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中国平安保险股份绩效管理存在的问题及对策的研究一、中国平安保险股份绩效管理存在的问题(一)对绩效管理的认识存在偏差对于中国平安保险股份而言，大部分管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，或是对员工工作成绩的一种奖励手段，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。
在实施绩效考核之前,公司的管理人员很少进行绩效政策宣导，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。
这样便形成为了考核而考核的现象，公司认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业部的其他部门无关。
突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段；同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性；考核容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。
由于公司高层领导没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是公司目标实现的基础，公司中每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持的。
绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。
他们把绩效管理简单的看成填一些表格，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。
由于公司采取总经理负责制，高层领导通过别人的努力得到结果同时达到公司期望目标，并没有以员工为主，导致员工被动工作。
(二)各级管理者的绩效管理职责不清晰各级领导者在绩效管理模式实施中，整体而言，其履行职责情况，如对下属绩效表现的合理评价与有效指导，对下属关键业绩指标设置提出合理建议等不甚理想，这在调查问卷的汇总中均有所体现。
表示所在部门建立了日常的绩效管理和沟通反馈机制，在绩效改进方面，能够经常得到直接上级的指导帮助的员工比例有待提高。
绩效管理过程中，对各级领导者的相关职责约定不明确，缺少相应的约束机制。
中国平安保险公司人力资源管理问题及对策摘要中国平安保险（集团）股份有限公司是中国保险行业最具有代表性的公司。
在本篇论文中以平安保险为主要研究对象，基于平安保险人力资源管理变革需要出发，从人力资源管理制度着手，对平安保险的人力资源管理现状进行分析，找出了平安保险在招聘、培训、绩效考核、人员流失和团队协作方面的问题，并提出相关的、合理的改进措施与对策建议，以提高平安保险人力资源管理水平与管理效率，增强平安保险公司的核心竞争力，实现稳定持续的发展。
关键词：平安保险；人力资源管理；管理制度；市场发展Problems and Countermeasures of human resourcesmanagement in Ping An insurance company of ChinaAbstractPing An Insurance (Group) Co. of China is such a company that is the most representative one in China’s insurance industry. In this thesis with Ping An Insurance Company as the main object of study, basing on its reform of Human Resources Management (HRM) needs and starting from the Human Resources Management System, I’m devoting toanalyze its HRM present situation , then find out its problems in recruitment, training, performance appraisal, staff turnover and teamwork aspect, and put forward reasonable improvement measures and suggestions, aiming at improving its Human Resources management level and management efficiency, enhancing its core competitiveness, to achieve stable and sustainable development. So it will provide