麦肯锡战略分析工具PPT课件(68页)

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麦肯锡战略分析框架分析报告PPT课件

25
第3步:进行环境分析
27.09.2020
26
第3步:进行环境分析
外部变革
行业 S 结构改变
制造商
C 行为改变
反馈
P 绩效改变
反馈
- 技术突破 - 政府政策/管理
改变 -国内 -国际
- 口味/生活方式的转变
27.09.2020
- 需求经济学
-替代产品可获得性 -产品差异性 -增长率 -变更性/周期性 - 供给经济学 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定/可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入/退出壁垒 - 产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败
27
• 哈佛教授麦克尔•波特在他1980年出的书《竞争战略》中介绍的钻石模型：行业和竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因为S-C-P：
– 要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的
27.09.2020
5
使命、远景和战略的区别
• 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效
的。
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策提供前提
• 描述一个持久的事实 • 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） • 为内部和外部人员提供指导
27.09.2020
9
在哪儿竞争
• 一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： – 顾客 – 产品 – 地理区域 – 渠道 – 垂直整合程度

麦肯锡战略分析工具

•+
•Competitive assessment
• What are the major
changes in industry dynamics and resulting opportunities and risks?
• What are your competitive
strengths and weaknesses?
• III. Strategic definition and implications
A. Strategy articulation B. Strategic initiatives C. Financial projection D. Risks/contingencies and strategic
•Strategy articulation
•+
•Strategic initiatives
• What strategy will your BU
pursue over the next 3 years?
• What will be the impact of
major strategic initiatives?
•Instructions:
external factors that could present new opportunities and risks?
Exhibit 2,3 or 4 could provide a useful framework for answering this question
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麦肯锡战略分析工具
IIB. COMPETITIVE ASSESSMENT – SUMMARY
•B. What are your competitive strengths and weaknesses?

麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt

晚上时间延长？周末时间延长？周末提早开馆？
准备更多的当代小说？不同的专题？更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材料更方便能否改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？读者是否非常了解如何借阅资料？是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
图书馆如何能在不超出现有预算的情况下，通过延长时间，选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务？
延长开馆时间能否有重要的改善机会？
通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗？图书馆员工有改变吗？图书馆的布置改变了吗？图书馆的借阅程序有改变吗？
计划组织带领控制
沟通与协调问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
4、管理就是PDSA的过程
行为修正反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法修改理论调整方法明确进一步的学习需求
8、解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”

《麦肯锡-战略讲稿》课件

领导地位
麦肯锡被认为是世界上最有影响力的管理咨询公司之一。
优势和不足
1
优势
全球化覆盖，专业咨询服务，对行业和公司趋势的深刻理解，顶尖的战略规划。
2
不足
服务费用昂贵，顶尖人才流失率高，对新兴技术和行业趋势反应较慢。
战略规划的重要性
长远目标
规划是为了确立长远目标，使企业更具有战略性
团队合作
规划需要团队合作，促进内部合作和共享知识
环境合规
积极遵守相关法规和规定，维护环境公正和可持续发展。
企业责任
企业应该积极参与社会公益事业，在可持续的发展模式下推进自身的发展。
利润和企业社会责任
财务利润
企业的财务利润是企业正常运营的基础，也是企业价值的重要体现。
社会责任
企业应该承担起自己的社会责任，推动社会进步和公正。
可持续发展
企业应该维持良好的可持续发展模式，既保护企业利益，也考虑社会和自然环境。
差异化定位
了解目标客户的需求和行为习惯，对产品和服务进行差异化的定位。
品牌定位
定义品牌形象和品牌诉求，提高品牌的知名度和美誉度。
企业文化的重要性
管理者的示范作用
企业文化始于管理者，管理者的言行都会影响员工的态度和行为。
多元化和包容性
企业文化应该尊重员工的多元化背景、文化和价值观。
员工满意度
员工发展
帮助员工实现个人和职业的长期发展，保持员工适应市场的能力。
战略执行的挑战与应对
1 资源限制
2 风险评估
合理分配和利用资源，提高效率和产出。
按照计划流程进行风险评估，制定应对策略。
3 沟通困难
4 绩效评估

麦肯锡战略规划工具与方法ppt课件

时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
14
与增长三层面有关的一些因素
第一层面
第二层面
拓展并确保核心事业之运作
发展新业务
关键成功因素 • 注重绩效
评估标准
• 利润 • 投资资本回报率
或能力等特定因素
7
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报
• 香港港口业求大于供
带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报率为16%)
行业结构
规模经济
• 固定成本高，要求大
规模
• 作为一个真正的港口
枢纽必须具备足够大的规模
• 客户服务需
求
• 供应链总成
本降低
腹地连接
过主观判断。
尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。
5
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
成熟已收获
销
售
增
长
率
困难已毁坏
低
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释
12
分析工具之七：波特的价值链
A类服务
B类服务
C类服务
哪些行业
行业3
哪类服
行业2 行业1
务环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
？
供应链哪些环节？

