DDI「2021-2022全球领导力展望｜特刊」报告——CEO报告和HR报告

HR职业发展——专才OR通才关于在HR职业发展道路上的专才和通才路线的争论一直存在，两方的论点有如下：专才派：人的精力是有限的，在人力资源的某一个领域实践和钻研的越深，就越能体现自己的不可替代价值。

现在的经济体中，社会分工已经越来越细，对个人能力的要求也越来越高，你样样学，但是样样不精，很容易被更专业的人才所取代，自己的竞争力会下降。

自己在某个领域已经做了较长时间，而对其他领域的工作并不了解，虽然都在HR的范围内，但是跨领域仍然是一个不小的挑战。

自己做某一个领域时间久了，就发现自己对这个领域越来越喜欢，对其他领域并不感兴趣，所以也不想去换。

通才派：人的职业生涯很长，如果按40年来算(25岁-65岁)，一个人持续积累的知识和实践是非常可观的，10年就能成为一个领域的专家，更何况你有40年。

人力资源管理本来就是一个系统的概念，各环节之间是有内在的联系的，如果割裂来做，注定你的人力资源管理水平不能上升到一个应有的高度。

职业生涯的发展是为了获得更多的资源和实力，这也注定了你的管理幅度会越来越大，如果只能管一块工作，你的职业生涯肯定会遇到看得见的天花板。

其实长远来看，众领教育专家更倾向于HR走通才的路线，理由如下：一般而言，人力资源从业者职业生涯的开始都是从某一个领域起步的，因此3-5年做深这个领域是一件比较正常的发展路径。

但是3-5年后，会面临再次选择，是继续在这个领域做下去，还是换一个领域再来尝试?众领教育专家的的建议是换一个领域再尝试3年，这个领域最好和之前的领域有相关性，比如做薪酬的，可以考虑绩效考核;做招聘的，可以考虑做培训，也可以考虑做员工关系。

但是换一个领域，肯定有这个领域要学习的新知识，要有心理准备。

目前人力资源主管和人力资源经理的招聘广告均有如下表述：至少精通人力资源管理的1-2个领域。

如此，便可以从专才的角色顺利变换成通才的角色，再在人力资源经理的角色上把其他几个领域的学习和理解，有机会也可以尝试实践一把。

人力资源规划报告篇1一、组织结构调整为了使公司适应外部环境和内部条件的变化，顺利地成长和发展，20xx年初计划对公司组织结构进行重新调整和改革设计。

(1) 组织结构诊断组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况，主要包括工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图等;组织结构分析：通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。

组织结构分析主要有三方面：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变(如需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?);哪些是决定企业经营的关键性职能?(明确后应置于组织结构的中心地位)分析各种职能的性质及类别。

组织决策分析：主要分析为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做?是何种类别的决策?这些决策各由哪个管理层次来做?决策制定涉及哪些有关部门?谁是决策的负责人及参与者?决策做出后应通知哪些部门?组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和服务?它应对别的单位提供什么协作和服务?通过上述分析，发现问题，为制定和改进组织结构设计方案提供可靠依据。

(2) 实施结构变革为保证变革顺利进行，应事先采取如下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变革的必要性和责任感;大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位;大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

(3) 企业组织结构评价对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。

2、人员编制管理(1) 确定公司及各部门人员编制方案，见附表1;(2) 每月1日制作人员情况分类表，分析同编制之间的差异，报总经理审核;(3) 每月1日受理各部门增编、缩编等申请，拟定人员编制调整方案，报总经理审核。

