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制造企业的精益生产管理与成本控制课程背景：您的企业是否经常碰到以下这些问题:“产能不够,无法满足市场需求”，“不能按时按量交货”；“人员效率低下”,“库存太高，积压资金”；“质量无法满足客户要求”,“生产成本太高"，“问题重复发生，每日忙于救火"；“供应商无法准时保质保量交货"，“生产空间不够”.。
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美国麻省理工学院管理学院院长梭罗教授曾经说过——“欧美企业将三分之二的研究发展经费，花在新产品研发上面,将另外三分之一的钱用在生产过程的改善；可是日本的做法刚好相反。
而我认为欧美的做法是错误的，以前，发明、开发新产品是企业竞争中最重要的武器，但是现在竞赛的重心是在于生产过程的改善。
"本课程培训讲师结合本人在富士康科技集团多年的精益生产管理和现场改善经验，将告诉您如何通过“心”“技”“体"三个层面实施精益改善和构建精益生产体系，结合实际案例的讲解,让您掌握如何将精益生产这样一种新生产技术落实到工厂管理的运作实处，通过推行精益生产技术,降成本、增效益，提高企业的竞争能力！课程设计为三个独立部分:第一天：自我管理,如何举重若轻,提高自身的能力和效率，打下做好管理的基础第二天：工作管理，掌握管事的规律和方法第三天：人员管理,体会管人的方法和艺术课程收益：1、精益生产技术的内涵与特点 3、精益生产技术的四大招式2、精益生产技术意识的转变 4、精益生产技术的实践体验课程提纲：一、精益生产概述（0。
5H)1、精益生产的产生背景与内涵-—制造产品向制造服务转变，传统生产向新生产转变2、新生产技术三个层面：即观念、技法和实践3、精益追求反应速度与消除浪费4、精益生产模式案例分享-—德国大众汽车组装生产线样板工厂案例分享二、意识篇（2H）1、精益生产五项原理分析2、浪费认识-—工厂常见的七种浪费3、库存意识-—企业库存的来源和危害4、效率意识——真效率和假效率的区别5、精益生产技术实施路线-—日本丰田汽车对精益生产意识的追求案例分享三、技法篇（一) 第一招式——流线化生产(3H）1 流线化生产的意义2 流线化生产与批量生产的差异3 流线化生产的八个条件4 流线化生产的步骤5 流线化生产的设计原则6 流线化生产的设计要点7 案例讲解与讨论（-—全球最大安全扣生产企业流线化生产案例--美的集团厂房规划扩建案例分享8 体验式教学：精益生产现场模拟第一轮练习(二)第二招式-—安定化生产(4H)(1）人员的安定1 标准化作业2 多技能工训练技巧3 动作经济原则-—国内某电子制造企业现场动作标准化案例分享（2)设备的安定1 可动率才重要2 自主保全与零故障3. TPM的几大步骤4。
富士康先锋制造一处生产三课富士康先锋制造一处生产三课，作为我国制造业的佼佼者，以其先进的生产技术、高效的运作模式和卓越的品质管理，成为行业内的典范。
本文将从四个方面分析富士康先锋制造一处生产三课的优势和特点，以及在制造业中的地位和贡献，并展望其未来发展前景。
一、背景和意义富士康集团作为全球最大的电子产品制造商，一直致力于科技创新和生产效率的提升。
先锋制造一处生产三课作为富士康集团的重要组成部分，承担着关键的生产任务。
其存在不仅为我国电子产品出口提供了有力支持，还带动了上下游产业链的发展，为我国制造业的繁荣做出了积极贡献。
二、优势和特点1.先进的生产技术：富士康先锋制造一处生产三课引进国际先进的生产设备和技术，实现了生产自动化和智能化，大大提高了生产效率和产品质量。
2.高效的运作模式：生产三课采用严格的现场管理和流程控制，确保各个生产环节的无缝衔接，降低了生产成本，提升了整体竞争力。
3.卓越的品质管理：富士康先锋制造一处生产三课注重产品质量，严格按照国际标准进行检测和把控，确保每一款产品都符合客户需求和行业标准。
4.人才培养与创新：生产三课重视人才培养，提供丰富的培训和晋升机会，激发员工潜能，为企业的持续创新注入活力。
三、地位和贡献富士康先锋制造一处生产三课在我国电子产品制造业中具有举足轻重的地位。
其优质的產品和服务不仅赢得了国内外客户的信任，还推动了我国制造业的转型升级，带动了一大批相关产业的发展。
同时，生产三课还积极参与社会公益事业，为地方经济和社会发展做出了突出贡献。
四、未来发展前景面对全球制造业的竞争，富士康先锋制造一处生产三课将继续坚持技术创新、人才培养和产业链整合，进一步提升核心竞争力。
