“双态IT”联想两化融合再思考

对加快推进建材行业两化深度融合的研究与思考作者：刘长发来源：《居业》2014年第03期2014年2月21日，山东省建材工作会议在济南市召开。

中国建材规划研究院院长、中国建材工业信息中心主任刘长发在会议中针对加快推进建材行业两化深度融合做了专题报告。

他指出十七大提出“两化融合”，十七大五中全会进一步提出“深度两化融合”，这个概念在全国很火，但是对于两化融合如何开展，缺乏深入系统研究，特别是操作层面研究。

十八大提出了“新四化”，即城镇化、农业现代化、工业化、信息化，而两化融合就是指工业化和信息化的融合。

我国已经处在信息化时代，我国目前的工业化和发达国家当时的工业化处在不同历史阶段，它们的工业化是机械化、自动化，而我国今天的工业化是机械化、自动化、工业化、信息化，属于高层次的工业化，堪称新型工业化道路。

我们必须明白信息化和工业化的融合，不是简单组合，而是水乳交融的实现一体化，因此两化深度融合则是指当代信息技术与工业工程技术，以及管理技术的全方位、多层次有机结合。

两化融合的突出特征是走新型工业化道路，实现资源配置的最优化、效率的最大化，从而实现工业生产效率、效能、效益的最大限度提升。

实行信息化不是为了改变形式和面貌，其本质是融合创新，将信息技术、工艺技术、装备技术、经营管理技术有机结合与无缝对接。

对于创新，科技部提出3个层次创新，原始创新、集成创新、消化吸收再创新，而我们提出的融合创新是指不同领域、不同行业技术、不同学科技术，它属于交叉学科、边缘学科的无缝交接和有机融合，产生出了奇妙的化学变化。

两化融合对促进走新型工业化道路的作用主要包括四个方面。

首先，可以把智能感知、知识挖掘、工艺优化、系统仿真、人工智能等技术全面融入工业生产，建设智能化企业。

其次，有助于构建生产执行系统，实现生产信息互通、数据共享和运行自动化，确保全流程生产设备始终处在最合理运行状态。

再次，有利于优化各种工艺参数和管理参数，实现精益生产和精益管理，从而提高资源配置效率，提升生产与管理效能，降低生产和经营管理成本，并确保产品品质稳定。

两化融合调研报告两化融合调研报告时间：20XX年X月X日一、背景作为信息化和工业化的结合，两化融合已成为推动中国经济发展的重要力量。

为了解当前两化融合的状况，本次调研以一些知名企业为例，了解他们在两化融合中的经验和问题。

二、调研内容及结果1. 企业A：企业A是一家制造业企业，通过两化融合实现了生产过程的数字化和网络化，提高了生产效率，降低了成本。

然而，他们发现两化融合的难点在于IT系统的升级和人员培训，需要投入大量资金和精力。

2. 企业B：企业B是一家跨境电商企业，通过两化融合实现了供应链的数字化，提高了物流效率和服务质量。

他们建立了与供应商、物流公司、客户的信息共享平台，实现了信息的快速流转。

然而，他们经历了数据安全问题，需要投入更多资源加强信息安全。

3. 企业C：企业C是一家智能制造企业，通过两化融合实现了工艺流程的智能化。

他们引进了机器视觉系统、人工智能技术等，提高了产品质量和生产效率。

然而，他们发现技术更新换代速度快，需要持续研究和跟进最新技术，以保持竞争力。

4. 企业D：企业D是一家互联网金融企业，通过两化融合实现了金融服务的线上化和智能化。

他们提供了移动支付、智能投顾等服务，吸引了大量的用户。

然而，他们面临用户隐私保护和金融安全的挑战，需要加强数据保护和风险控制。

三、问题分析通过以上调研，我们发现两化融合在不同行业存在一些共同的问题和挑战：1. 技术更新换代快，企业需要不断跟进最新技术；2. 技术投入大，尤其是IT系统的升级和人员培训，需要大量资金和精力；3. 数据安全和隐私保护是两化融合中的重要问题，需要加强信息安全和风险控制。

四、建议和对策针对以上问题和挑战，提出以下建议和对策：1. 加强技术研究和产业创新，推动技术的商业化和产业化。

2. 加大对两化融合的政策支持和资金扶持，鼓励企业加大投入。

3. 建立完善的信息安全体系，加强数据保护和风险控制。

4. 加强人才培养和交流，提高企业员工的专业素质和创新能力。

企业多元化战略问题的研究——以联想集团为例摘要：多元化经营虽然能为企业发展带来诸多好处，但也并不是每个企业在任何时机都适合走多元化发展道路。

多元化经营成功与否取决于企业自身条件、外界条件、行业特点等因素，因此本文将以联想集团为例，分析其选择多元化经营的时机、条件以及多元化过程中出现的问题，同时对其以后的发展提出建议。