2022美世薪酬调研报告2022年美世（Mercer）薪酬调研报告2022年的美世薪酬调研报告发布了。

该报告基于对全球范围内各行业的企业进行调研，并详细分析了不同行业和地区的薪酬水平、变化趋势以及人才市场的相关信息。

下面将对该报告内容进行简要概述。

首先，报告指出，2022年的全球薪酬增长率预计为3.5%，与2021年持平。

虽然受到COVID-19疫情的影响，全球经济增长有所放缓，但薪酬增长率保持稳定。

这主要得益于国际市场竞争的加剧、技术革新以及人才招聘和留住策略的重要性不断提升。

其次，报告揭示了不同地区的薪酬增长率差异。

亚洲地区的薪酬增长率预计最高，达到4.5%；北美和欧洲地区的薪酬增长率预计分别为3%和2.5%。

这意味着亚洲地区的薪酬水平将远远超过其他地区，反映了亚洲市场日益增长的经济实力。

第三，报告强调了不同行业的薪酬差异。

高科技行业的薪酬增长率最高，预计达到5%以上。

这是由于高科技行业对人才的需求增加，与技术创新和竞争加剧密切相关。

与之相比，传统制造业和零售业的薪酬增长率相对较低，预计不超过2%。

这说明这些行业面对的市场挑战和人才招聘难度较大。

第四，报告还涵盖了不同职位级别的薪酬水平。

高级管理层的薪酬水平最高，其次是销售和市场营销职位，技术职位薪酬水平也相对较好。

与之相比，一般行政和生产职位的薪酬水平较低。

这再次突出了人才市场对高级管理人员和技术人才的需求。

最后，报告提出了企业在制定薪酬政策时应注意的几个关键因素。

首先是人才需求和市场竞争情况的分析，企业要根据实际情况制定具体的薪酬计划。

其次是与员工进行积极的沟通和反馈，确保员工对薪酬政策的理解和支持。

此外，企业还应关注薪酬与绩效的关系，建立激励措施，促使员工提高工作绩效。

总之，2022年美世薪酬调研报告为我们提供了全球范围内各行业和地区的薪酬信息，并提供了制定有效薪酬政策的建议。

报告强调了市场竞争、技术创新和人才招聘难度增加对薪酬的影响，为企业提供了有益的参考和指导。

shl报告解读如今，人才测评已经成为HR经理必备的法宝之一，越来越多的HR经理开始借助专业的人才测评工具判断、识别、选拔、任用和培养人才。

前段时间，《SHL 全球测评趋势报告》“中国版”在沪发布，该报告通过独特的视角探讨在中国企业中实施人力资源测评项目的趋势。

由于中国在人才测评的需求和使用方面的特殊性，作为年度全球测评趋势报告的补充，SHL为中国度身编制了一份特别报告，这份特别报告调研了在中国均有业务的八十八家公司的HR从业人员，涵盖各种公司规模和行业。

多数受访者在企业里担任一种人力资源的职能，代表了各种类型的职位，包括HR经理、HR领导者和人事专员。

这份报告突出揭示了当今飞速发展的中国市场中一些独特趋势，并重点关注企业使用测评的性质以及在人力资源流程中对科技的应用。

该报告有如下重要发现：重要发现1：中国在招聘和留任方面存在更多困难超过半数的中国企业HR认为他们在2012年将会招聘更多的空缺职位，而全球比例为39％。

80％的中国HR认为他们在2012年将面临更多困难与挑战，而同意这一点的全球受访者比例为64％。

重要发现2：中国公司注重培训，但缺乏正规职业发展规划63％的中国受访者表示其所在公司具有正规的培训程序，但只有47％的全球受访者表示有正规的培训计划。

只有17％的中国受访者表示其所在公司提供可选择性加入的正规职业发展规划，但全球比例为24％。

重要发现3：中国公司较少在晋升和领导力发展中使用测评与全球受访者相比，中国公司在以下领域使用测评的比例较低：外部录用（54％——中国；71％——全球）、内部录用（49％——中国；62％——全球）和领导力发展（17％——中国；45％——全球）。

重要发现4：招聘工具和测试在中国得到广泛使用90％或以上的中国公司HR表示在招聘过程中使用简历、结构化面试、技能/只是测试和/或认知能力/一般解决问题能力测试。

重要发现5：中国HR——对移动技术的接受程度最高。

正略咨询-集团产业的发展策略和管理模式研究HR集团总部位于香港，自2005年起连续被国资委评为A级企业，被誉为“中国的GE”和“多元化之央企样本”，具有丰富的多元化产业发展和管理的成功经验。