《麦肯锡咨询工具》课件

宝洁公司
宝洁公司采用麦肯锡的SWOT分析工具，识别并改进其供应链操作。
通用电气公司
通用电气公司采用麦肯锡的战略模拟工具成功地解决了其重要业务和生产的供应链问题。
选择适当工具是成功执行战略和决策制定的关键。在选择麦肯锡工具时需要考虑问题的特殊性、Biblioteka 中问题要害点以及详细数据等因素。
• 使用工具前首先明确问题背景和目标 • 确定可采用的工具 • 根据问题的特殊性对工具进行调整 • 评估和选择最优解决方案
麦肯锡咨询工具的成功案例分享
苹果公司
苹果公司在麦肯锡的帮助下，利用BCG矩阵确定了iPhone等业务的方向并立即投资。
策略实施工具
用于帮助企业进行战略制定并进行具体实施的工具包括战略模拟等。
常用的麦肯锡咨询工具有哪些
SWOT分析
通过对内外环境的分析，识别公司的优势、劣势、机会和威胁。
五力模型
分析市场竞争，了解相关行业的利润潜力、买家和供应商的议价能力等因素。
价值链模型
将企业的业务活动按照其创造、提供价值的程度划分，查找效率低下的环节。
三个层次的战略的介绍
1
企业整体战略
在不同的业务线中分配资源，选择不同的增长战略以及制定营销战略等。
2
业务单元战略
每个业务单元有其独特的竞争环境和议价能力，应该根据其所处的市场情况制定相应战略。
3
功能战略
在企业内部，各个部门的任务、职责和工作流程都需要制定相应的战略来有效地合作和协调。
如何选择最合适的麦肯锡咨询工具
五力模型的介绍与应用
五力模型用于分析行业经济，了解相关行业的利润潜力，买家和供应商的议价能力，市场竞争，潜在竞争等方面，帮助企业了解行业发展情况。

麦肯锡完整版PPT幻灯片课件

这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过程中的共同承担责任、提出解决方案。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离，补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下，往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估方案并作最终结论
对已达成的结论制定实施计划
实施
•确定项目的这个设计
•挑选并培训管理团队 •建立TOP项目和基本预算
•计划沟通的日程
•建立持续的人力资源计划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组活动和终点
的任务
产品
•确定支持上定最终产案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的，综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战略。

麦肯锡战略咨询方法幻灯片PPT

样板
主要内容
1. 公司发展宏图及三年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对
公司影响的评估
•今后三年公司所处的各行业的发
展展望
•宏观经济和行业发展将对本公司
造成的影响 –主要发展机会 –主要威胁
3. 本公司现状分析
•各业务单元情况、业绩及趋势 •各业务单元在所处行业内的地位
及优势、弱点
4. 公司未来三年战略目标
由下至上
• 各业务单元将业务
单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受业务群的审核
• 各业务群将各中心
规划向最高领导层汇报，接受指导和审查
• 最高领导层根据公
司战略目标审核各业务群的战略，确保各业务群战略与公司总体战略目标一致
资料来源：麦肯锡公司
5
各层次战略计划的侧重点各不相同
• 远景目标
1
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
战略议题分析及解决
公司总部初步形成/ 各业务群/单元制定质询/批准/公布战
确认战略方向及目标部门发展战略
略规划
公司最高领导层总部战略规划部门
• 审核前期业绩及战略
指标完成情况
• 发现公司战略新问题
• 为最高领导层提供分
• 陈述业务群战略
业务单元 • 资料输入
• 根据公司总体战略目 • 向最高领导层陈述业
标和业务群的战略目务单元战略标，分解制定本业务单元战略
2
战略规划程序的要点与预期效果
战略议题分析及解决
公司总部初步形成/ 各业务单元制定部确认战略方向及目标门发展战略
质询/批准/公布战略规划

麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件

电的时代
31
①主张之后提出论
据
论据
逻辑性的三要素
主张
论据
②检视主张和论据有没有正确地联结。要站在对方的立
场设想
论据
③锲而不舍、反复检验论据
32
“分析”的本质
分析的本质即是拆解，将事物拆解，思考各个组成成分之间的相互关系！ MECE思考法所谓MECE，是“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”的缩写，意指兼具相互排他性（ Mutually Exclusive）与集合网罗性（ Collectively Exhaustive），也就是拆解后的各个组成成分“不重复、不遗漏”的状态。精髓：将事物进行分解，从结构去理解全体！
主张
应该去研发智能家电
主张论据
应该研发智能家电
智能家电能保住且扩大市场
想确认是否犯自以为是的默契的毛病，最好的方式是站在对方的立场，检视自己的主张及论述。
跳跃
论据
未来是智能家电的时代
论据论据
传统家电会被逐渐淘汰
智能家电给用户带来好处
将自以为是的默契清楚地表达出来
未来是智能家
• SCQA——Situation-Complication-Question-Answer Analysis
• 透过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式刻画出课题的问题接近法
• 具体分五步骤： • 第一步：预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公司。 • 第二步：描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想及未
7
如何掌握问题
问题的本质
期待的状况