关键词：企业管理多元化联想集团尽管很多研究认为“小的就是好的”，但是现代企业还是呈现出国际化、多元化的明显趋势。

多元化经营最早产生于的美国，一战后美国企业的管理高层开始有意识的开发新市场、新产品，但在80年代后又有大量企业出现了多元化经营危机，从而由多元化转为归核化。

多元化简单来说就是一个企业同时在二个或更多行业从事经营活动，这是企业发展到一定阶段后的必然选择，但是多元化就像一把双刃剑，带来巨大发展空间和利益的同时也有可能使企业陷入危机。

因此本文以联想集团多元化经营为对象，主要分析多元化战略为其带来的经营效果，同时对其以后的发展提出自身的建议。

一、多元化战略的研究背景关于多元化战略的对错曾是舆论界讨论的热点，然而参照现实，正反两面的例子都可以找到很多，根据权变学说，每个企业都有其特质，问题的本质不是多元化战略的对错而是企业是否适合走多元化经营道路、企业需要具备哪些条件、怎样把握时机、如何选择经营方向。

对此高可为、丹华（2011）认为处于发散型技术结构的行业、中后期的企业周期、发展不够成熟的市场经济中企业适合进行多元化经营，此外企业还应拥有足够的经营资源、稳固而有竞争力的主导产业。

刘向暖（2010）认为企业多元化经营的起点应该是相关多元化，同时企业还应及时剥离或收缩业绩不佳的业务单元。

此外陈娇（2011）、吴思（2010）也分别以春兰集团、五粮液集团为例进行了多元化的案例分析。

联想集团从2001年4月公开多元化战略，选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT、手机为重点业务，此外还涉足数码相机、房地产、投资业务。

两化融合发言[共5篇]第一篇：两化融合发言工信部两化融合座谈会上的发言我们 XXX 集团创始于 1976 年，经过三十多年的艰苦创业，XXX 集团已经成为世界最大的羽绒服品牌运营商，也是唯一拥有“世界名牌”“中国工业大奖”“全国质量奖”“中国纺织服装领军品牌”等荣誉的企业。

作为行业领军品牌，XXX 连续18 年唯一代表中国防寒服企业向世界发布流行趋势，连续 19 年全国销量遥遥领先，产品市场销售份额连续多年占据国内羽绒服市场半壁江山。

2013 年，经国家质检总局评估，XXX 品牌强度达 95.5，品牌价值达 184.03 亿元，列服装鞋帽行业首位。

XXX 是服装行业较早开展信息化建设的企业，伴随自主品牌的成长和公司业务管理的发展，早在上世纪 90 年代中期就启动了企业信息化建设。

近年来，XXX 按照新型工业化要求，以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，不断改造和提升传统服装制造业，确立了高效率的信息化管理机制，对从订单管理、原料检测、生产制造，到外发加工、仓储物流、营销服务等企业经营的全过程实现了全面科学化管理，提升了企业的快速反应能力，走出了一条科技含量高、经济效益好、环境污染少的新型工业化道路。

一、两化融合助力企业战略目标的实现服务于“成为一家令世人尊敬、世界知名的综合服装品牌运营商”的集团战略目标，我们确立了两化融合的战略定位：利用信息技术重点支持多品牌化、四季化、国际化战略的实施，使两化融合成为XXX 的核心竞争优势之一。

党的十六大提出“两化融合”新型工业化道路，我们 XXX 公司也深刻意识到两化融合对提升业务管理的效率及效果，和在控制成本及业务创新方面的巨大效益。

公司在信息化资金预算上给予优先级支持，以网络信息技术和电子商务平台，打造快速反应供应链和企业综合信息平台。

在对已有信息系统集成整合的基础上，建成 CAD、CAM、库存、财务、外贸等独立模块、部门级的计算机管理系统，使各业务子系统形成了有机整体。

简练软考知识点整理-两化融合两化融合是指电子信息技术广泛应用到工业生产的各个环节，信息化成为工业企业经营管理的常规手段。

信息化进程和工业化进程不再相互独立进行，不再是单力的带动和促进关系，而是两者在技术、产品、管理等各个层面相互交融，彼此不可分割，并催生工业电子、工业软件、工业信息服务业等新产业。

两化融合是工业化和信息化发展到一定阶段的必然产物。

工业化与信息化“两化融合"的含义是：一是指信息化与工业化发展战略的融合，即信息化发展战略与工业化发展战略要协调一致，信息化发展模式与工业化发展模式要高度匹配，信息化规划与工业化发展规划、计划要密切配合；二是指信息资源与材料、能源等工业资源的融合，能极大节约材料、能源等不可再生资源；三是指虚拟经济与工业实体经济融合，孕育新一代经济的产生，极大促进信息经济、知识经济的形成与发展；四是指信息技术与工业技术、IT设备与工业装备的融合，产生新的科技成果，形成新的生产力。