结合目前许多集团企业发展新产业的需求，围绕新产业发展和管理的问题，对HR集团产业的发展策略和管理模式进行研究分析小结，供参考。

为更好地理解HR集团新产业发展中的策略和措施，我们先需要先了解其发展历程，在此基础上对其产业发展特点进行归纳小结。

一、HR集团发展历程HR集团成立后，历经贸易立业、实业化和多元化拓展、借助资本壮大和整合发展、再造HR四个阶段的发展。

1、贸易立业时期（1948-1983）：这一时期，HR集团主要业务以贸易为主，并逐步实现从单纯代理到自营为主的转变。

1948年，联和行进行了改组扩大，更名为“HR公司”。

新中国成立后HR集团被指定为中国各进出口公司在香港的总代理。

20 世纪80 年代初，中国开始进行外贸体制改革，HR 集团受生存压力进行转变，由单纯代理转变为自营与代理结合，以自营为主的贸易模式。

期间，随1954年五丰行等的并入，HR集团进口部设五金矿产组、机械仪器组和化工组；出口部设土产、矿产、食品等8 个组。

今天HR集团拥有众多不同行业的子公司，最早可追溯到这些贸易组的成立。

2、实业化、多元化拓展时期（1983-1992）：这一时期，HR集团由贸易为主向实业化、多元化经营转型。

1983年，HR公司改组为HR（集团）有限公司。

上世纪八十年代，面对外贸体制改革带来贸易利润下滑的局面，HR集团1985年制定了“以贸易为主，开展多元化经营”的发展方针，期望通过多元化经营，调整资产结构，开辟新的增长点，解决HR集团的发展问题。

此后，HR集团围绕自营贸易兴建了大批运营设施和货源基地，努力发展非贸易中长线实业投资项目，同时投资重点逐渐向零售、房地产、电力等转移。

项目逐渐趋向大型化和专业化，转型初见成效，从而为今天成为香港和中国内地最具实力的多元化企业之一奠定了基础。

CEO最想看到的10大人力指标
一、全球组织的总人力指标
1、雇用率：是衡量公司在全球范围内雇佣人力的一个指标，其目的
是检测拥有有效招聘策略的公司是否比没有有效招聘策略的公司，克服由
于劳动力短缺导致的招聘困难，从而提高组织的效率。

2、人力投资：指企业为了增强竞争力而投资人力。

投资人力可以有
效改善组织的竞争力，加强组织的核心能力并建立专业的技能。

3、流动率：是衡量员工离职率的一个指标，可以用来反映人力资源
管理中的重要因素，这可以帮助公司有效地检测和监测员工流失问题的趋
势
进行有效调整。

4、培训投入：是指公司投资培训的金额。

它可以提高员工的业务能
力和技能，从而提高企业的业务能力和服务，有助于建立优秀的企业文化。

5、流动失业率：指企业中失去工作的比例，可以反映企业经营状况，从而帮助CEO从宏观上判断企业经营的状态，进而改善企业的经营状况。

6、司龄结构：司龄是指公司员工的平均司龄，是衡量公司员工的老
年经验和技能的一个比较有用的指标，可以帮助CEO了解公司员工的情况，从而决定公司的工作和业务发展方向。

7、招聘成本：公司招聘人才所需要付出的费用可以分为直接成本和
间接成本。

Personnel & Hot Words 人事·热词View 博览黑灯工厂黑灯工厂是Dark Factory 的直译，即智慧工厂，因为从原材料到最终成品，所有的加工、运输、检测过程均在空无一人的“黑灯工厂”内完成，无需人工操作，把工厂交给机器，工热词宗馥莉任娃哈哈广发饮料董事近日，广元娃哈哈广发饮料有限公司发布公告称董事姚兰莉退出，新增董事宗馥莉。

宗馥莉于2007年起开始管理宏胜饮料集团30余家分公司，2018年正式进入娃哈哈集团内部，被外界普遍认为是娃哈哈集团的继承人，2021年12月出任娃哈哈集团公司副董事长兼总经理，负责日常工作。

高准担任字节跳动首席财务官4月25日，字节跳动CEO 梁汝波在内部全员信中宣布，全球顶尖律所世达国际律师事务所(Skadden)高级合伙人高准(Julie Gao)将加入字节跳动，担任首席财务官，其主要办公地点在香港和新加坡。

