提取KPI指标的四种方法

提取KPI指标的四种方法
提取KPI指标的四种方法
一、标杆基准法
二、鱼骨图分析法
用鱼骨图形的方式分析特定问题以及其产生的可能性原因，把他们按照一定的逻辑层次表示出来,将问题的现象列在右边,产生问题的可能原因分别列在鱼骨刺上。

三、目标分解法
1、确定战略的总目标和分目标
2、进行业务价值树的决策分析
3、进行各项业务关键驱动因素分析
四、关键成功因素法
首先要分析达成该目标有哪些影响因素，然后选出其最关键的因素，再针对这些影响因素的衡量指标确定KPI 指标。

例如：某企业的战略目标是跨入同行业前列,其中很重要的衡量因素就是企业利润的增长，如下图:。

KPI指标提取选择的方式方法在企业管理中，KPI（关键绩效指标）的选择对于实现组织目标至关重要。

然而，选择适合的KPI指标往往是一个复杂而关键的任务。

本文将介绍KPI指标提取选择的方式方法，以帮助企业进行准确的KPI指标选择。

1.了解组织目标在选择KPI指标之前，首先需要清楚了解组织的目标和战略。

只有对组织目标有清晰的认识，才能找到与之相符合的KPI指标。

例如，如果组织的目标是提高销售额，那么可以选择销售额增长率、客户满意度等指标作为关键绩效指标。

2.设定明确的指标KPI指标应该是具体、可衡量和可追踪的。

具体指标能够清晰地描述具体的任务或目标，可衡量指标能够通过数量或比例进行测量，可追踪指标能够随着时间的推移进行监测和评估。

例如，如果组织的目标是提高员工绩效，可以选择员工绩效评估得分、项目完成率等作为具体可衡量和可追踪的KPI指标。

3.参考行业标准和最佳实践了解行业标准和最佳实践对于选择KPI指标非常重要。

可以通过调查行业报道、参考竞争对手或咨询专家来获取相关信息。

这些信息可以帮助你确定哪些指标是行业认可的，并可以作为比较的参考。

例如，在零售业中，销售额、库存周转率和顾客反馈等指标通常被视为重要的KPI指标。

4.与利益相关者进行讨论KPI指标的选择应该是一个共同决策的过程，利益相关者的参与至关重要。

利益相关者可能包括高级管理层、团队成员、供应商和客户等。

通过与他们进行讨论，可以获取更全面的意见和建议，并确保所选的KPI指标符合各方利益。

例如，在确定质量管理KPI指标时，可以与生产团队、客户服务团队和质量控制团队进行讨论。

5.定期评估和调整KPI指标的选择并不是一次性的任务，而是需要定期评估和调整的过程。

企业环境和目标可能会发生变化，因此选择的KPI指标也需要相应地进行调整。

定期评估和调整KPI指标，可以确保其与组织的目标保持一致。

综上所述，KPI指标提取选择的方式方法涉及了多个方面。

了解组织目标、设定明确的指标、参考行业标准和最佳实践、与利益相关者进行讨论以及定期评估和调整都是关键的步骤。

如何提取KPI指标关于如何提取KPI指标，首先需要明确KPI的概念，即关键绩效指标。

KPI是用来衡量和评估组织、团队或个人在达成既定目标过程中的绩效表现的重要指标。

在日常管理中，提取和定义合适的KPI指标对于监控和评估工作绩效具有重要意义。

下面将介绍如何有效地提取KPI指标。

首先，明确业务目标。

在提取KPI指标之前，需要明确所在组织或团队的具体业务目标和战略方向。

只有清晰了解业务目标，才能有针对性地选择和提取适合的KPI指标。

其次，确定衡量维度。

KPI指标通常包括衡量维度、目标值和监控方法等要素。

在确定KPI指标时，需要考虑到业务活动的各个方面，包括财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维度，确保全面反映业务绩效表现。

接着，选择具体指标。

在每个衡量维度下，需要选择具体的KPI指标。

这些指标应该是可量化的，并能够直接反映业务活动的绩效水平。

同时，指标的选择应该符合SMART原则，即具有特定性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。

然后，制定目标值。

为每个KPI指标设定合理的目标值是提取KPI指标的重要环节。

目标值应该既能够激励员工努力工作，又不至于过高造成无法实现。

同时，目标值应该具有一定的挑战性，可以促使员工不断提升绩效水平。

最后，建立监控机制。

一旦确定了KPI指标和目标值，就需要建立有效的监控机制来实时跟踪和评估绩效表现。

通过建立仪表盘、报表和定期评审会议等方式，确保KPI指标的监控和管理工作得以有效实施。

总的来说，提取KPI指标是一项重要的管理工作，需要结合业务目标和战略定位，明确衡量维度，选择具体指标，设定目标值，并建立有效的监控机制。

只有确保KPI指标的准确性和有效性，才能更好地引导和激励员工，实现组织绩效的持续提升。

纵横分解提取部门绩效指标-—基于KPI的部门绩效指标选取一．什么是KPI?KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。

KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。

在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。

目前在国内外,大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源.在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。