2013年，为落实十八大精神，转变经济发展方式，工业和信息化部发布《信息化和工业化深度融合专项行动计划(2013-2018)》以全面提高工业发展质量和效益。

大力推进信息化和工业化深度融合，主要发展方向是：加快推动新一代信息技术与制造技术融合发展，把智能制造作为两化深度触合的主攻方向；着力发展智能装备和智能产品，推进生产过程智能化，培育新型生产方式，全面提升企业研发、生产、管理和服务的智能化水平。

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联想戴炜：新IT构建数字底座全栈全周期服务推动行业转型升级11月9日，以“智能为变革赋能”为主题的2022联想创新科技大会在线上开启。

联想集团副总裁、中国区方案服务业务群总经理戴炜发表《新引擎，驱动变革转型新征程》主题演讲，宣布联想将继续依托基于“端-边-云-网-智”技术架构的“新IT”，以全栈全周期的陪伴式服务赋能新时期智能化转型，推动实现“数智融合”。

当前，新IT驱动的智能化转型进入新阶段，戴炜表示：“科技正不断释放智能化生产力，创想正激发无限可能，我们将用全栈产品、服务和解决方案，为企业智能化转型保驾护航，与千行百业共同踏上变革转型的新征程。

”联想方案服务正在以“新IT”内生外化实践加速智能化重构，面对政府、教育、电信、金融、医疗、制造等多行业客户智能化转型的需要，以包括软硬服一体化十个部分的数字底座和通用业务中台向行业客户提供规模化解决方案及服务，加速产业智能升级，推动中国经济高质量发展。

【联想集团副总裁、中国区方案服务业务群总经理戴炜】打造智能化转型联想范式，创建转型快速高效新捷径当前，数字经济成为驱动中国创新发展的新引擎，“二十大报告”、“十四五规划”和“2035远景目标”都涉及智能化转型的政策导向，对智能转型寄予厚望。

但经历了二十多年的摸索前行，智能化转型依然停留在线性局部的智能化，尚未释放其应有的价值与能量。

麦肯锡研究表明，即使是精通数字技术的行业，如高科技、媒体和电信的数字化转型成功率也不超过26%。

智能化转型正由片段化、局部化进入到由“端-边-云-网-智”的“新IT”技术架构所支撑的整体智能化新阶段。

作为行业内少有的覆盖“端-边-云-网-智”全要素的“新IT”服务厂商，联想走完信息化到智能化的全程，在自身智能化升级的过程中积累了强大的数字底座和新技术快速应用的能力，这些快速、高效的交付平台和解决方案，创建了快速高效的新捷径，让企业将更多精力回归到业务本身，为各行各业智能化的不同阶段注入全新活力与动能。

联想多元化战略分析——联想手机软件业务联想从创业开始经过8年的奋战，在国内已经初具规模，有了一定的影响力和经济实力，甚至在国际范围内也有了不错的业绩，虽然与世界500强还有一定的差距，但也有了跨国企业的架构。

面临新世纪的竞争与挑战，当时很多企业（如美国电话电报公司，3M公司）都以多元化战略取得的成功，联想通过调查分析发现多元化战略有几大优势：（1）可以实现战略转移。

从现有的成熟或趋于衰退的行业中退出来进入新的领域。

（2）可以提高或获取核心竞争能力和竞争力。

企业可以通过现有的核心竟争力在新行业的应用得到提高。

（3）可以提供范围效益。

企业通过多个行业的同时经营往往能够获得比单一行业更多的经济效益。

（4）可以分散风险，（5）可以使企业较快的成长起来。

多元化经营对人才，资金，技术等的管理要求很高，而这一点对很多企业来说都是一个很多大的挑战，而正是这些挑战能够使企业快速的成长起来。

经过慎重的分析利与弊后，联想终于在2001年提出了多元化的发展战略，杨元庆在“4.20誓师大会”上宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强。

”在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：第一层业务链是提供现金流的台式商用，台式家用，笔记本和主板业务；第二层增长业务是服务器，手持，外设等。

而支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营，IT服务和IT141等，这是为了更远期的持续发展需要播种，长线培育的业务。

2000.8，联想收购赢时通，进入电子商务领域。

2001.6，联想与AOL合作成立合资公司，进入互动服务领域。

2002年初，投资融科置地，进入房地产领域。

2002.3，联想收购汉普管理咨询公司，进入IT咨询服务领域。

2002.3，联想与厦华电子合资，进入通讯业。

2003.12，联想与花旗银行，中国银行合作，进入不良资产处置领域。