reference for the development of China’s insurance industry.Judging from the overall structure of the text, this thesis is mainly divided into five parts. The first part is introduction; the second part is the HRM present situation analysis of China Ping An Insurance Company; the third part is about the existence problems of China Ping An Insurance Co. HRM; the part four is the solutions for the problems above; the part five is Market Development; the part six is the conclusion.Keywords：Ping An Insurance; Human Resources Management (HRM);Management System; Market Development目录第1章绪论 (4)1.1 研究的目的及意义 (4)1.2 研究的背景 (4)第2章中国平安保险公司人力资源管理现状分析 (4)2.1 人员招聘现状分析 (5)2.2 人员培训现状分析 (5)2.3绩效管理考核分析 (6)2.4薪酬管理体制分析 (6)第3章中国平安保险公司人力资源管理存在问题 (6)3.1 人员招聘体系的问题分析 (7)3.2 培训制度不合理 (8)3.3 绩效考核体系不完善 (8)3.4 人员流失现象严重 (9)第4章中国平安保险公司人力资源管理存在问题的解决对策 (9)4.1 明确市场定位，完善管理机制 (9)4.2 适应市场发展，规范员工招聘制度 (10)4.3 强化培训体系 (10)4.4 明确市场需求，完善绩效考核管理制度 (12)4.5 利用品牌效应，加强平安文化宣传 (13)4.6 重视人才 (13)结束语 (13)参考文献 (14)第1章绪论1.1 研究的目的及意义现阶段，我国保险行业正处于快速发展时期，各保险集团、保险公司相继出现。
企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例引言随着市场竞争日益激烈，企业绩效考核在现代企业管理中扮演着至关重要的角色。
通过科学合理的绩效考核，企业可以评估员工的工作表现，激励员工的积极性，提高组织的整体绩效。
然而，企业绩效考核也存在一系列的问题，需要我们进行深入的分析和解决。
本文将以中国平安保险公司为例，探讨企业绩效考核存在的问题，并提出相应的解决方案。
一、问题分析1.1 目标不明确企业绩效考核首先要设定明确的目标，但是在实际操作中，有些企业存在目标设定不明确的情况。
以平安保险公司为例，其绩效考核目标可能过于宏大或者过于模糊，缺乏可衡量性，使得绩效考核变得不确定和主观。
1.2 指标过多或过少企业绩效考核指标的数量要适中，不能过多也不能过少。
有些企业在绩效考核中过多地设定指标，导致员工难以理解和管理，过于繁琐。
而有些企业则过于简单化，只设定了一两个指标，难以全面评估员工的绩效。
1.3 缺乏科学性和公平性企业绩效考核应该是一个科学公正的系统，但实际操作中，有些企业存在评委主观性和不公正性的问题。
可能是由于评委个人喜好、偏见或者某些特殊因素的影响，使得绩效考核结果失去公平性和科学性，降低了考核的真实性和可信度。
1.4 与薪酬挂钩过重薪酬作为员工的重要激励手段，与绩效考核紧密相关。
然而，在某些企业中，薪酬与绩效考核挂钩过重，结果员工过于注重达成指标，忽视了绩效的质量和可持续性。
这不仅会导致员工压力过大，还可能影响员工的创造力和团队合作。
1.5 管理者缺乏能力和经验企业绩效考核是一个复杂的系统工程，需要管理者具备一定的能力和经验。
然而，在一些企业中，管理者对于绩效考核缺乏相关培训和指导，无法有效地理解和应用绩效考核制度，影响了绩效考核的效果。
二、解决方案2.1 确定明确的目标企业在制定绩效考核目标时，应该确保目标明晰、可衡量和可行。
平安单位绩效管理制度绩效管理制度是组织内部管理的重要组成部分，是对员工岗位绩效进行评价和考核的一种管理体系。
作为企业的管理工具，绩效管理制度对于企业的长期发展具有重要意义。
本文通过分析绩效管理制度的必要性和优势，探讨如何建立一套平安单位绩效管理制度，以及如何有效实施该制度。
二、绩效管理制度的必要性和优势1.必要性绩效管理制度是企业管理中的一种制度化管理手段，其主要作用是通过明确的绩效指标和考核流程，激励员工的工作积极性和主动性，从而提高企业的整体绩效水平。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要通过不断提升员工的绩效水平，来满足市场需求，并保持竞争优势。
另外，绩效管理制度也有助于明确企业目标、规范员工的行为和工作方式，提高组织的透明度和公平性。
