySQL as a background database management system, and using software engineering knowledge, combined with object-oriented methods for system analysis and design.The system was aimed at develop borrowing books and information management .The whole system is divided into six modules, including systems management, book information management, readers information management, borrow information management , Inquiries and system introduce on the six modules. The system can manage book information, reader information, and borrow information.In this paper, the first chapter is the foreword, introduction of the system development environment and the corresponding development tools, Chapter 2 to 5 are the feasibility analysis, requirement analysis, system design, database design, These are the system design, development foundation. Chapter 6 is the detailed design to achieve the function of the system, Chapter 7 is software testing and maintenance , the chapter 8 is performance analysis, these are the important part of the system. Chapter 9 is the entire article summing up.Keywords : Borrow books; Database; Java Technology目录第1章前言 (1)问题的提出 (1)系统特点 (1)Java介绍 (2)MySQL介绍 (3)Eclipse介绍 (3)第2章可行性分析 (4)可行性分析概述 (4)系统的可行性分析 (4)第3章需求分析 (6)需求分析的任务 (6)系统功能要求 (6)系统流程图 (7)系统功能分析 (7)数据流图 (8)数据字典 (9)第4章总体设计 (12)系统模块设计 (12)系统功能模块图 (13)第5章数据库设计 (16)数据库的概念模式设计 (16)系统E-R图 (17)数据库的逻辑设计 (20)设计原理介绍 (20)建立逻辑设计结果 (20)数据库的物理结构设计 (21)第6章详细设计 (24)子系统设计 (24)菜单设计 (24)模块设计 (25)登录系统的界面设计 (25)系统参数设置的界面设计 (26)读者信息录入的界面设计 (27)读者信息编辑的界面设计 (28)借阅书籍信息的界面设计 (28)书籍归还与借阅的界面设计 (29)书籍信息查询的界面设计 (29)第7章系统测试和维护 (30)软件测试 (30) (31) (32)第8章性能分析 (33)性能分析 (33)优点 (33)缺点 (33)第9章总结 (34)参考文献 (35)致谢 (36)附录 (37)第1章前言1.1问题的提出在现代化的今天，随着信息技术的迅速发展和教育的不断普及，计算机的应用得以广阔的发展，传统的管理统计方式在处理庞大的信息量时显得极不适应，因此人们对于计算机来辅助协调和管理工作的需求正在逐步提高。

矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。

如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。

㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。

(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。

如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。

对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。

二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。

2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。

㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。

2、矿产品价格稳定性及变化趋势。

三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。

2、矿区矿产资源概况。

3、该设计与矿区总体开发的关系。

㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。

2、矿床开采技术条件及水文地质条件。

本科毕业设计(论文)外文翻译译文：对于印度的人力资源会计研究汤姆奥尔布赖特，印度社会科学期刊，2008.5过去几十年,全球已经有了很大的转变，从制造业到以服务业为基础的经济。

这两个的根本区别在于其他们的资产本质。

在以前，物理资产比如设备、机械、材料等是极其重要的。

相反，在后者中，员工的知识和态度有着更重要的意义。

例如,在IT行业中，当实物资产的价值与智力价值和人们的技能相比是微不足道的。

同样，在医院、学术机构、咨询公司等，组织的总价值主要取决于员工的技能和他们所提供的服务。

因此，这些组织的成功取决于人力资源的质量-它的知识、技能、能力、激励并且理解你的组织文化。

在知识经济驱动的今天，它必须被公认为，人力资源是总价值中的一个重要组成部分。

然而，为了评估和设计人力资本价值,就有必要的不断采取某种方法来定量诸如知识的价值、动机、技巧和人为贡献因素,以及组织过程，如招聘、选拔、培训等，用于建造和支持这些人力资源方面。

企业事业的成功完全取决于人才资源的质量。

必须强调，对人的投资因素是在任何公司中最重要的投入。

根据所投资的知识，技能和能力来提高工作力量从而投资相关组织的人力资源。

在这种情形下，值得我们印度去审查和人力资源会计实务有关的全部方面。

关于近代人力资源会计的起源人们正在努力去接受，它必须很明白地去认识到，人力资源会计是一种会计确认和计量系统，在过去十年间大量的文献已被发表，关于为计量人力资源会计而设置的各种程序。

与此同时，理论概念和潜在的会计计量随着大量文献的发展已经在学术界收到相当大的成效。

传统的人力资源会计已经不再被认定是物质或是财务资产。

“我们所需要的是测量员工的各种能力，在公司的各种层次的生产价值来自于他们的知识和能力，人力资源会计基本上是一个信息系统，可以在任何时候告诉管理者人力资源发生的任何变化人力资源会计还包括对人们的投资和他们的替代成本,而且也包括了人们在组织中的经济价值。

”斯里尼瓦森博士说，作为洲际人力资源会计发展战略专家，是印度的人力资源会计的领军人物。

工商管理论文中英文资料对照外文翻译绩效考核与员工满意摘要：绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考评。

绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在企业管理中发挥着非常重要的作用，是企业人力资源管理的核心。

本文对当前我国绩效考核中存在的问题做了详细的分析。

针对问题，文章提出从绩效考核的各个角度进行控制，从而确保绩效考核高效到位，最终发挥人力资源管理的作用。

关键词：绩效考核问题分析建议21世纪是知识经济时代，随着经济竞争的加剧，人们越来越认识到人力资源是当今时代经济发展的第一资源。

随着人力资源管理在中国企业的发展的日趋成熟,绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分在企业内部的地位也越发重要。

绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。

美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考核可以达到以下八个方面的目的：为员工的晋升、降职、调职和离职进行评估；组织对员工的绩效考评的反馈；对员工和团队对组织的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育的需要；了解员工和团队的培训和教育的需要；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

绩效考核是企业管理员工的有效手段,也是主要途径,在企业管理中具有不可替代的核心地位。

但是,现在有很多企业的绩效考核与企业的发展策略相脱节,企业绩效考核体系也只是一个空壳而已,根本达不到对员工进行考核的目的,甚至还适得其反,导致人才流失。

因此，对企业的绩效考核工作进行分析，找出存在的问题，并解决这些问题成为企业势在必行的工作。

1当前绩效考核中存在问题及原因分析1.1对绩效考核的认识不充分（1）认为绩效考核只是人力资源部的事。

很多企业认为绩效考核是绩效管理的内容，而绩效管理又是人力资源管理职能之一，所以认为绩效考核只是人力资源部的事。