在人工智能、物联网等新兴技术的驱动下，生产三课将加快转型升级，实现制造业的智能化、绿色化和高端化，为我国制造业的持续繁荣做出更大贡献。
总之，富士康先锋制造一处生产三课凭借其独特的优势和不懈努力，成为了我国制造业的一面旗帜。
富士康在泰罗制基础上改进管理，为了对付“磨洋工”，泰罗制用科学的方法提高生产现场的生产效率。
1、劳动方法标准化。
通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动作。
2. 制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据；3. 严格挑选工人；4. 通过考察，明确职责分工。
富士康采用流水线生产，细化分工，体现了亚当·斯密及查理·巴贝奇对于劳动分工益处的分析。
每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，工人只能按规定的标准从事实际操作，进行严苛的军事化管理。
在富士康，很多员工“被迫”加班。
富士康员工绝大部分来自农村，文化水平不高，企业管理者把工人看作“经济人”。
加班工资在一定程度上防止了工作效率的降低，更能提高劳动生产率，激发员工积极性，并在一定程度上保证了出勤率。
在“双因素理论”中，加班工资既是保健因素，又是激励因素。
一、弊1、缺乏管理伦理。
泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
2、分工过于细化，容易导致工作过于单调，枯燥无味。
从赫兹-伯格双因素理论来看，工作本身属激励因素。
该因素的缺失，直接影响了员工工作满意的提高。
富士康的工资构成一定程度上保证了员工的生产率和出勤率，但较低的满意度往往会导致较高的流动率。
3、管理制度不够人性化，没有以人为本马斯洛的“需要层次理论”提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求。
而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。
而且在富士康这个以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。
4、人才战略存在问题5、品牌与企业文化战略存在问题讲求“效率和纪律”的企业文化，成就了富士康的成功；同样，这样的企业文化也注定了永远不会得到认可。
富士康必须转变经营战略。
二、利1、节省了管理成本由于使用规范化操作与垂直式管理，基层管理者只需按部就班执行就可，对其素质要求不必太高。
目录No table of contents entries found.一、案例背景介绍（一）关于富士康富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。
多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。
（二）关于OEMOEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。
之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。
OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物，它能为企业把精力和财力放在创新能力方面的投入，尽可能地减少在固定资产方面的投入。
中国OEM工厂的市场绝大部分在海外，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题。
这类企业在思考和尝试战略发展时，也潜伏着几个亟待引起高度重视的不良症状。
规模扩张并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。
加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视高效的生产组织、物流系统改善以及工艺创新等能力的培养，劳动力价格是企业成功的要素，也反过来成为企业进一步发展的瓶颈。
出口导向型企业长期采用出口代理，荒废了自身的市场功能，而市场功能的形成更是需要很长的时间。
另外还面临着反倾销及品牌缺失的困扰。
（三）关于N连跳正是OEM生产方式的弊端，对企业的管理能力、成本控制能力要求极高。