去年11月，字节跳动调整公司组织架构，TikTok CEO 周受资不再兼任字节跳动CFO 后，这一职位已空缺5个月。

百胜中国任命汪涛为肯德基总经理日前，百胜中国宣布任命黄进栓为公司首任首席顾客官，公司现任首席开发官汪涛接替黄进栓出任肯德基总经理。

上述委任均将于2022年5月1日生效。

汪涛最初于1998年作为营运管理培训生加入肯德基，至今已在百胜中国任职24年，曾在肯德基多个营运岗位任职。

业机器人最直接的目的就是取代工厂人力，降低生产成本提高生产效率，可以关灯运行，故得名。

黑灯工厂具有以下特点：1.系统具有自主能力：可采集与理解外界及自身的资讯，并以之分析判断及规划自身行为。

2.整体可视技术的实践：结合讯号处理、推理预测、仿真及多媒体技术，将实境扩增展示现实生活中的设计与制造过程。

3.协调、重组及扩充特性：系统中各组承担为可依据工作任务，自行组成最佳系统结构。

叶菲担任米其林中国区总裁兼首席执行官米其林集团近日宣布，原米其林中欧区总裁兼首席执行官叶菲自2022年3月1日起接替伟书杰，担任米其林中国区总裁兼首席执行官。

Personnel & Hot Words 人事·热词View 博览气候适应型社会近日，生态环境部、国家发展和改革委员会等17部门联合印发《国家适应气候变化战略2035》，对当前至2035年适应气候变化工作作出统热词筹谋划部署。

《国家适应气候变化战略2035》明确当前至2035年，适应气候变化应坚持“主动适应、预防为主，科学适应、顺应自然，系统适应、突出重点，协同适应、联动共治”的基本原则，提出“到2035年，气候变化监测预警能力达到同期国际先进水平，气候风险管理和防范体系基本成熟，重特大气候相关灾害风险得到有效防控，适应气候变化技术体系和标准体系更加完善，全社会适应气候变化能力显著提升，气候适应型社会基张俊任DS 品牌中国区总经理日前，Stellantis 集团中国区任命张俊担任DS 品牌中国区总经理，同时，他也将继续担任阿尔法·罗密欧品牌中国区总经理，这项任命于2022年7月1日起生效。

张俊将把阿尔法·罗密欧品牌的成功商业经验带入到DS 品牌的后续运营中，以形成合力共赢。

此项任命将为Stellantis 集团在中国市场的全面、持续及良性发展注入活力。

约翰·迪尔任命全球工程机械、林业机械及动力事业部总裁和首席财务官近日，约翰·迪尔发布新的人事变动：Ryan Campbell 被任命为约翰·迪尔全球工程机械、林业机械及动力事业部总裁，Ryan Campbell 此前担任的高级副总裁兼首席财务官（CFO ）一职将由Rajesh Kalathur 接任。

两项新的人事任命自2022年5月31日起生效。

环球音乐集团任命丁楠为大中华区数字与商务高级副总裁近日，环球音乐集团大中华区宣布一项新的高管任命：丁楠将担任环球音乐集团大中华区数字与商务高级副总裁一职，此项人事任命立即生效。

丁楠于2018年加入环球音乐集团，担任全球数字战略亚太区副总裁，是环球音乐集团数字战略团队的核心成员。

★企业人力资源分析报告_共10篇第1篇：BT企业人力资源分析报告BT企业人力资源分析报告一、公司背景二、公司的人力资源现状三、整改后的公司发展战略1、战略目标2、战略选择1、MT公司人力资源的SWOT分析2、MT公司的人力资源目标五、整改后MT公司人力资源管理现状与目标的差距1、绩效导向、客户至上2、按需用人、发展员工3、团队合作、质量为本4、广罗精英，保持领先六、整改后MT公司人力资源管理的具体规划1、塑造和培育战略性的人力资源2、建立战略性的人力资源管理结构3、进行岗位分析，建立素质模型4、具体落实人力资源战略意图四、整改后与发展战略相匹配的人力资源规划一、公司背景MT公司是一家主要生产医药、保健品、医疗器械等产品的民营企业，1999注册资金只有75万元，员工几十人，而2004年实现利润400万元，2005年实现利润6000万元，2008年和2009年都超过2亿元。

短短几年，MT公司可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。

但自2010年6月MT公司突然在报纸上登出一则广告——MT公司进入休整，然后便不见踪迹了。

这是为什么？2011年6月，消失一年的MT公司突然从地下“钻”出来了。

并坦率地承认MT的失败是人才管理的失误。

MT公司除2007年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。

随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。

作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。

人员素质的偏低，人才结构不合理等。

从2009年开始，MT公司在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。

2009年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。

人力资源分析报告8篇人力资源分析报告1一、报告介绍市场的竞争就是人才的竞争。

人力资源管理的战略地位体现在与企业战略发展目标的紧密结合，而企业的战略发展随其外部环境的变化而变化。

在唯一不变的就是变化的时代，人力资源管理者必需对外部行业环境人才动态有着灵敏的嗅觉和认知，才能在战略高度上把握全局，只有知己知彼，才能在行业人才博弈中脱颖而出。

截止到20xx年7月，智联聘请各行业客户数达199万家，每天有220万个热门职位更新，每日平均扫瞄量达485万人次，简历库有效简历2680万份，为行业报告供应了庞大的数据分析基础。