通过绩效管理制度，企业可以及时发现员工工作中存在的问题，加以及时纠正，有利于提高企业整体的生产效率和经济效益。
2.优势绩效管理制度的建立和实施，对企业有以下几个方面的优势：（1）激励员工。
通过确立明确的绩效目标和奖惩机制，可以激励员工努力工作，提高工作效率。
（2）促进员工成长。
通过对员工的绩效进行评价和考核，可以及时发现员工的不足之处，为员工的个人成长提供机会。
（3）提升企业整体绩效。
通过及时发现并解决员工存在的问题，可以提高企业的整体绩效水平。
（4）提高组织透明度和公平性。
通过建立公平公正的绩效考核制度，可以提高组织的透明度和公平性，增强员工对组织的信任和认同。
综上所述，绩效管理制度的建立和实施对企业的长远发展有着重要的促进作用，是企业管理中不可缺少的一环。
三、平安单位绩效管理制度的建立1.确定绩效评价指标首先，平安单位需要确定适合自身特点的绩效评价指标。
绩效评价指标是对员工工作表现进行量化和定性评价的依据，也是对员工绩效进行考核的重要依据。
平安单位可以根据自身的业务特点和发展目标，结合行业标准和市场需求，确定一套适合自身的绩效评价指标体系，包括员工的工作业绩、专业能力、团队合作、创新能力、价值观和规范意识等。
中国平安财产保险绩效考核现状分析毕业论文目录一、中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司绩效考核现状 1 (一)中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司简介 1 (二)中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司绩效考核现状 1 二、相关理论阐述 3(一)关键绩效指标 3(二)目标管理 3三、中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司绩效考核存在的问题4(一)绩效考核体系、考核指标不够科学合理 4(二)绩效考核主体单一、主观性强 4(三)绩效考核过程缺乏沟通 5(四)考核结果没有得到反馈 5(五)形式化的考核过程 5四、针对中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司绩效考核中的问题提出合理化建议 5(一)科学合理地制定绩效考核体系 5(二)对考核者进行培训 6(三)有效的绩效考核需要强调沟通 6(四)将绩效考核结果进行反馈 7(五)塑造健康的企业绩效文化,提高员工的认识度 7结语 7参考文献 8中国平安财产保险池州支公司绩效考核现状分析【内容提要】今天,在高绩效、高产出的企业中,绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相匹配,绩效考核是员工得以晋升和培训开发的依据,绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。
市场经济鼓励企业竞争,也需要企业内部员工之间进行公平竞争,企业只有具备良好的绩效考核制度,才能创造企业良好的竞争氛围,提高企业人力资源管理水平。
本文针对中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司的绩效考核现状,分析其存在的问题,联系绩效管理专业知识,提出有助于该公司绩效考核的对策。
【关键词】绩效绩效考核对策一、中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司绩效考核现状(一)中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司简介中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司,经中国保险监督委员会安徽省保监局批准,于2002年10月筹备,2003年3月12日正式复业的。
平安保险集团薪酬激励的问题与对策研究1. 引言薪酬激励在现代企业管理中起着重要的作用，可以激发员工的积极性和工作动力，进而提高组织绩效。
平安保险集团作为一家大型保险公司，在薪酬激励方面也面临着一些问题。
本文将对平安保险集团的薪酬激励问题进行研究，并提出相应的对策。
2. 平安保险集团薪酬激励问题分析2.1 薪酬差距过大平安保险集团在薪酬设计上存在着薪酬差距过大的问题。
部分高层管理人员的薪酬水平远高于普通员工，这会导致员工之间的不满和不公平感。
薪酬差距过大也会削弱员工的工作动力和团队协作精神。
2.2 薪酬激励缺乏灵活性平安保险集团的薪酬激励制度相对固化，缺乏灵活性。
同一岗位的员工往往无论个人能力和绩效如何都会得到相同的薪酬待遇，这会影响员工的工作动力和职业发展意愿。
2.3 缺乏有效的绩效评估体系平安保险集团目前的绩效评估体系相对简单，缺乏科学性和客观性。
只依靠上级主观评价，而缺乏量化的指标和数据支持。
这样的绩效评估体系无法准确评估员工的工作表现，也难以为员工提供有针对性的薪酬激励。
