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施工企业项目成本管理存在的问题及对策分析为适应目前建筑市场日益激烈的竞争与挑战，实现建筑企业自身的生存和发展，工程项目管理的应用范围正不断扩展，其中应用最迅速的是建筑工程。
但目前的项目成本管理中存在着很多问题，阻碍着项目成本管理进一步发展，难以实现企业利润最大化的最终目标。
下面就施工企业项目成本管理工作中实际存在的问题及对策加以分析和探讨。
一、项目成本管理中存在的问题及分析(一)经营理念、管理方式落后于市场经济发展的要求面对建筑市场竞争日趋激烈的形势，中标价格偏低，加大了项目成本的管理难度。
针对此种情况，多数项目经理不但不积极主动地去适应市场，通过更新观念、管理创新去创造效益，却只顾埋怨企业承揽的工程价太低，还没开工就给自己定下零亏损或少亏损的概念，这样如何能创效益。
(二)项目管理体制不健全，管理机制不完善1、企业管理层主抓责任不落实。
公司管理层责任人不落实，形成众多领导参与管理、又不能管彻底的局面，致使责任相互推委，导致劳动效率低下。
对于项目分散、外埠工程较多的情况，企业对项目管理有时失控，使成本缺乏真实性和时效性。
2、制定奖罚制度。
没有很好地将责权利三者有效地结合起来，对工程项目盈亏没有奖罚，出现成本亏损由企业承担，而项目经理的资格照旧、工资照发。
(三)成本核算范围不准确，成本费用的分摊不合理在项目成本核算中，项目部只把发生在该项目的直接成本作为成本核算和控制的对象，而该工程项目的前期开发成本、投标费用等，项目部不能准确的掌握，此项费用一般都由企业管理层掌握。
按照财务制度的规定，管理费用不直接计入工程成本，而冲减工程结算利润。
由于该费用在各项目间的摊销方法受主观意识影响较大，缺乏合理性和规范性，影响了项目成本真实性及企业对项目的考核。
(四)成本控制水平低，控制效果差1、控制手段落后。
缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。
2、受控时间的不准确。
项目成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目的前期市场调查、项目信息的跟踪和投标的成本，以及质量保修成本等。
工程项目成本管理存在的问题及对策工程项目成本管理是一个非常重要的部分，它涉及到多方面的考虑和决策。
然而，在很多情况下，工程项目成本管理存在着一些问题，这些问题会给项目带来严重的负面影响。
为了解决这些问题，需要采取一些有效的对策。
问题一：成本估算不准确在工程项目的初步阶段，成本估算是必须要做的，但是很多时候估算结果并不准确。
为了解决这个问题，可以采取以下措施：1. 加强各方合作，尤其是与设计团队合作，共同分析和理解需求，加强沟通交流。
2. 利用预算软件工具，以及历史项目数据来进行因素分析和数据比对，提高估算的准确性。
问题二：成本控制不力在工程项目的执行阶段，成本控制十分重要，但有时候成本控制会不力，导致过度支出。
为了避免这种情况，可以采取以下措施：1. 制定详细的成本控制计划，包括成本预测、变更管理、进度控制等内容。
2. 密切监测成本执行情况，及时采取措施处理突发情况。
问题三：合同管理不善工程项目的合同管理也是一个很重要的部分。
如果管理不善，会给项目造成损失。
为了避免这种情况，可以采取以下措施：1. 制定详细的合同管理计划，包括审批流程、变更管理等内容。
2. 在合同签订前，要详细了解合同条款，合同内容要严密把关，确保符合法律法规和公司标准。
本文介绍了工程项目成本管理存在的三个问题及其对策。
成本估算不准确、成本控制不力和合同管理不善，这些问题在项目管理的实践中是常见的，但是不能忽视。
为了确保工程项目的顺利进行，我们需要采取有效的措施，加强各方合作，规范管理流程，提升管理水平，确保项目实现预期目标。
建筑企业工程项目成本管理现状及对策分析随着建筑业的不断发展，建筑企业的工程项目成本管理也越来越重要。
成本管理的好坏直接关系到企业的盈利能力和发展前景。
然而，目前建筑企业工程项目成本管理存在着一些问题，本文将对其现状及对策进行分析。
一、建筑企业工程项目成本管理现状分析1.成本管理意识不强由于建筑业的项目较为复杂，成本管理需要投入更多的时间和人力物力，而且建筑企业本身的管理体系和文化不够成熟。
导致许多建筑企业对成本管理的重视程度不够，往往把注意力放在项目的进度和质量上，而忽略了成本的控制。
2.成本数据来源不准确建筑企业的成本管理需要数据的支持，但目前部分企业的成本数据来源不够准确。
一些企业在计算成本时，会忽略一些隐性成本或者多算一些费用，导致在成本管理上没有准确的数据支持。
3.成本管理软件应用率低当前建筑企业对成本管理软件应用率不高，很多企业仍然采用Excel表格来进行成本管理。
Excel表格的记录方式不够规范，更容易出错，不能满足管理需要，而且不能对数据进行及时分析和处理，限制了成本管理的深入推广和应用。
