销售技巧之客户采购决策风格

大客户的销售技巧第一，不善于倾听客户需求现在大多销售新手习惯于以大量的述说来缓解销售中的紧张和不安，或者错将客户的沉默当做接受而涛涛不绝。

导致了销售人员忽视了客户真正的需求。

过多的陈述一方面容易引起客户的反感，另一方面也丧失了获取客户内部信息的机会。

同时言多有失，销售人员可能会透露不应泄露的信息，从而导致销售失败。

根据专业销售研究机构的统计统计，在一个让人感觉轻松自在的销售活动中，客户开口的时间应该是销售人员的两倍左右。

这样比较容易形成良好的交流氛围，有助于销售人员真正了解客户的需求，并对症下药。

第二，急于给客户介绍产品当遇到客户时却急于给客户介绍产品，最可能的结果是在不适合的时间，向不适合的人说了不适合的话。

我们经常看到销售人员与首位接电话或见到的人大力吹捧自己产品的特征和优点，而不管客户是否对采购决策有影响，无的放矢一般。

我们知道客户组织内不同职能部门和不同层级的人，其关注的采购关键因素是不同的。

技术部门最关心的是技术的先进性和兼容性，财务部门最关心的莫过于采购价格，使用部门最关心的是使用起来是否方便，而运维部门最关心的是运行的故障率、稳定性和售后服务。

即使是同一部门同一层级的人，其最在意的因素也不一样。

销售的精华浓缩成两个字就是“提问”。

提问技巧的提高可以极大地改善介绍的针对性和效果。

销售人员在第一次拜访客户时，介绍产品不应该是交谈的重点。

我们知道，一个面对面的交谈，通常不超过半个小时，而这里面包括了必要的开场白、提问的时间和大部分客户回答的时间。

我们需要重点了解的是尽可能多的背景信息和需求信息。

所以，真正有必要介绍产品的时间应该不超过五分钟，当客户真正想详细了解产品时方详细说明。

第三，猜测客户真正的需求快速和正确挖掘客户的需求是顺利完成销售活动的保证。

很多销售人员受困于客户的一些表面性陈述，而不能真正了解客户的真实想法。

这其实都是挖掘客户需求的深度不够。

销售人员要真正了解客户真正的需求，往往需要挖掘其需求背后的需求，问题后面的问题。

销售应该如何搞定大客户中的最终决策人（EB）？ 大客户中的最终决策人，在销售中有一个代号叫EB。EB（Economic influence buyer）直接翻译就是：经济购买影响者，说白了就是可以批款、最后拍板的那位。虽然在大客户中，可能有一个采购工作组、或者采购委员会等方式出现，但通常一个项目中只有一位EB。他不一定是老板，但是他说了算。

虽然没见到客户中的EB，也能拿下了单子的情况确实时有发生。但是销售的职责就是要减少销售过程中的不确定性。无论你搞定了客户内部多少人，但如果EB一句话：不同意！ 你前面的努力都是瞎子点灯白费蜡。

从另一个层面上说，销售你能解决客户组织里谁的问题，你就值多少钱。比如说：你解决了办事员的问题，可能价值是两千；解决了经理的问题，价值是两万；解决了副总的问题，价值二十万；能解决董事长的问题，可能价值会在百万以上。但你付出的，差别并不大。

能和EB见面，就表明你已经得到了公司层面的认可。一旦到了这个层面，其实也給其他人制造了一种“紧张感”；就是给了公司里其他人的一个暗示：“你上面有人”。

重要的是你从EB那里，往往能得到真实的情况。比如这次采购项目的真假、预算大概的范围、目前的倾向性、竞争对手等。这倒不是EB不对你说假话，而是他懒得骗你。因为在你眼里的大单，在EB眼里也许就是毛毛雨。

那么如何判断大客户中谁是EB呢？ 这是一个貌似简单的问题，但也是销售中最容易犯错误的问题。很多销售人员的判断标准就两条：谁官大，谁就说了算；谁直接管这事，谁就说了算。 可惜事情往往比这个要复杂。管理大师明茨伯格曾经说过：每一家公司都存在着一套看不见的权利机构，而这套机构与公司组织线路并无多大关系！他这句话翻译成销售语言就是：组织里到处都是萝卜章。