3. 对策提出3.1 调整薪酬结构，缩小薪酬差距为了解决薪酬差距过大的问题，平安保险集团可以考虑调整薪酬结构，适度减少高层管理人员的薪酬水平，而增加普通员工的薪酬待遇。
可以引入更加灵活的薪酬制度，将薪酬与个人能力和绩效挂钩，以提高员工的工作动力和参与度。
3.2 开展员工满意度调查，了解需求为了设计更加合理的薪酬激励制度，平安保险集团可以开展员工满意度调查，了解员工对薪酬激励的需求和期望。
可以通过问卷调查、员工座谈会等方式，收集员工的意见和建议，以便更好地满足员工的薪酬激励需求。
3.3 构建科学的绩效评估体系为了确保薪酬激励的公平性和有效性，平安保险集团可以构建科学的绩效评估体系。
可以采用多维度、多指标的评估方法，包括量化指标和定性评价，以全面、客观地评估员工的工作表现。
同时，也可以引入360度评价等方式，提高评估的准确性和科学性。
平安保险公司X分公司绩效考核体系研究摘要当代绩效评估体系以财务和非财务俩方面，对过去和未来评估指标是否达到平衡为标准进行的考核管理。
当代绩效评估体系指标繁多，本文在对当代绩效评估体系影响的相关研究进行回顾的基础上，从员工行为及认知角度分析当代绩效评估体系对X古平安保险公司所产生的影响。
本文在对当代绩效评估体系对X古平安保险公司员工行为进而对整个公司的影响进行讨论，对研究结论中的不同和异议进行总结，并为未来研究提出一点建议。
关键词：绩效评估体系、目标管理、关键绩效指标、X古平安保险公司AbstractTh e current performance evaluation system in both financial and non-financial aspects of past and future assessment management index equilibrium is reached for the standard. The performance evaluation system of various indexes, this paper reviews the basis of related research in the evaluation system of the impact on contemporary performance, analysis of the influence of contemporary performance evaluation system of Inner Mongolia Ping An the insurance company from the employee behavior and cognitive perspective. Based on the discussion of contemporary performance evaluation system of the entire company's influence on employee behavior of Inner Mongolia Ping An insurance company, the conclusion of the study in different and objections are summarized, and put forward some suggestions for the future study.Key words:performance evaluation systemManagement by objective、Key Performance indicators 、Ping An insurance company of Inner Mongolia目录1.引言 (1)1.1研究背景及意义............................... 错误!未定义书签。
平安保险集团薪酬激励的问题与对策研究引言薪酬激励是企业吸引、激励和留住人才的重要手段之一。
平安保险集团作为中国领先的保险公司，薪酬激励对于其员工的工作动力和积极性起着至关重要的作用。
然而，薪酬激励体系也面临一系列问题，如公平性、激励效果等方面存在的困扰。
本文将对平安保险集团薪酬激励的问题进行研究，并提出相应的对策。
问题一：薪酬体系的公平性问题薪酬体系的公平性是一个重要的问题，特别是在大型企业中。
平安保险集团拥有众多员工，如何确保他们在薪酬分配上的公平性是一个需要解决的问题。
解决该问题的对策之一是建立公开透明的薪酬制度，确保员工对薪酬分配有清晰的了解。
平安保险集团可以通过制定具体的薪酬政策，明确不同岗位的薪酬待遇，并公布相关信息。
此外，可以引入独立第三方机构进行薪酬水平的评估，确保薪酬的公正性。
问题二：激励效果不明显的问题薪酬激励的核心目的是激发员工的工作积极性和创造力，但在实际操作中，可能存在激励效果不明显的问题。
在平安保险集团这样的大型企业中，如何提高薪酬激励的效果是需要考虑的问题。
解决该问题的对策之一是制定差异化的薪酬激励制度。
平安保险集团可以根据员工的绩效和贡献程度制定不同的激励方案，更好地调动员工的积极性。
此外，可以引入非金钱性的激励手段，如培训机会、晋升机会等，以满足员工的个性化需求。