由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则：•明确性（Specific)：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；•衡量性（Measurable）:是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•可接受性（Attainable）:是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；•实际性（Realistic):是指实实在在的,可以证明和观察;•时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限.企业在提取KPI指标时,必须符合SMART原则,同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI 指标-—常规KPI指标与改进KPI指标.常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的,属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况.改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化.常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。

企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。

如何准确提炼KPI指标确定准确有效的KPI指标是成功实施考核的关键。

那么，KPI从哪里来，该怎么来提炼和确定？做之前，我们需要首先思考和回答这个问题。

受企业特点和岗位性质的不同，大家可能会有各自的具体做法。

那么，请问：你们企业各考核岗位的KPI指标是如何提炼和确定的？结合企业实际，请具体举例说明。

解答一：说到绩效，大家首先考虑到的就是目标管理法，关键绩效指标法——KPI。

关键指标必须符合SMART原则：即Specific-具体性、Measurable-衡量性、Attainable-可达性、Realistic-现实性、Time based-时限性。

KPI关键目标应围绕20/80的原理进行。

即20%的骨干员工创造80%的价值，即80%的工作任务是靠20%的关键行为来完成，必须抓住20%的关键行为进行分析与衡量绩效评价的重点。

KPI指标的提练，可以说是“量化工作内容，完善职责修正”。

企业推行绩效的目的：帮助员工成长，激发员工潜能，促进员工绩效提升与改善，以达到部门或团队绩效，促进公司战略目标实现。

（管理是盯出来的，技能是磨练出来的，口才是练出来的，员工潜能是逼出来的。

）目标：能量化的就必须量化，不能量化的就必须标准化、细化。

量化之目标用关键指标考核法，不能量化之岗位及部门以关键行为考核法。

前提就是要确定目标前，需确定及完善部门及个人岗位工作职责，关注横向和纵向权责，关注部门工作职责和岗位工作职责工作范围。

1、目标的确定是从公司目标→部门目标→个人岗位目标。

企业根据公司的战略方针确定战略目标，战略目标是根据年度销售预算、公司发展方向等而定。

假如年度预算销售额为5亿，决策层将此订为公司当年的第一个关键目标，为达成此目标，将会作相应的计划与筹备工作，为此就产生其他的目标；如客户满意度、品质合格率、出货计划达成率等等。

2、部门目标的确定与量化，所有部门目标与团队目标必须量化。

一般情况下，部门目标都是关键目标，是关键目标就得量化，量化才能直观，有了直观的数据，团队成员及团队的负责人才压力与动力去改善与提升。

如何进⾏KPI提炼如何进⾏KPI提炼KPI指标提炼是⼀个技术技巧活⼉，也是⼀个“争论”“谈判”活⼉。

到现在，也搞不清参加过多少次这样的“提炼”⼯作，什么应当遵守SMART原则，可以通过PAST⼯作流程分解法、鱼⾻图分解法、头脑风暴法等提炼指标。

可能有⼀部分卡卡对我⽐较了解：每天的打卡分享，对HR的理论说得不多，⽽对实际⼯作中的做法说得较多，对今天“如何提炼KPI指标”我仍然如此坚持认为：在我们这⽚⼟地上，不管是民营、国有还是机关事业单位，最适⽤的还是“专家意见法”，下⾯我简单分享⽤此法如何从上到下进⾏KPI指标提炼：1、公司级KPI指标提炼。

⾛过⼏家公司，每年在与⽼板制定来年的各项指标和⽬标时，最重要的就是纯利润这个指标，这是最主要的“纲”。

⽼板召集副总以上⼈员、法律顾问、⽼板⼏个最要好的朋友⼀起，利⽤周末或平时下班后的晚上，到咖啡厅、饭店、茶楼等，边吃边喝边聊，共同回顾过去⼏年取得的成绩和应当总结的教训，分析国内外政策、⾏业发展、企业机遇、⼈才发展等，最终都会落到由纯利润引开去：到底要做到哪些主要的事情才能保证此纯利润的实现？⼤家于轻松和谐的⽓氛中，你⼀⾔我⼀语，说出来了不少⼼中真实的想法，道出了许多⾃⼰的管理⼼得，从产品创新、成本控制、⽣产效率、物流控制、价格策略、促销⼿段、资⾦管理、⼈才管理、安全管理、社会责任等各⽅⾯进⾏了多次探讨，由于这些⽅⾯在他们的脑海中有清晰的数据和鲜活的事例，所以讨论都是层层深⼊、抽丝剥茧，每次都有⼀个结果。

经过以上专家们的多次民主协商后，由⽼板的秘书整理汇总后，呈⽼板修改，据了解，⽼板⼀般需要花上⼏天⼏夜才会有⼀个结果，据他介绍，那⼏天⼏夜是他最冷静也最痛苦的，指标定少了怕不能保证利润的实现，定多了怕⼤家有情绪，当然最磨⼈还是定各指标的⽬标了（不在今天讨论之列，以后再叙）。

⽼板有了初稿后，再召集各部门负责⼈、副总等⼀起开会讨论，基本修改的⽐较少，也是开会宣贯，定稿后让办公室和HR部门共同发布，并公布公司各显眼位置。