富士康素以管理严格著称，管理风格几乎不近人情，在苛刻的管理方式、员工阶层发生巨大转变等的情况下，员工的心理防线极易崩溃，产生举世瞩目的N连跳，富士康处理日益上升的人力成本、紧张的劳资关系，更重要的是富士康未来的发展该何去何从。
电子制造企业成本控制管理探讨随着信息化时代的到来，电子制造企业成为了现代产业中不可或缺的重要组成部分。
随之而来的是激烈的市场竞争和成本压力，如何有效地控制成本，提高企业竞争力成为了所有电子制造企业面临的共同挑战。
本文将就电子制造企业成本控制管理进行探讨，分析成本控制的重要性以及实施成本控制的方法和策略。
一、成本控制的重要性成本控制是企业管理中的一项重要工作，它直接关系到企业的经营状况和盈利能力。
在电子制造企业中, 成本控制更是至关重要。
因为电子制造行业的特点是技术含量高、周期短、市场竞争激烈，一旦出现成本问题，就很容易导致企业的亏损甚至倒闭。
电子制造企业必须高度重视成本控制，把成本控制放在企业管理的重要位置上。
1.1 提高企业的竞争力成本控制是提高企业竞争力的关键。
只有控制住了成本，企业才有可能在市场上占据有利地位。
在电子产品的生产领域，成本占比很大。
只有通过成本控制，降低生产成本，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，获得更多订单。
1.2 提升企业盈利能力成本控制可以有效提升企业的盈利能力。
通过降低制造成本，企业能够提高产品的毛利率，从而实现更高的利润。
这对于企业的长期发展至关重要。
1.3 保证产品质量成本控制也是保证产品质量的重要手段。
在电子制造业中，很多产品都需要严格控制质量，以确保产品的可靠性和稳定性。
成本控制可以帮助企业投入更多的资源用于产品研发和质量控制，提高产品的质量水平。
二、成本控制的方法和策略在电子制造企业中，成本控制的方法和策略多种多样。
以下是一些常用的成本控制方法和策略。
2.1 精细化管理精细化管理是有效控制成本的关键。
通过细化各项成本的预算和核算，掌握各项成本的实际情况，及时发现问题并进行调整。
对生产过程进行精细化管理，提高生产效率，降低生产成本。
2.2 降低采购成本在电子制造企业中，原材料采购是一个重要的成本环节。
通过有效的供应商管理和采购谈判，降低原材料的采购成本，对企业的整体成本控制起到了至关重要的作用。
一、富士康管理模式企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业。
在生产环节比较低级，员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的，但也存在着一些问题。
（以下讨论仅仅局限于一线工人,或针对一线工人的管理。
）一）泰勒制基础上改进定额管理为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管理作为企业科学管理的首要举措。
而富士康则将其进一步发展。
按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不存在的。
作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。
在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。
按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。
但在富士康，很多员工是“被”加班的。
截止至2010年5月，富士康一线员工基本工资为760元，按照现在消费水平，760元在满足一青少年每月日常生活所需之外，所剩无几。
富士康员工绝大部分来自农村，经济人假设在此是成立的，据调查结果显示一线员工的收入在1800元及其以上者达66.7%，随机访谈的几十名员工都承认在企业内除工资与加班费少有其他创收途径，由此可以推算加班费要占到这部分员工日常收入的47%以上；而约有6.1%的一线员工月收入在2500元以上，加班费在其总收入中所占比重高达66%。
8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。
此外在订单量较大，时间较为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及加班费用不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所有补助。