在判断谁是EB的时候，也有一个小技巧。那就是详细了解这笔采购预算到底是“谁”来花。因为大企业做预算的时候，是一定会下发到相关部门的。所以预算也一定会在某个“层级”上存在，而不是在“公司”这个笼统的概念上存在。所以，如果有人告诉你，这笔预算是某某部门出，那么你要搞定的这个EB就会变得比较清晰了。

采购谈判的方法与技巧面对相持：当谈判进入相持阶段，看似穷途末路，其实有很多解决分歧的方法。

☆假如你是医疗器械生产企业的销售代表，某天拜访一家著名的大型医院，当你完成产品介绍后，主治医师紧锁眉头地看完了报价单，随后一字一句地对你说：“你的产品的确非常出色，就是价格太高，在你之前有两家企业已经找过我，产品功能基本相同，但价格比你低10个百分点，如果你要坚持这个价位，我们之间没有合作的可能。

”你公司有严格的规定，只能在售价的基础上降低5个百分点，显然你不能满足对方的要求，认为此次谈判谈判即将结束。

有经验的谈判手却不会放弃，因为他们知道这只是一次普通的相持，此时一定会努力地寻找各种解决办法。

☆你捧着几种新产品走进家乐福总部的采购办公室，遗憾的是对方经理甚至没有品尝就把产品推还给你，随后说：“你的产品虽然价格很底，但在我看来没有任何吸引消费者的卖点，目前我店里销售的同类产品都各具特点，我没有必要再引进新品了，更何况我们衡量产品的方法是单位面积的利润贡献率，我认为你的产品不会有很好的销售前景，会影响到店里的总体业绩，所以我没办法与你合作。

”这又是一次普通的相持，我如果是你就不会轻易放弃努力。

当你面对以上两种状况时，我的第一个建议是：不要走进某一个问题的死胡同，将分歧问题延后讨论，先解决可达成一致的项目，在谈判的尾声通常会出现大幅度的让步。

经验欠佳的谈判手会认为应该首先解决原则性问题，如果在重大问题上没有达成一致的意见，那么解决小问题也毫无意义。

这是一个观念上的错误，事实上只有在大部分问题达成一致意见时，谈判才会简单化，会有助于交易的深入进行。

回到在前面的例子。

在第一个例子中，虽然分歧出在价格上面，但主治医师已经认可了你的产品，这就是达成交易的机会，你可以先把价格的事情暂放一旁，再次深入地介绍产品的与众不同之处，刺激他的购买欲望，比如：在同类型产品中治疗效果最佳、你公司具备快捷与完善的售后服务、后期维护费用低廉等，我相信总能找到几项卖点，假如你在产品特性方面成功的说服了主治医师后，最后在讨论价格上会占据有利地位，对方同样会做出一定幅度的让步。

讲师简介: 宫迅伟 David Gong
中国采购供应链工作坊领衔主教练
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专属领域：采购与供应链
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丰富的理论基础：
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上海交通大学自动化学士、
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吉林大学国际贸易专业进修
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天津财经学院经济管理专业研究生
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中国人民大学MBA
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实战的企业经历： 20年的跨国际工作经历--曾就职于大型国有公司、外国合资公司、外商独资公司、 大型民营公司、上市公司；访问过20几个国家，对不同地区采购文化和采购管理 有深刻的理解 5年的500强采购经历--先后在DELPHI、VOLVO、Daewoo、HALDEX等欧洲、美国、 亚洲等多个世界500强公司，任采购经理、采购总经理、全球采购经理、采购总 监、供应链总监、总经理；
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不公平感是由人们的认知形成的
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3.“黑箱”理论
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宫迅伟-采购与供应链
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美国控制论学家维纳提出： 未知：黑箱 已知：白箱 之间：灰箱 扩大白箱：扩大共同区域 扩大灰箱：成为可谈判的
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宫迅伟-采购与供应链 谈判协议最佳替代方案 (Best Alternative to a Negotiated Agreement) 万一不成，下一步做什么 BATNA方法彻底改变了谈判的基本规则。 谈判人员不再把自己的角色定位在达成协议上，而是定位于作出合理的选择。 管理人员不能只是在嘴上说可以退出谈判，他们必须用实际行动来支持这一决策
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