二、建筑企业工程项目成本管理对策1.提高成本管理意识建筑企业应当加强对成本管理的重视，将其纳入公司的战略规划中，并加强内部员工对成本管理的培训，以营造良好的成本管理文化。
2.改进成本数据收集方式为了确保成本数据的准确性，建筑企业需要改进成本数据的收集方式，例如建立细化的成本细目和费用科目，对每项费用进行详细记录和分析，并建立相关的成本数据存档系统，以便对数据进行有效的分析和利用。
3.推广成本管理软件应用建筑企业应当加强对成本管理软件的推广，积极引进适合自己的成本管理软件，并且对员工进行相应的培训。
同时建立一个完整的成本管理系统，定期对成本数据进行汇总和分析，以便更好地掌握项目的成本管理情况。
四、建筑企业工程项目成本管理前景展望目前建筑市场的竞争越来越激烈，建筑企业需要树立成本管理的意识，提升成本管理能力，提高整个企业的运营效率和盈利能力。
施工企业项目成本管理存在的问题及对策在当今竞争激烈的建筑市场中，施工企业要想取得良好的经济效益，项目成本管理至关重要。
然而，在实际操作中，许多施工企业在项目成本管理方面存在着一系列问题，这些问题严重影响了企业的盈利能力和市场竞争力。
一、施工企业项目成本管理存在的问题1、成本管理意识淡薄部分施工企业的管理人员和项目团队对成本管理的重要性认识不足，缺乏全员参与成本管理的意识。
在项目实施过程中，只关注工程进度和质量，而忽视了成本的控制，导致成本超支现象时有发生。
2、成本管理体系不完善一些施工企业没有建立健全的成本管理体系，缺乏明确的成本管理流程和制度。
成本核算不准确、不及时，无法为成本控制提供有效的数据支持。
同时，成本管理责任不明确，各部门之间缺乏有效的沟通和协调，使得成本管理工作难以顺利开展。
3、成本预算编制不科学成本预算是项目成本管理的重要依据，但部分施工企业在编制成本预算时，缺乏对项目的深入了解和分析，预算编制过于粗糙，缺乏合理性和准确性。
预算执行过程中也缺乏有效的监督和控制，导致预算与实际成本偏差较大。
4、施工过程中的成本控制不力在施工过程中，由于对材料、设备、人工等成本要素的控制不当，造成了大量的浪费。
例如，材料采购计划不合理，导致库存积压或短缺；设备使用效率低下，增加了设备租赁成本；人工成本超支，工人工作效率不高等。
5、风险管理不到位施工项目往往面临着各种风险，如政策变化、市场价格波动、自然灾害等。
部分施工企业在项目实施前，没有充分评估和应对这些风险，一旦风险发生，就会给企业带来巨大的经济损失，从而增加项目成本。
6、缺乏成本管理的考核与激励机制一些施工企业没有建立有效的成本管理考核与激励机制，对成本管理工作出色的部门和个人缺乏奖励，对成本管理不善的部门和个人也没有相应的惩罚措施。
这使得员工缺乏成本管理的积极性和主动性，影响了成本管理工作的效果。
二、施工企业项目成本管理的对策1、增强成本管理意识施工企业应加强对全体员工的成本管理培训，提高员工对成本管理重要性的认识，树立全员参与成本管理的理念。
建筑工程项目成本管理存在的常见问题与对策建筑工程项目成本管理是一个复杂的任务，需要精密的计划和有效的执行。
许多项目在成本管理方面存在着一些常见的问题，这些问题可能导致项目超支、延误或质量问题。
为了解决这些问题，我们需要深入了解这些问题的根源，并制定相应的对策。
一、常见问题：1. 成本估算不准确：在建筑工程项目的初期阶段，由于缺乏充分的项目数据和经验，往往难以准确估算项目的成本。
这会导致项目在后期出现资金不足的情况，导致项目的延期或者质量问题。
2. 预算管控不力：有些项目在执行过程中对预算管理不够严格，导致项目成本偏离预算。
这可能是因为项目经理的管理不力，或者是因为一些外部因素的影响，比如原材料价格的波动等。
3. 变更管理不当：在建筑工程项目执行过程中，往往会出现一些设计变更或者施工调整，如果变更管理不当，就会导致成本的大幅增加。
4. 供应商管理不善：有些项目在与供应商的合作过程中，由于合同管理不善或者供货商的变更等问题，导致成本的增加或者项目进度的延误。
二、对策：1. 加强前期成本估算的工作：在项目启动的初期阶段，需要充分的调查研究，对项目的建设规模、技术难度、材料价格等进行详尽的调研，以得到一个尽可能准确的成本估算。
2. 建立有效的预算管控机制：在项目的执行过程中，需要建立完善的预算管控机制，包括对成本的预算编制、执行过程中的成本跟踪和控制、以及对成本偏离情况的及时纠正等。
3. 加强变更管理：在项目变更管理方面，需要建立一个有效的变更管理流程，对设计变更和施工调整进行及时、准确的评估，并对其成本和工期进行有效的管控。
4. 健全供应商管理制度：建立严格的供应商管理制度，对供应商的选择、评价和监督进行严格的管理，以确保供应商的品质和交货时间。
5. 加强建设期间的管理：对项目的建设过程进行严格的管理，包括对人力、物资的有效利用，对工程进度和质量的全面控制，以及对安全生产的全面监督等。
建筑工程项目成本管理存在的常见问题主要是由于前期准备不足、执行不力以及管理体系不完善等原因所致。