问题三：薪酬与员工发展的关系问题平安保险集团作为一个保险公司，员工的持续发展对于企业的长期发展至关重要。
然而，在薪酬激励方面，员工的发展与薪酬水平之间的联系不明确，这可能会影响到员工的职业发展动力。
解决该问题的对策之一是建立薪酬与员工发展的关联机制。
平安保险集团可以根据员工的绩效和发展目标，设定相应的薪酬标准。
此外，可以提供更多的培训和晋升机会，鼓励员工在职业发展上的追求，并与薪酬激励相结合，形成良好的激励机制。
结论薪酬激励是平安保险集团吸引、激励和留住人才的重要手段，但在实际操作中也存在一些问题。
本文针对平安保险集团薪酬激励的问题，从薪酬体系的公平性、激励效果和薪酬与员工发展的关系等方面提出了相关的对策。
企业绩效管理与考核中存在的问题及应对措施企业绩效管理与考核中存在的问题及应对措施一、引言绩效管理与考核对于企业的发展具有重要意义，它有助于激发员工的工作热情、提升企业的竞争力以及实现企业目标。
然而，在实际应用过程中，绩效管理与考核却经常面临一些困惑和挑战。
本文将系统探讨企业绩效管理与考核中存在的问题，并提出相应的应对措施。
二、问题分析1. 绩效目标设定不清晰在绩效管理与考核中，一个常见的问题是绩效目标设定不明确或不准确。
有时，领导者过于笼统地制定绩效目标，导致员工无法理解具体的要求；有时，绩效目标过于复杂，员工无法很好地理解和实施；还有时，绩效目标与员工的工作实际情况不相符，导致绩效考核缺乏针对性。
2. 考核方式单一传统的绩效考核往往侧重于个人绩效的量化评估，忽视了团队协作和创新能力等综合素质的评估。
这种考核方式容易使员工追求个人利益最大化，忽略了团队合作和共同发展的重要性。
同时，传统的绩效考核也存在容易受到主观因素影响的问题，影响了评估的公正性和准确性。
3. 反馈机制不完善绩效管理中的反馈机制起着至关重要的作用，它可以帮助员工了解自己的表现、发现问题并及时进行调整。
然而，在许多公司中，反馈机制存在不完善的情况。
有时，领导者反馈不及时或者反馈内容不明确，无法给员工提供及时有效的指导；有时，员工反馈意见不被充分采纳，导致员工产生沮丧和不满。
三、应对措施1. 清晰明确的绩效目标设定为了解决绩效目标设定不清晰的问题，企业应尽可能详细和具体地制定绩效目标。
目标应该能够量化，并且同员工的工作实际情况相匹配。
同时，企业还应积极与员工沟通，确保员工对绩效目标的理解和认同，提高员工对绩效目标的投入和执行力。
2. 多元化的绩效考核方式企业应采用多元化的绩效考核方式，综合评估员工的工作表现。
除了传统的量化评估外，还应关注员工的团队协作和创新能力等综合素质。
在考核过程中，应强调员工的个人发展和团队协作的平衡，鼓励员工通过合作来实现个人和团队的共同成功。
浅谈保险公司预算绩效管理的问题及优化措施运用摘要：保险公司是一种经营保险业务的金融机构，在我国的金融体系上有着相当重要的地位，在实体经济支持，民生保障网构建和社会治理体系完善上都发挥着相当重要的作用。
而预算绩效管理是企业内部管理中至关重要的一部分，特别是对于金融机构而言，良好的预算绩效管理是确保金融机构在风险可控范围内长期运作的重要手段之一。
本文将以保险公司为主要对象，探讨保险公司的预算绩效管理问题，以及对应的优化措施。
以供相关从业人员参考和讨论。
关键词：保险公司；预算绩效管理；问题剖析；优化措施预算绩效管理不仅是当今激烈的市场竞争环境下，企业进一步规范化和长期生存的重要手段之一，同时也是我国政府提倡和支持的企业管理手段之一。
其本质上是指通过制定、执行和监控预算，从而实现企业的战略目标并提高绩效管理与水平。
预算绩效管理作为一种链式的管理手段，既是企业内部管理至关重要的组成部分之一，同时也贯穿着整个企业内部管理的流程。
其主要内容包括预算制定、预算执行、绩效监控、绩效评估和调整多个方面，对于企业而言，能够提高企业的效率和效益，有效促进战略目标的实现。
一、保险公司开展预算绩效管理的必要性（一）保险公司作为金融机构的本质保险公司开展预算绩效管理的必要性主要体现于保险公司本质上是一种金融机构，作为金融机构，往往不生产实际产品，而是通过提供保险服务和进行保险赔付来获取收益。
因此相较于其他部分企业而言，保险机构面临着更加复杂的风险，包括投资风险、保险赔付风险和市场风险等。
其次，保险公司需要管理大量的资本，来确保其可以承担业务运营和赔付责任。
因此保险公司对资本管理、分配和规划有着更高的要求。
而在这两大背景之下，保险公司开展预算绩效管理就变得十分有必要。
通过预算绩效管理，一方面是能够帮助保险公司更好地管理风险，监控资金流动和赔付情况，确保保险公司在承担风险的同时维持财务健康。
另一方面预算绩效管理能够帮助保险公司优化资本的分配和利用，确保保险公司能够有充足的资本水平来应对潜在的风险和赔付需求。
关于中国平安保险集团有限责任公司绩效考核的调查报告引言随着现代企业管理水平的提高，绩效考核已经成为企业必须重视和应用的一个重要目标。
绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源的有效性。