现代企业成本控制研究作者：胡鑫来源：《经济与社会发展研究》2013年第10期摘要：在市场经济中，现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。
那么企业迫切需要的是一种新的计算生产型企业成本的方法。
本文主要研讨了A公司成本核算的具体方法，并对A公司成本核算方法中存在的问题进行了深入分析，并为改进A公司的成本核算提出了新型的生产型企业成本核算法——作业成本法（ABC法）。
关键词：产品；生产成本核算；ABC法一、A公司简介A公司成立于2008年，是由富士康科技集团和深圳市共同投资建设的一家液晶面板企业，主要产品为 26、32、46、55 英寸等不同尺寸，每种尺寸分为优、良、可、次四种品级的液晶面板，产能为每月 10 万张，年产约 1400 万张。
A公司是一家典型的生产型企业。
二、现代生产型企业成本控制中存在的主要问题（一）制造费用控制不合理。
首先，越来越大的制造费用以越来越小的直接人工工时数去分配，导致一些产品成本信息失真，造成可能人工成本极小的低技术产品表现为成本费用极高的不合理现象。
其次，制造费用的增加，也包括了大量的与直接人工工时数不相关的制造费用的增加，例如机器设备的检测调整费用，产品的抽样检验费用等等。
这些与工时数不相关的作业费用，也要以人工工时进行分配，显然是很牵强的，也是极不合理的。
在A公司中，以制造费用为代表的间接费用占产品成本的较大比例，制造费用分配不合理。
其中，A公司原材料昂贵，直接材料费用占比相对较大，达到 51%，制造费用占比达到32%，而直接人工占比为12%。
（二）产量与成本的关系控制不合理。
在A公司中，产品品种多，批量小。
A公司主要产品为 26 英寸、32 英寸、46 英寸以及 55 英寸液晶面板，每一个尺寸又分为优、良、可、次四个品级，共计 16 个品种。
由于客户的个性化需求，单张订单的需求数量并不大，在 1000 左右，生产批量比较小。
富士康存在的问题及建议和意见富士康科技集团是全球最大的电子制造服务提供商之一，总部位于台湾。
作为一家具有国际影响力的企业，富士康在技术创新和产业链管理方面取得了巨大成功。
然而，随着发展的不断深入，它也面临着一些问题和挑战。
本文将就富士康存在的问题进行分析，并提出相关建议和意见。
I. 人员福利与工作环境问题富士康是知名的劳动密集型企业，在员工数量上拥有巨大规模。
然而，由于生产需求以及成本压力等因素，富士康在员工福利和工作环境方面存在一定程度上的不足。
首先，长时间加班成为了普遍现象，给员工身心健康带来了风险。
其次，生产线上重复单调的劳动内容使得员工缺乏职业发展机会和个人价值实现渠道。
此外，对于某些低级岗位员工而言，薪资水平相对较低、待遇不尽如人意。
针对这些问题，我有以下建议和意见：1. 增加员工福利，提高生活质量：富士康可以通过增加福利待遇、改善员工休假制度等方式来满足员工的基本需求，从而提高员工综合幸福感。
2. 优化工作流程和组织架构：富士康可以通过引入更先进的生产技术以及重新规划工作流程，减少不必要的重复劳动，提高员工在生产线上的职业发展空间。
II. 环境保护与可持续性发展问题随着全球对环境问题的关注日益增强，企业的环境责任也变得尤为重要。
然而，富士康在环境保护方面存在一些问题。
首先，在部分地区的厂房管理中，存在一定程度上对环境污染物处理不当的情况。
其次，难以完全控制供应链中使用材料的来源和采购行为可能导致潜在的环境风险。
针对这些问题，我有以下建议和意见：1. 加强环境监管与治理: 富士康应加强对厂房进行审查，并确保所有排放物都经过必要的处理，以符合环保标准。
同时，建立更加严格的供应链管理机制，确保整个产业链中的环境问题得到有效控制。
2. 推动绿色可持续发展：富士康可以在技术创新和产品设计过程中增加对环境友好性的考量，采用更多可再生能源和更环保的材料，从而降低对环境造成的影响。
III. 劳资关系与社会责任问题作为一家规模庞大、分布全球的企业，富士康在劳资关系和社会责任方面也面临挑战。