建筑业工程项目成本管理的问题及对策探讨1. 预算不合理预算是建筑业工程项目成本管理中非常重要的一个环节。
但是，由于部分项目的预算不够合理，导致后期的成本控制出现困难。
有的项目预算过低，导致在施工过程中需要进行频繁的变更，增加了不必要的成本；有的项目预算过高，导致了资源的浪费，也增加了成本。
2. 监理不力建筑工程项目的监理是很重要的环节，它可以通过监视和控制来确保工程项目顺利进行。
但是，由于部分监理人员的经验不足以及监理部门的管理不到位，导致监理不力。
例如，对于施工场地的监督不足，可能会导致工期的延误和成本的增加。
3. 施工质量差施工质量是影响建筑工程项目成本的一个因素。
如果施工质量不好，可能会导致后期需要进行大量的维护和修补，增加不必要的成本。
此外，在施工过程中还可能出现损坏零件、材料浪费等情况，导致成本的增加。
4. 材料价格波动材料价格的波动是影响建筑工程项目成本的一个因素。
材料价格波动，一方面会导致预算的精度下降，增加了成本控制的困难；另一方面，如果材料价格突然上升，可能会导致项目无法按照计划执行，进而引起工期延误和成本增加。
建筑业工程项目成本管理的核心是预算和成本合理化。
合理的预算包括考虑到材料、人工、设备等各项成本指标。
同时，还需要制定正确的成本管理方案，包括成本数据的收集、分析、管理等环节，把握项目成本的变化，及时采取控制措施，避免成本的无法控制。
加强监理的管理，健全监理制度是建筑业工程项目成本管理的关键点之一。
在监理的中需要制定相应的管理规则，使监理的作用发挥到最大，同时还需要加强对施工的督导，确保工程按计划进行，从而减少成本的增加。
3. 严格质量管理对于建筑工程项目，施工质量和安全是非常重要的。
因此，建立质量管理制度，加强质量管理，防止发生施工安全事故和施工质量问题，减少后期维修和维护成本。
4. 稳定供应链管理材料的供应是建筑业工程项目成本管理中关键的一个环节。
建立稳定的供应链是确保项目按期完成的重要保障。
建筑工程项目成本管理存在的常见问题与对策建筑工程项目成本管理是确保项目顺利进行的重要环节之一，而在实际项目中，经常会面临诸多成本管理方面的问题。
本文将针对建筑工程项目成本管理存在的常见问题进行分析，并提出相应的对策。
一、常见问题1. 成本核算不准确建筑工程项目成本核算不准确是一个比较常见的问题。
主要表现在对项目费用的核算不清晰，包括材料、劳务、机械设备、管理费用等方面的核算不够细化和全面，导致项目总成本无法准确掌握。
2. 成本预算不合理在项目立项时，往往会制定初步的成本预算，然而由于对项目的定位、规模、技术要求等方面考虑不全面，导致成本预算不合理。
这会导致后期在项目实施过程中出现资金不足的情况，影响项目的正常进行。
3. 成本控制不到位建筑工程项目通常是一个时间长、工程量大、投入资金多的项目，而在项目的实施过程中，由于对成本控制不到位，导致一些不必要的浪费，以及对各项费用的过度控制，影响了项目的进度和成本效益。
4. 成本调整困难在建筑工程项目中，往往会面临外部环境、政策、原材料价格等方面的不确定性因素，而项目成本的调整往往比较困难，容易造成实际成本与预算成本之间的差距。
二、对策1. 设立成本管理岗位针对成本核算不准确的问题，建议在项目管理组织中设立专门的成本管理岗位，负责项目成本的核算、预算制定、费用分析等工作。
通过专人负责，可以提高成本核算的准确性和及时性。
建立并完善成本预算制度，明确项目的成本预算编制流程和标准。
制定科学合理的成本预算标准，确保各项费用预算合理有效，避免在项目实施过程中出现资金不足的情况，为项目的顺利进行提供保障。
加强对项目成本的监控，确保项目成本的控制到位。
建立成本控制标准和指标体系，对项目的各项费用进行动态监控，及时发现问题并及时进行调整，确保项目的费用控制到位。
浅析工程成本管理存在的问题及对策引言工程成本管理在项目工程中起着至关重要的作用。
它涉及到对项目预算、成本控制、效益评估等方面的管理，对于项目的顺利进行和成功交付具有重要意义。
然而，目前在工程成本管理过程中仍然存在着一些问题，亟待解决。
本文将从多个方面对工程成本管理存在的问题进行浅析，并提出相应的对策。
问题一：预算不合理工程成本管理的第一个问题在于预算不合理。
这一问题主要表现在项目开始前对成本的估计不准确，导致项目实施过程中出现预算超支情况。
造成预算不合理的原因包括项目需求变更、市场变化、技术难题等，在项目实施过程中难以完全预见。
对策一：建立灵活的预算机制为解决预算不合理的问题，可以建立灵活的预算机制。
这意味着在项目实施过程中需要对预算进行动态调整，以适应需求变更和市场变化。
此外，还应建立风险管理机制，对可能导致预算超支的技术难题和不确定因素进行合理评估和控制。
对策二：提高成本估计的准确性提高成本估计的准确性也是解决预算不合理问题的重要对策之一。
可以通过对历史项目数据进行分析，结合专家经验和市场调研等方法，制定更为科学合理的成本预算。
同时，在项目实施过程中加强成本跟踪和控制，及时对预算进行修正。