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分析内容
人口
经济生态环境
技术
对本行业造成影响的因素分析
政策/法律
文化
资料来源
• 行业协会 • 剪报 • Internet
• 中国资讯网() • 国研网 • 专业调查报告 • ……
分析重点是与童装行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁
分析框架
内容
与童装行业的相关因素
2006
2007
注释
• 行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立
• 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效
影响因素
关键因素识别
信息搜集
• 报纸、媒体广告 • 亲友、邻居口碑 • 逛商场
• 形象建立 • 卖点诉求
品牌选择
• 市场比较 • 促销员介绍
• 卖场建设 • 促销员培训
最终购买
• 促销
• 促销形式
注释
• 购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其
重要影响因素并进而识别出关键成功因素
3.
行业分析
率 • 从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快
速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期 • 一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，
扩展分销渠道为主要对策 • 而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以
及产品差别策略为主要对策
年份
市场分析(2)：产品结构变化
分析方法
产品3
市场份额
2005
2006
注释
• 消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化 • 一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群
蕴藏威胁 • 消费群划分可以采用下述标准
– 年龄 – 特征(自购、送礼等) – 场合(？ ) – 性质()
市场分析(5)：购买动机及考虑因素
百分比
分析方法
品牌造形音响质量
童装股份公司战略分析内容与工具
童装股份公司战略分析大纲
1. 宏观环境分析 2. 市场分析 3. 行业分析 4. 竞争分析 5. 渠道分析 6. 供应链分析 7. 产品创新分析 8. 内部销售分析 9. 财务分析 10. 企业资源与能力分析
1.
宏观环境分析
宏观环境分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对童装行业所造成的影响作研究
行业分析(2)：价值链分析
分析方法(以童装为例)
行业价值链
1
面料生产
2
3
服装生产
服装批发
利润率
?% ?% ?% ?%
战略控制点
?%
终端零售
?%
注释
• 行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析
• 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力
行业分析主要包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等
分析内容
• 集中度分析 • 价值链分析 • 成功要素分析 • 产品生命周期分析 • 产品创新分析 • 价格-市场份额分析
• 行业协会 • 专业期刊
资料来源
行业分析(1)：集中度分析
累计市场份额
分析方法
行业前10名
行业前5名
2003
2004
2005
可能对策
2.
市场分析
市场分析的目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁
分析内容
• 市场总量变化 • 各产品的容量及结构变化 • 各地区的容量及结构变化 • 各消费群的容量及结构变化 • 消费者购机考虑因素及购机动机的变化 • 消费者购买行为的变化
资料来源
• 剪报 • Internet
地区3
市场份额
地区2 地区1
市场份额
市场份额
2005
2006
2007
注释
• 地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化 • 一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴
藏威胁 • 地区划分可以采用下述标准
– 大区 –省
市场分析(4)：消费群结构变化
分析方法(举例)
消费群3
消费群2
消费群1 2004
产品2
市场份额
产品1
市场份额
2005
2006
2007
注释
• 产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化 • 一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细
分市场蕴藏威胁 • 产品划分可以采用下述标准？ • 产品1、产品2、产品3如何去划分？
市场分析(3)：地区结构变化
分析方法
地区4市场份额来自• 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效
行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向
举例
市场演进的三个阶段
散点市场
块状同质化市场
团状异质化市场
描述
集中度曲线
较低的市场集中度
前三名和前十名的市场集中度迅速上升
前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升
解释策略意义
地方品牌林立，缺乏行业领导品牌区域市场扩张，渠道扩张
部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构
较强的市场投入，迅速的销售扩张
部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额
市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求
• 中国资讯网() • 专业网站 • 中怡康、赛诺调查报告 • 专项调查报告 • IMI市场形态研究 • 行业协会
市场分析(1)：市场总量分析
分析方法
市场容量
年均 3%
年均 10%
注释
• 总量分析主要是分析整体市场容量成长情况 • 按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长
人口经济
• 人口数量 • 家庭户数 • 人口年龄结构
• GDP • WTO加入 • 地区经济发展
政策/法规
• •
对服装行业的相关政策行业法规
文化
• 具体消费心态变化 • 年轻人购买独立性倾向
生态技术
• 环保政策
• 本产业技术变化 • 竞争产业技术变化 • 向产业技术变化
具体的变化与趋势
机会
威胁
2004
2005
2006
2007
注释
• 主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况
• 在当前时点上(2000年)排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素
• 成长中考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企业造成威胁
市场分析(6)：购买行为
分析方法(以童装为例)
购买行为