它主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率，提高员工的职业技能推动组织的良性发展，最使组织和员工共同受益，达到双赢的局面。
另外绩效考核是与企业的战略相关联的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来，反之则会给企业人力资源管理带来重重障碍。
使员工关系紧张，团队精神遭到损害。
目前大多数企业的绩效考核体系不健全，还停留在原来的绩效考核模式上，这无疑影响了企业的发展。
绩效考核是企业管理的重要内容，它为人力资源管理各方面提供反馈信息，是企业对员工进行制度考核和客观性评价的重要依据，为企业管理者进行各项人事决策提供客观依据也为员工岗位变动、薪酬分配、人员任用、干部评价、人员调配等提供依据。
因此，企业管理必须重视,并且改进本公司绩效考核存在的问题，增强企业的战略执行能力，修正、调整经营目标采取相应管理手段等，确保企业经营目标的实现。
一、公司概况中国平安保险集团股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已经发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。
2017年6月，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，中国平安排名第61位7月31日，《财富》中国500强排行榜发布，中国平安保险集团）股份有限公司排名第五。
2018年9月，中国平安保险集团股份有限公司在2017中国企业500强中，排名第六，距2017年又上升了两位。
2018年《财富》世界500强排行榜第29名。
2018年12月，世界品牌实验室编制的《2018世界品牌500强》揭晓，中国平安排名第179。
中国平安是股份有限公司。
同时它也是上市公司中国平安保集团股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已经发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。
中国平安保险重庆支公司绩效考核研究目录1 前言 (1)1.1 研究背景 (1)1.2 研究目的与意义 (1)2 理论综述 (2)2.1绩效考核内涵 (2)2.1.1绩效考核定义 (2)2.2 绩效考核体系概述 (2)（1）绩效考核指标 (2)（2）绩效考核指标设定原则 (3)2.2.1 绩效考核的内容 (3)2.2.2 绩效考核的方法 (3)3 公司绩效考核现状分析 (4)3.1保险公司概况 (4)3.1.1公司简介 (4)3.2公司绩效考核体系现状分析 (4)3.2.1公司绩效考核对象 (4)3.2.2公司绩效考核的方法与内容 (4)3.2.3考核结果的运用 (6)3.3公司绩效考核存在问题及原因分析 (7)（1）考核内容与指标不合理 (7)（2）考核方法太过单一 (7)（3）考核结果没有得到很好运用 (7)（4）部分人员对绩效考核认识的偏差 (7)3.3.2问题存在的原因 (8)4 公司绩效考核体系的优化 (9)4.1绩效考核体系优化的目的与原则 (9)4.1.1优化的目的 (9)4.1.2优化原则 (9)4.2优化对策 (10)4.2.1培养绩效考核意识 (10)4.2.2强化绩效考核贯彻执行 (10)4.2.3建立绩效考核沟通机制 (11)4.2.4 优化考核流程与关键指标 (11)5结论 (15)5.1结论 (15)5.2不足之处 (16)参考文献 (17)摘要：经济高速发展的今天，保险行业的发展也是呈现出极其迅猛的发展势头，在各个保险公司管理迅速发展的同时，绩效考核也日渐被保险公司认识到其的重要性，保险公司认识到完善绩效考核体系与指标已经势在必行。
在对中国平安保险重庆支公司市场营销部绩效考核现状的分析研究，发现部门考核内容与指标不合理，绩效考核的方法过于单一，绩效考核的结果得不到好的运用及部分人员对绩效考核存在认识偏差等问题，使用360度绩效评估法及关键业绩指标法（KPI）对公司的绩效考核问题进行优化，促使公司问题得以解决。
中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题及对策的研究一、中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题(一)对绩效管理的认识存在偏差对于中国平安保险股份有限公司而言，大部分管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，或是对员工工作成绩的一种奖励手段，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。
在实施绩效考核之前,公司的管理人员很少进行绩效政策宣导，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。
这样便形成为了考核而考核的现象，公司认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。
