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品牌定位与渠道冲突管理论文品牌定位与渠道冲突管理论文摘要:格力-国美事件一直受到广阔营销学者和企业界的关注。
当营销人员和企业界将眼光集中于渠道问题的时候,从品牌的角度分析该事件。
关键词:品牌定位;格力;国美;渠道冲突xx年2月,由于国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对所售的格力空调大幅降价,引发了成都国美和成都格力之间的争端。
xx年3月11日,国美总部向全国分公司下达通知,要求各门店清理格力空调库存。
对此,格力公司表示,国美的这种行为已经严重损害了格力在当地制定的价格体系,同时还导致格力其他众多经销商的强烈不满。
此前,事发地成都的6家国美卖场已撤出了格力空调。
直至xx年4月,长达三年的冷战才宣告结束,国美电器广州分公司与格力广州公司同时宣布,即日起格力空调全面进入广州国美旗下33个门店销售。
在市场竞争愈加剧烈的今天,“品牌”一词频繁出现成为商家关注的焦点,人们越来越感受到品牌的表现力及广泛力。
创立一个品牌无疑是使商家在竞争中占据优势获得高额利润的一把利器。
创立品牌的本钱很高,而且是一个长期的过程,品牌创立过程中,重要环节就是品牌定位。
最早对“定位”(Brand Positioning)概念进行系统论述的是学者艾·里斯和杰克·特劳特,他提出“定位”概念的出发点是为了解决品牌市场传播的效率问题,是为了应对传播过度造成的品牌信息难以被消费者注意和接受的问题。
按照里斯、特劳特对“定位”的理解,定位是为产品或品牌在消费者心目中找到一个适宜的位置。
随着市场经济的开展,在同一细分市场上有着数不清的竞争者,品牌要使自己获得消费者喜爱并占有稳定的市场份额,就一定要使品牌进入消费者的心目中,并占领消费者心智阶梯中的重要地位。
影响品牌定位的几个主要因素有:市场细分、确定目标市场、消费者的心理定位、品牌名称及品牌的重新定位。
为了使品牌更准确的获取既定的利润,实现准确入市,根据市场对某种产品、效劳的特定需求和欲望进行分类,将其划分为符合品牌市场战略的目标市场,这便是市场细分。
我国家电行业渠道变革中的渠道冲突问题研究作者：徐美萍来源：《商场现代化》2007年第04期[摘要] 本文在国内外有关渠道冲突理论的基础上，研究我国家电行业渠道变革中的渠道冲突问题。
文章首先总结了我国家电行业渠道变革中的渠道冲突现状；其次从宏观经济环境变化以及微观经济主体活动两个角度分析冲突形成的原因；最后有针对性地提出了解决渠道冲突的两大管理策略——渠道关系协调策略和渠道整合优化策略，并给出了一些具体的解决方法。
[关键词] 家电行业渠道变革渠道冲突近年来，我国家电行业营销渠道发生了一场深刻的变革，家电专业连锁的兴起和迅速发展使得家电行业的渠道格局发生了重大变化，也引发了一系列的渠道冲突。
与以往相比，渠道冲突的范围、水平和破坏性显著上升。
在家电行业市场竞争白热化的今天，如何在这场渠道变革中有效地管理渠道冲突是摆在家电生产企业面前的一道难题。
基于此，本文在对渠道冲突的理论以及我国家电行业渠道变革中的冲突现状认识的基础上，分析渠道冲突的原因，并提出相应的管理策略。
一、对渠道冲突的理论认识1.渠道冲突的含义。
美国学者Adel I.EL-Ansary和Louis W.Stern(1992)认为渠道冲突指的是这样一种状态，即某个渠道成员发现其他某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。
根据他们的解释，冲突与竞争意思相近，经常可以相互替代，但两者是有区别的。
最近在西方渠道行为理论中，西方学者认为：渠道冲突是一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰自己实现目标或有效运作；或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益，或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。
相比这两个定义，后者显然比前者完善，因此这个定义受到众多国内外学者的广泛接受。
2.渠道冲突有程度上的差异。
Mangrath和Hardy（1988）根据分歧的强烈程度、重要程度和经常性，将冲突划分为三个层次，即高冲突区、中冲突区与低冲突区。
基于渠道结构优化的家电渠道冲突管理近年来,我国家电渠道发生了巨大的变化,随之而来的渠道冲突问题也日益突出，对渠道冲突进行有效的管理成为家电厂家必须面临的一道难题。
本文从渠道结构治理角度出发,提出家电厂家应通过渠道扁平化和调整原有渠道来预防和化解渠道冲突,以提高家电渠道效率,更好地满足目标市场的需求。
标签：渠道冲突渠道结构渠道扁平化目前，家电市场环境复杂多变，消费需求趋于多样化、个性化，市场竞争日趋激烈，新兴渠道的崛起和不断壮大，这些都使家电渠道面临着巨大的挑战，传统的渠道模式已经显示出种种不适应市场环境的症状，成为诱发渠道冲突的潜在原因，调整渠道结构势在必行。
家电厂家应通过调整渠道结构，来防止和化解渠道冲突。