问题二：缺乏成本意识工程成本管理的第二个问题在于缺乏成本意识。
在项目实施过程中，参与者对成本的重要性和敏感性认识不足，容易盲目追求技术和规模，忽视成本控制，导致无法有效地管理和控制项目成本。
对策一：加强成本培训和教育为提高项目参与者的成本意识，可以加强对成本管理知识和方法的培训和教育。
通过组织培训课程、讲座等形式，向项目参与者普及成本管理的重要性，帮助他们认识到成本控制的必要性，并掌握相应的成本管理和控制技能。
对策二：建立激励机制建立激励机制也是提高成本意识的重要手段。
可以设立项目绩效奖励机制，根据项目实施过程中的成本控制情况给予相应的奖励，激励参与者积极主动地关注和控制项目成本。
问题三：信息传递不畅工程成本管理的第三个问题在于信息传递不畅。
成本管理中存在的主要问题及对策一、成本管理中存在的主要问题1. 高度依赖人工输入数据：许多公司在成本管理中仍然使用手动方法进行数据输入和记录。
这种方式容易出现人为错误，导致数据不准确或遗漏。
同时，人工输入容易受到个人主观意识的影响，难以保证数据的客观性和公正性。
解决方案：引入自动化系统来辅助成本管理，如企业资源计划（ERP）系统、财务软件等。
通过电子采集和处理数据，可以大大减少人为错误，并提高成本信息的及时性和准确性。
2. 成本分类不清晰：很多企业在成本分类上缺乏明确细致的标准，导致同一费用被分摊到不同部门或产品上，造成真实利润和成本无法准确评估。
此外，由于缺乏有效分类方法和指标体系，企业也很难对特定产品或项目的具体成本进行监控和控制。
解决方案：建立严格的成本分类标准，并根据业务模式和需求制定相关指标体系。
将各项费用按照固定、可变、直接、间接等分类原则进行归类，并与相关部门合作明确各项费用的归属和分配原则，以确保准确评估成本和利润。
3. 缺乏绩效评估机制：许多公司在成本管理中只注重成本的控制和降低，而忽视了对成本效益的评估。
这导致企业不能及时发现并纠正低效的成本行为，进一步影响组织整体竞争力和可持续发展。
解决方案：建立绩效评估机制，将成本管理与绩效考核相结合。
通过设定目标和指标，并跟踪和监测实际执行情况，可以评估各个部门或项目的成本效益。
同时，及时提供反馈和改进建议，激励员工参与成本控制和提高效率。
4. 缺乏全面的风险管理：很多企业在进行成本管理时往往只专注于直接可见的成本而忽略了潜在的风险因素。
这些风险如价格波动、市场需求变化等都可能对企业造成巨大影响，并增加额外的成本支出。
解决方案：建立完善的风险管理框架，在日常成本管理过程中考虑不同风险场景的影响，并制定相应的风险应对措施。
同时，收集和分析市场、供应链等相关信息，进行风险评估和预测，以便及时调整成本计划和决策。
二、成本管理的对策1. 引入智能化技术：利用现代信息技术手段提高成本管理效率和准确性。
建筑工程项目成本管理存在的常见问题与对策建筑工程项目的成本管理是确保项目成本控制在预算范围内的重要环节。
常常会出现一些问题影响成本管理的效果。
以下是建筑工程项目成本管理常见问题及对策。
1. 预算编制问题常见问题：项目预算未充分考虑到所有潜在费用和风险因素，导致成本超支。
对策：在预算编制阶段应充分考虑到所有可能的费用和风险因素，充分的前期准备工作和详细的项目调研是保证预算准确性的关键。
2. 进度控制问题常见问题：项目进度滞后导致资源浪费和成本增加。
对策：建立完善的项目进度计划，并定期进行进度检查和监控，及时发现问题并采取合理的补救措施。
与各参与方保持良好的沟通与配合，确保项目按时交付。
3. 材料和设备采购问题常见问题：材料和设备采购过程中没有经过充分的比较和评估，导致成本偏高。
对策：建立合理的采购流程，充分比较不同供应商的报价和产品质量，选择性价比较高的供应商。
在材料和设备采购过程中，加强监督和检查，确保相关流程符合成本控制的要求。
4. 变更管理问题常见问题：项目变更频繁，导致成本不断增加。
对策：建立完善的变更管理制度，确保变更的合理性和必要性。
在变更发生前评估其对成本的影响，并及时与相关方进行沟通和协商，以控制变更对项目成本的影响。
5. 人力资源管理问题常见问题：人员调配不当，导致资源浪费和成本增加。
对策：根据项目需求合理配置人力资源，确保每个岗位都有合适的人员担任。
加强人员培训和管理，提高工作效率和质量。
6. 质量控制问题常见问题：质量问题频发，导致成本增加和工期延长。
对策：建立有效的质量管理系统，加强对工作的监督和指导。
加强质量培训，确保每个工作环节的质量达到要求。
及时发现和修复质量问题，避免其对项目成本和工期的负面影响。
7. 成本信息管理问题常见问题：成本信息跟踪和管理不及时和准确，导致成本控制失效。
对策：建立成本信息化管理系统，及时、准确地记录和跟踪项目成本。
定期进行成本分析和评估，及时发现偏差并采取措施进行调整。
加强项目成本管理的一些问题和对策工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。