突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段；同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性；考核内容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。
由于公司高层领导没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是公司目标实现的基础，公司中每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持的。
绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。
他们把绩效管理简单的看成填一些表格，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。
由于公司采取总经理负责制，高层领导通过别人的努力得到结果同时达到公司期望目标，并没有以员工为主，导致员工被动工作。
(二)各级管理者的绩效管理职责不清晰各级领导者在绩效管理模式实施中，整体而言，其履行职责情况，如对下属绩效表现的合理评价与有效指导，对下属关键业绩指标设置提出合理建议等不甚理想，这在调查问卷的汇总中均有所体现。
表示所在部门建立了日常的绩效管理和沟通反馈机制，在绩效改进方面，能够经常得到直接上级的指导帮助的员工比例有待提高。
绩效管理过程中，对各级领导者的相关职责约定不明确，缺少相应的约束机制。
公司绩效管理办法明确了“明确责任，强调落实，充分调动各级管理者的积极性”的原则。
但从实际情况看，对各级管理者的绩效管理职责没有明确约定，同时，缺少相应的约束机制。
另外,员工对关键业绩指标设置认同度不高,对员工人格评估的问题上,关键业绩指标设置认同度有待进一步提高,这也是管理者的职责所在.(三)绩效考核指标具有局限性中国平安保险股份有限公司目前已经初步建立起了以关键绩效指标（KPI）为主的绩效考核体系，该体系是一整套量化的KPI指标体系，能够较为有效的对营销人员和营销团队的整体业绩进行衡量。
中国平安保险股份有限公司这套KPI指标体系注重业绩指标，这套体系给营销人员以最大限度的动力和压力，但是这种只求结果不注重过程的体系，也为公司整体绩效的提升造成阻碍。
首先，从KPI指标体系的完整性看，现行指标主要是强调业务的量化指标，从指标中只能得出一个团队在量方面的能力，而对于质上的能力却无法得到体现。
具体表现在，该公司现有团队大多是团队主管或一两个明星业务量独大，而其他业务员的产能较低，造成人均产能低，团队对明星业务员过分依赖，造成管理困难同样在险种结构上，技术含量较小的车险业务占比过大，财产险、货运险、意外和健康险等需要较高业务技能的效益险种占比过小。
其次，KPI指标没有完全向下分解，使得团队管理变成无源之水。
目标管理强调的是目标的层层分解，对于团队的业绩指标，必须进一步分解到一线的营销人员，但是中国平安财产保险公司的团队业绩指标并未向下分解，这造成每月的团队业绩达成成了团队主管一人的事情，团队成员没有任何业绩达成压力，最终造成整个公司的业绩达成也是空中楼阁。
最后，将团队主管KPI 考核体系看成是业务员KPI的累加，而一个营销团队主管除了需要对整个团队的业绩指标负责外，对于团队的建设、团队成员的业务技能的提升等工作应该放在重中之重的位置，应该将团队业绩的不断提升建立在团队成员业务技能的提升上，建立在团队成员共同努力的基础上，而不是靠团队主管一个人的努力完成团队任务。
因此，团队主管的指标应该有别于业务员。
(四)绩效反馈匮乏中国平安公司实行绩效导向的薪酬体系，高管的薪酬由固定底薪和业绩考核奖励两部分构成，其个人收入与其本人表现、对公司经营业绩、绩效的贡献挂钩。
每年，公司会根据业务规划对高级管理人员设定明确的三年滚动计划与年度问责目标，并依据目标达成情况，进行每年两次严格的问责考核，同时结合3 6 0 度反馈，对高级管理人员进行综合评价。
问责考核的结果与长短期奖酬、干部任免紧密挂钩，并以综合评价作为干部发展的重要参考依据。
绩效考评的结果应该反馈给被考核者，如果结果很满意，应该给予各种形式的相应奖励，如果没有达到计划的要求，最重要的是找出原因。
管理人员可以通过和员工面谈，帮助员工找出绩效不佳的原因，制定绩效改进计划来帮助员工在下一个绩效周期改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要的过程。
但是中国平安公司通过薪酬的高低来反馈绩效的高低，并没有绩效考核的反馈面谈过程，考评后能不能改善被考评者的业绩，在绩效反馈阶段，通过反馈面谈不仅给了管理者一个与下级讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会，还可以使管理者更全面地了解员工的态度和感受。
考评结果的反馈应该是一个双向的反馈，要通过反馈沟通，发挥考评的导向牵引作用。