本报告结合外部行业调研、企业聘请需求和简历库数据集合分析而成，主要分析了行业从业人员现状、企业聘请需求、求职群体分布以及薪酬数据。

广泛的数据积累和成熟的统计方法最终形成了科学的行业人才报告，为行业内企业人力资源战略规划、聘请实施、人才激励等方面供应了科学、全面、专业的数据依据。

二、行业概况中国的金融行业正在步入混业经营阶段，随着中国保险企业进军银行业，中国金融行业的境外收购量已大幅上升至280亿美元。

这些海外收购不仅为中国企业进军原本受限制的欧洲和北美市场铺平了道路，同时也使得外国企业得以进入不断增长的中国市场。

目前，全球金融机构市值排行榜前10名中有5家来自中国。

1、企业数量规模20xx-2009年上半年金融行业企业数量自20xx年开始，金融行业的企业数量基本趋于稳定，增长率基本在0.05%左右。

截至20xx年6月，金融行业全国企业总数量达到83005个，金融行业主体受国家掌握，行业内法人单位不足1万家，其余皆为分支机构，每年企业数量变化不明显。

截止20xx年6月，金融行业的企业数量区域分布中明显高于其它城市的是上海、北京上海和广州；其次，成都、天津、重庆排名靠前。

20xx年上半年金融行业企业数量城市分布万家，其余皆为分支机构，每年企业数量变化不明显。

20xx年上半年金融行业企业性质分布截止20xx年6月，金融行业的企业中，国有企业占99.3%，集体企业占0%，股份制企业占0%，私营独资企业占0%，外资及港澳台占0.8%。

市场竞争说到底是人才的竞争，在知识与资本对等，甚至是知识雇用资本的时代，人力资源对企业竞争力的作用也越来越大，市场竞争的核心在人才，创新依赖人才，企业要在激烈的战斗中占有一席之地，就必须建设一支高素质的人才队伍；引言：创业者也许有多重身份，但最重要的就是领导身份，领导者的意义在于不是一个人把所有的事情都干完，也不是把所有的事情交给别人干，而是带领别人一起干。

创业路上，创业者们不要做孤胆英雄。

本集语录：最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。

我不愿意聘用一个经常在竞争者之间跳跃的人。

多花点时间在你的其他员工身上。

有时候学历很高不一定（能）把自己沉下来做事情。

什么都想自己干，这个世界上你干不完。

永远要相信边上的人比你聪明。

现在你需要踏踏实实，实实在在跟你一起干的人。

本集小结马云之“人力开发论”1、用人判断准则：职业道德、团队意识、学习态度、适合发展2、用人遵循原则：平等对待、公私分明、礼贤下士、突破信任企业经营如同建房，战略管理引言：创业如同建房，脑海中先有房子的形状，画下来形成图纸，按照图纸选址定位，施工建造，一砖一瓦，终于化为摩天大楼矗立在现实中。

战略通常被创业者们理解为脑海中的雄伟图像，或图纸上的先进设计，却忽略了战略的本意——实战实用。

本集语录：战略不能落实到结果和目标上面，都是空话。

蒙牛不是策划出来的，而是踏踏实实的产品、服务和体系做出来的。

小企业有大的胸怀，大企业要讲细节的东西。

所有的创业者应该多花点时间，去学习别人是怎么失败的。

关注对手是战略中很重要的一部分，但这并不意味着你会赢。

本集小结：马云之“战略管理论”1、战略≠结果：从战略到结果，企业需要落实执行每一个过程的细节，需要落实产品、质量、服务的管理机制，更需要踏实谨慎的态度。

2、关注对手≠发展自身：要关注对手更要发展自身，学习失败比学习成功更实用，战略初期要轻功利重发展。

所谓业务战略，就是用你最具竞争力的优势，实现你和竞争对手之间的产品、服务差异化，并给你的顾客带来更大的价值。