本科毕业设计题目：富士康的发展模式与现实困境探讨学院:专业:学号:学生姓名:指导教师:日期:目录摘要 (I)Abstract (II)1引言 (1)1.1选题目的和意义 (1)1.2关于富士康发展的相关国内外文献综述 (1)1.2.1国外研究现状 (1)1.2.2国内研究现状 (1)1.3论文的主要内容 (3)二、富士康的发展模式概况 (4)2.1发展历程 (4)2.2发展模式简介 (5)2.3富士康现今发展现状 (5)三、富士康发展模式的特点 (7)3.1优越的全球布局和中华地区资源铺垫 (7)3.2深耕细作，步步为营 (7)3.3整合资源，优化市场 (7)3.4非常好的研发能力 (8)3.5完善的售后模式 (8)四、富士康发展模式的现实困境 (10)4.1绩效考核出现问题 (10)4.1.1考核工作未得到重视 (10)4.1.2缺乏评价标准 (10)4.1.3考核主体单一 (10)4.2激烈竞争问题 (11)4.2.1竞争激烈导致的利润降低 (11)4.2.2现有和潜在的竞争对手威胁 (11)4.3人民币汇率持续上升 (12)4.4富士康企业生产过程中的资金困境 (12)4.5富士康转型过程中的创新问题 (13)4.6富士康企业发展过程中销售渠道困境 (13)4.7管理模式没有跟上的时代 (14)4.8生产现场管理问题 (14)4.8.1s8管理问题 (14)4.8.2看板管理 (15)五、富士康发展模式的对策 (16)5.1健全资金融合模式 (16)5.1.1原发型资金保障 (16)5.1.2程序化资金管控 (16)5.2谋求发展模式转型升级 (17)5.3销售渠道的丰富和完善 (17)5.3.1电子渠道的加强 (17)5.3.2建立国内销售渠道 (18)5.4科技创新 (18)结论 (20)参考文献 (21)致谢 (22)摘要富士康(是郭台铭台湾鸿海公司在大陆建立的一个全资子集团公司1988年正式落户祖国大陆，经过30多年的发展现已发展成为全球IT、消费电子产品制造高科技领域毋庸置疑的霸主。
富士康的分析报告摘要：富士康科技集团（Foxconn Technology Group）是全球领先的电子制造服务商，总部位于台湾。
该公司在全球范围内拥有众多生产基地，为众多知名电子品牌提供零部件和组装服务。
本文将对富士康进行全面分析，包括公司的历史和发展、营业额和利润、市场地位以及未来的机遇和挑战等方面。
一、公司历史和发展富士康成立于1974年，最初是一家专门生产塑胶模具的公司。
随着电子制造业的兴起，富士康逐渐扩大业务范围，从事电子产品的组装和制造。
在过去几十年中，富士康凭借高品质和高效率的生产制造，在全球范围内赢得了良好口碑，并逐渐发展成为全球最大的电子制造服务商之一。
二、营业额和利润富士康是一家营业额庞大的公司，近年来持续保持快速增长。
根据公司发布的财务报告，截止到2021年底，富士康的年度营业额超过5000亿美元。
这个数字令人印象深刻，体现了该公司的规模和全球影响力。
同时，富士康的利润率也相对较高，这表明该公司能够有效地管理成本，并获得可观的利润。
三、市场地位富士康在电子制造服务领域拥有优势地位，与众多国际知名品牌建立了长期稳定的合作关系。
公司以高质量、高效率和准时交货为竞争优势，为客户提供一站式服务。
同时，富士康凭借其全球化的生产布局，可以更好地满足客户在不同区域及市场的需求。
这些因素使得富士康在市场上保持竞争优势，并持续发展壮大。
四、机遇和挑战尽管富士康在电子制造服务领域取得了巨大成功，但公司仍然面临着一些挑战和机遇。
首先，随着全球经济的不稳定性增加，市场需求的波动性也随之增加，这可能对公司的业绩和利润产生一定的影响。
其次，随着科技的不断进步和创新，新兴技术的出现可能改变制造业的格局，富士康需要不断提升自身的技术水平和创新能力，以适应市场的变化。
同时，富士康还面临着劳工问题的挑战。
由于公司规模庞大，员工数量众多，管理劳工关系和保障员工权益成为重要任务。
近年来，富士康在劳动权益保护方面有所改善，但仍然需要在这一领域进行进一步的努力，以保持良好的企业形象和员工满意度。
富士康成本控制特點
富士康成本管控特点简述为：全员参与，高度保密。
所谓全员参与是指从管理到基层作业员工,在日常工作中或者面临新事物选择都会考虑成本多少（Howmuch?” ？所以富士康的成本管控是融入到日常管理中的,是人人参与的。
至于高度保密是指富士康对于成本数据管控非常严格和规范。
1. 组织架构隔离：
1.1.富士康四大管制系统：工、生、品、经。
（图一）
工管：工程管理，内部有产品开发工程/制程开发工
程/工程标准组织系统。
负责产品开发设计，
SOP/POP制定，制程优化，效率提升，良率提
升。
生管：生产管理，内部有外生管/内生管组织系统。
负责外部客户ShopingPlan到工厂现场每日生产计
划达成及产品整体资源
（4M1E规划。
品管：质量管理，内部有QM/QE/Q细化组织系统.
负责产品质量工程标准制定及现场质量检验.