一方面，应该向被考评者提供反馈，以引导被考评者不断改进工作、完善发展自我，提高能力水平和业绩水平；另一方面，应该就评价的准确性、公正性向考评者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能，达到反馈的目的，实现绩效管理的优化。
二、解决中国平安保险股份有限公司绩效管理中存在的问题的对策（一）优化绩效管理运行环境企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的，只有与本企业的文化背景相适应的管理制度，才能与企业的实际相符合，才具有执行力。
具体到绩效管理上，其本身是也是作为一种管理机制、管理制度而存在的，企业文化对绩效考核体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用，优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，只有当企业倡导的观念深入到每一位员工的内心，员工才能真正明白企业追求的价值标准，按照企业的要求做到自律自新，与企业共同进步、共同成长。
1.创建公司绩效文化氛围，强化员工的绩效意识。
公司应做好绩效文化的宣传，让员工充分了解绩效管理的目的和意义所在，以及对个人职业生涯规划实现的有利之处，其次，请公司高层示范，以带动全员绩效意识。
2.尽量简化绩效管理制度，明确执行和衡量标准，做到绩效管理过程和结果透明。
绩效管理只有做到过程易操作、结果深入人心才是长期执行的有你保障。
3.将绩效管理的无形教化和有形制度化相结合。
绩效管理的制度化在期初能引起思想上的重视，是逐渐形成习惯的有效督促。
（二）完善绩效管理体系1.积极推进绩效理念的更新建议通过“自上而下”的方式，对各级人员尤其是各级管理人员一一提供绩效管理理念的培训。
具体而言，要针对目前出现的“重年度绩效评估轻日常绩效沟通”、“重奖金分配轻绩效改善”的实际问题，通过培训使各级管理人员明白加强日常绩效管理的重要意义。
通过培训提高其绩效沟通意识，提升绩效管理技能和绩效反馈技巧，切实有效地实现下属日常绩效的持续改进。
当各级管理人员都及时有效地开展各项绩效管理工作时，组织系统内自上而下的领导信息传递，以及自下而上的实践信息反馈将实现有效、真实、及时的传导。
在这一过程中，组织目标将得到全面有效的分解，基层绩效将实现充分的整合，从而实现组织目标。
2.完善绩效评估与培训工作的结合按照现行绩效管理规定，公司对于绩效评估结果的使用不外乎调整薪酬奖励和参考职务晋升，这在一定程度上助长了“绩效管理等同于绩效考核”的认识。
建议对绩效评估结果的使用进行丰富化。
一方面，对于绩效评估不理想的员工要积极找出问题根本所在。
对于岗位不适应或职业兴趣不一致的，要及时予以调整岗位;对于岗位技能掌握不足的，要及时安排参加专项技能培训。
另一方面，改变目前部分以培训为名义安排境内外旅游的做法。
建议对于部分冠以培训名义的旅游，明确作为“奖励旅游”，专门用以奖励绩效评估达到规定,比如连续2年优秀的部门或个人。
对于部分注重岗位技能或综合素质提高的培训，则明确作为“奖励培训”，结合符合绩效表现条件员工的意愿和岗位特点、发展方向，予以统筹安排。
3.完善绩效评估与干部任用的结合除了着眼完善前述企业文化层面提及的以外，要切实重视目前绩效评估中出现的另一问题:绩效平庸但人际关系好的员工绩效评估结果失真，评估结果高于其真实绩效表现。
对此，一方面要结合企业文化塑造，引导员工树立正确的绩效观念，宣导正确的评估方式。
另一方面，要从绩效制度方面着手予以解决，下文细述。
(三) 完善绩效考核指标1.完善各级管理人员关键业绩指标在理念引导的同时，要着手从制度上，保证各级管理人员切实履行对下属绩效管理的职责。
建议对各级管理人员的关键业绩指标进行调整，即:在其行为能力评估项目中，对“团队建设和员工发展”项目予以适当充实，增加类似“关注下属日常绩效表现，及时提供绩效反馈和指导意见，实现绩效改进”的内容。
或视具体情况，将绩效管理职责履行情况单独列为一项评估指标。
2.调整员工考核指标对于部分员工财务运营类指标的设置与岗位职责关联度不够高，以及指标设置过程缺乏参与、对于最终评估结果很容易存在认同差异的问题，建议考虑引入胜任力模型理念。
同时，从调查问卷反馈情况看，鉴于对关键业绩指标的设置不满意员工的比例并不高，因此暂不必进行大规模的调整。
建议侧重从完善制度的角度，进行适当的调整。
在调整对象的范围方面，建议部门层次不予变动。
在处级及一般员工层次，采取邀请员工参与的方式，就岗位工作所需的关键技能、素质等进行研究，并对评估指标设置问题进行统一考虑。
涉及需要确定评估标准的，邀请在岗员工共同拟定。
3.部门内部员工评估结果正态分布对于部门内部员工评估结果的分布，建议在规定了良好、优秀、基本合格、不合格此基础上，对绩效评估结果的整体分布情况予以明确，做出类似“符合正态分布”的制度规定。
该规定主要针对目前绩效管理中出现的一个实际问题:个别部门存在“大锅饭”意识，通过等级和系数的调整，尽可能实现所有员工绩效评估结果的趋同。
长远来看，无疑会挫伤个别绩效低估或被迫做出牺牲的员工的工作积极性。
4.调整部门间相互评价指标设置鉴于参与调查人员对部门间相互评价指标的设置存在较为明显的意见，建议予以修改。