由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。
当前我国施工企业在工程项目成本管理方面,存在着制度不完善，管理水平不高等问题,造成成本支出大，效益低下的不良局面。
本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。
一、工程项目成本管理中存在的主要问题（一）对工程成本管理存在认识上的误区工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。
成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财会人员。
长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。
其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人只负责材料的采购和点验、发放工作。
这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。
如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必须会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。
由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不可能搞好工程成本管理。
（二）缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。
是实施低成本战略的重要武器。
目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。
这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
（三）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。
“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。
长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；有些项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。
（四）忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。
工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。
工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。
我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析（一）施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识，走出认识误区俗话说:“思想是行动的指南”。
错误的思想必然导致不利的结果。
为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度，要统一思想认识，对从项目管理人员到普通施工人员都要进行教育，让大家意识到，工程项目成本管理既不是某个领导的责任，也不仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务。
所以在工作中即要注重分工，同时又要注重各部门的配合协调，这样才可能降低成本。
另外，要把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，让大家意识到“降低成本人人有责”。
（二）建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制1、分清管理层次，明确考核指标。
由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。
较小的企业一般实行企业对工作项目的垂直管理，即企业管理工程项目经理部;较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。
规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次:一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。
规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。
一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。
但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。
向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，权责利不相对应，影响工程项目部或分公司的积极性。
施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。
分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。
要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。
指标下达后，就赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。
对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。
最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。
2、适时考核，奖罚到位。
责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性,还要与成本分析结合，做到分阶段考核。
企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。
按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。
待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。
在考核的基础上应及时兑现，突出刚性。
首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。
（三）从质量成本管理上要效益质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。
一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。
质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。
而质量损失则不然，开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。
三者交叉的作用，必然找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
（四）从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题,即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。
工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用,可称其工期损失。
一般来说,工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。
而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。
因施工项目内部因素造成的工期损失对工程成本就可能带来很大影响。
当然随着时间的推移，经验的积累这部分成本会逐渐减少。
综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期短并且成本低的最优点。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰苦的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。
在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
（五）完善合同文本,避免法律损失应本着“先约束后责任”的思想订立各种施工合同，这样一旦出现问题就有据可依。
但是在订立合同时，一定要注意合同条款的严谨性，尤其要注意有关责任条款。
如果合同条款不严谨,就容易让对方钻空子,造成自己蒙受损失而应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。
为了做到这一点，首先就要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识,必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；第三是要制定相应固定的合同标准格式。
各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿,使各项条款的内涵清楚,严谨不漏。