经管:经营管理，内部有会计/经管组织系统，负责
公司外部会计事务及内部经营绩效管理、产品报
价、成本管控等。
1.2.经管系统结构（图二）
会计工作执掌:集团会计事务处理，会计报告
出具等；
事业群/事业处经管:本层次经营管理事务处
理，以向管理层服务为主，不直接接触生产；
制造处经管：会计基础数据处理、产品成本报
价、工厂资源管理、损益分析等，以工厂管理
为主，同时向会计和上级经管提供相关数
据；
综上图一与图二架构，富士康四大管制系统运作相互衔接又独立运作，例如：市场（生管系统）接到订单，产工/制工（工管系统）根据客户需求进行制程开发，提供标准的制程加工参数，品管（品管系统）协助制定良率标准，经管（经管系统）根据制程数据和良率参数进行成本核算，提供报价和效益预估数据。
四大系统的主管分属不同的组织，相互之间没有从属关系，所以除非经管主管同意，否则任何系统任何级别主管均要不到制程成本数据。
*经管系统中有“经管”一职，属于岗位名。
富士康对外出具的会计报告都是由会计完成，工作内容按照工厂会计执掌作业，但是会计只对应经管，而且基本上是要求提供数据。
会计不干涉生产单位运作，相关工作以向管理者提供会计数据和会计管理为主。
经管在经管系统中起承上启下的作用，它对上连接会计，对内连接生产。
群经
管、事业处经管性质较会计相似，偶尔也会主导项目涉及与生产接触。
制造处经管根据管理需要设立项目、营收、固定资产、成本等课。
制造处经管有同一个主管，但下属课与课之间的数据均是相互保密，未经主管允许，不允许数据发送。
整个制造处经管对应制造处成本的只有经管成本课，其它经管单位（营收/损益/项目）不直接对应生产或者只是本职工作（固资/工业工程）对应生产。
由此避免制造处与经管之间接触，防止数据泄密。
制造处成本主导处内成本相关工作，工作上对应经管，下对应厂部，处内金加、抛光、表面、冲压、组装五大厂有内部负责成本人员，所有基础数据主要由制造处成本和厂部成本向上回馈或者向生产管理者提供经营参数。
综上，富士康在成本组织架构上做到了高度保密，但为使风险最低化，富士康又在成本核算上下功夫！
2. 成本核算拆解
成本核算是指把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动。
根据成本对象、成本周期、产品特征又划分出三种成本核算方法：品种法、分步法、分批法。
品种法：是以产品品种作为成本计算对象，以全厂或某一封闭式生产车间作为成本
计算空间，以日历月份作为成本计算时间的一种成本计算方法。
它一般适用于大量大批单步骤生产或管理上不要求分步骤计算成本的多步骤生产。
分步法：是以各步骤半成品和最后步骤产成品作为成本计算实体，以各生产步骤作为成本计算空间，以
日历月份作为成本计算时间的一种成本计算方法。
它一般适用于大量大批管理上要求分步骤计算成本的多步骤生产。
分批法：是以某件（或某批）产品作为成本计算实体，以全厂作为成本计算空间，以该件（或该批）产品的生产周期作为成本计算时间的一种成本计算方法。
它一般适用于小批单件单步骤生产和管理上不要求分步骤计算成本的多步骤生产。
在实际成本核算应用中，富士康采用分布法将成本核算细化至每段工艺，识别码为
料号,每个料号有对应的标准成本,（ipad从铝板加工到机壳成品有20个左右料号），
每个工厂车间，如果有需要甚至可以细化至工厂里面的每个制程：打磨一片产品成本多少？人工上螺丝成本多少？机器人上螺丝成本多少？只要有需要,成本可以拆解到最小单位.当成本可以拆解到最小制程单位,那么一个产品全制程的各个厂就可以进行效益对比.
一般来讲，成本构成分为：料（材料）、工（人工）、费（制造费用）、管（管理费用）、销（销售费用）、研（研发费用）六大板块，实际过程中经管会做数据隐藏和数据切割，例如在成本核算当中，只计算人工和制费，定义为标准成本，又称为凈产值单价•该数据主要供厂部绩效评估•至于材料、包材、研发、部份随产品使用的耗材、制程损耗可能走另外的系统做费用数据支出统计。
再加上前面所说的组织上隔离以及权限限制,所以厂部永远无法推算出产品的真实成本，更何况报价！
以上两点,我认为是富士康成本能做到保密的经验，在组织隔离和成本核算拆解的基础上,再加网络与外界隔绝和打印限制以及文化氛围，真正看见成本的人是不会泄露成本的人.
3. 营造成本管控的氛围
个人所得税起征点上调到3500 ”其实是一条错误的新闻。
税法中减免税有起征点和免征额两个概
念，起征点是指对征税对象达到一定数额才开始征税的界限，没达到界限的不征税，达到标准的全额征税。
免征额是指对征税对象总额中免于征税的数额。
它是按照一定标准从征税对象全部数额中预先扣除的数额，免征额以内不征税，只对超出部份征税。
所以再看看那条新闻是不是很吓人？真确的新闻应该是个人所得税免征额上调到3500”。
富士康里面经常有听见有人说单片成本费用”
喊口号的事情哪里都存在,怎么把成本管控从口号变成行动是大部份人头疼的问题. 而富士康做的比较简单：让1%的管理者人关注成本,让99%的人听1%的.富士康管理者中达到一定级别之后年终奖金非常高,十几倍到几十倍都有可能,这些管理者的奖金和效益挂钩,越是往上越是和效益紧密.所以多产出，少支出的思维在管理层形成.
前面提到的标准成本是经过核算一个产品人力标准配置、设备标准配置、标准工时、目标良率、汇率等因素后制造一个产品的人工和制造成本，实际应用名称为净产值单价，每周、每月经管会提供一份厂部的总净产值（A=制程成品良品产出*制程凈产值单价）。
厂部日常实际支出人工费用、制造费用（消耗用品、折旧费用、动力费用等）会有一份报表汇总，当厂部看见实际费用与标准费用的比值高于100%时候就格外紧张，所以实际费用一直要求CostDow n,因为厂部亏损了”！有会计常识的人都知道营业利润=营业收入-营业成本，而营业收入=销售数量*销售单价,因为不知道售价, 怎么可以简单判断亏损盈利？）然后加班管控、请购管控、降低成本项目推动等等指令会从老板办公室飞出。
事实上不必等到相应报告出来，每年淡季都会有降低成本的措施，不过加班管控是最常用、最能迅速体现短期效益和长期效益的。
当管理层关注成本,下属开始工作推动，富士康每年都有很多降低成本的项目，项目效益一般计算出相应金额。
每年都会有目标金额和实际达成，每月都会召开检讨会议，会议像一个平台,A单位达成了,做了哪些工作达成的？方法能不能复制？同样,B单位没有达成,为什么？责任人是谁？什么时候能完成？但我想说的是，大部份的成本降低金额可能都经不起逻辑挑战，但老板就是把目标设成5亿一年，而最后往往是超量
达成了，真的省了这么多吗？不可能，老板重视了，下属工作就好开展，各单位配合度就高，一些真正有效改善就能实施下去，即使数据有些水分又如何？对于真正优秀的改善，公司也会提供丰厚的奖励（参考富士康的改善提案）
特别值得一提的是，净产值单价每月都会波动，而且基本是下降的，经管的理由很简单：因为效率在提升、良率在提升，单位投入的产出更多了，所以单价下降。
于是生产主管又会努力把向上波动的费用凈产值比降下去,当年汇总全年的数据就会发现，几乎所有的制造处（一个产品的全部制程工厂合并称为一个制造处）标准成本和实际费用在100%范围波动，部份单位可以做到80%，也就是说全年标准成本等于实际成本或者实际成本小于标准成本，再考虑全年只有5.5各月的满负荷计划以及真实的报价，工厂盈利能力可见一斑。
成本管控各单位在做什么：经管提前预算次月费用和产值，预警盈亏风险、费用支出调控较少数据剧烈波动、推动成本KPI达成、投资规划报告出具；工管效率提升、人力精实、耗材寿命提升；品管提升良率、制定不良品挽救修复方案；生管协调出货和产出计划，制定最优的出货和产出方案（JIT）；生产单位更具相关参数和指示不断制造出最低成本的产品。
所以没有一个单位的员工不知道成本是什么，即使他们会把它叫做单片成本费用。