家电厂家对渠道结构的调整，可从以下方面进行：一、渠道扁平化传统渠道模式呈现出一种金字塔式结构，采用的模式是：厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者。
传统营销渠道模式是一种多层次的销售网络，在产品从家电厂家流转到消费者的过程中，经历了多个环节，这种渠道存在着很多不足之处：中间环节多，渠道成员之间的关系错综复杂，家电厂家难以有效地控制渠道；渠道层次多，信息传递缓慢，容易失真，不利于与消费者进行沟通，家电厂家难以根据市场需求迅速应变；中间商提供的增值服务少，不少中间商只是把产品从家电厂家的仓库中层层搬给下一层次的渠道成员而已，不能有效地满足消费者个性化、多样化的需求；有些环节是多余的，这些环节在供销价值链中不增值或增值很少，这些不必要环节的存在会瓜分渠道利润，增加渠道运行和管理的成本，这种渠道是很难以适应当前竞争激烈、微利的家电市场的。
传统营销渠道模式存在着以上诸多弊端，很难适应当前复杂多变的市场环境和消费者多样化、个性化的需求，因而,营销渠道模式的滞后性，成为了诱发渠道冲突的潜在原因，导致渠道冲突频繁。
例如,在2004年的格力与国美冲突事件中，格力多层次分销模式与国美直接向厂家采购模式的之间发生了激烈的碰撞，引发了渠道冲突。
家电渠道变革及代理商营销模式调整对策作者：白洋来源：《现代家电》 2016年第14期近日，某品牌的电商总监告诉记者，他已经跳槽到了某知名电商平台做产品的运营管理。
原因一方面是因为该电商平台未来发展空间更大，更符合自己的职业规划；另一方面也是因为自己对老东家产品战略的失望。
原来，该品牌近年来线上销售的占比急速攀升，已经接近50%。
然而，如此大的销售规模，并没有让品牌对线上的产品做专属的规划。
例如，所有的产品研发都是以线下为主导，线上没有一款独立开模的专供产品，只是换一个颜色，一个字母的原始电商产品策略。
当然，线上线下共同开模的产品策略，保证了单品的规模，产品制造的低成本。
但是，某单品上线之后，一旦一个商家降价，会立即引发全平台、全渠道血淋淋的透明的价格战，让这个单品瞬间失去竞争力。
因为产品是共用模具的，外观、功能几乎相同，一个单品线上的价格战被触及之后，很多线下的小分销商就会直接从线上订货，一次下单几百台，其上级代理商的规模随之大幅减少。
由此，品牌的分销体系逐步被蚕食。
所以，该品牌去年起很多地市级市场找不到合作伙伴，传统渠道出现了很多空白点。
最终形成了线上线下总体规模增长，都没有利润的局面。
有营销人士认为，电商看似可以短时间内迅速上规模，但是如果没有好的产品策略，必定同时引发线上线下的价格战，其对于整体渠道体系的破坏力也是不容小觑的。
互联网不是万能的，完全依靠好迷信互联网，更是万万不能的。
家电渠道的变革已经成为行业共识，除了上游厂家做好产品制造和市场管理之外，作为家电业流通环节的中坚力量，代理商的转型和调整也势在必行，从而跟上时代的变化，并且在这种变化之中找准自己的定位。
总体来看，通过市场走访和调研，目前家电代理商的调整集中对品牌和产品结构的调配、对渠道资源的再分配等方面。
具体来看，有几种有效的对策供商家参考。
对策之一：向安装服务类、健康类产品转型，注意聚焦资源。
首先，作为代理商，要注意进行经营品类的调整，尤其对于厨房小家电代理商群来讲，更要注意和应对线上产生的冲击。
厂商自建渠道的利弊分析与前景预测杨子电【摘要】2006年7月23日，国美并购永乐这一中国家电史上最大的并购案宣告成功，使渠道权力结构失衡进一步加剧。
为摆脱连锁零售商的控制，家电厂商各朝自建渠道的方向发展突围。
自建渠道有有利的方面，但也有弊端。
厂家自建渠道，必须有强势地位的品牌和强大的企业实力；要有相当数量的消费群体、可观的市场销量和利润；要有完善的渠道管理制度；要讲究规模经济。
【期刊名称】辽宁经济职业技术学院·辽宁经济管理干部学院学报【年(卷),期】2011(000)004【总页数】2【关键词】家电连锁；自建渠道；利弊分析；前景预测【文献来源】https:///academic-journal-cn_journal-liaoning-economy-vocational-technical-college-economic-management-cadre-college_thesis/0201241713615.html2006年7月23日，国美并购永乐这一中国家电史上最大的并购案宣告成功。
重新组合的“国美＋永乐”组合体年销售额超过620亿元，店面达到近800家，成为中国家电连锁业内的巨无霸，令家电厂家压力骤增。
随着家电连锁零售商依托连锁经营这一组织形式迅速崛起，形成低价格、高效率、专业化的销售渠道，其大规模采购、分销的速度和能力使其获得了与家电制造商谈判时更强的话语权。
附加给厂家的条件如：必须提供包销机、促销机等霸王条款和项目繁多的店庆费、节日促销费等费用，使得厂家苦不堪言。
这样的结果使得厂家虽然提升了销量，但也直接挤压着家电制造商的利润空间。
而且，随着渠道权力结构失衡的加剧，原本属于家电制造商的权力如产品供应权和定价权，也部分转移到家电连锁企业手中。
首先，家电连锁企业越来越多地要求家电制造商为自己生产定制产品，有些甚至已开始涉足上游家电制造业；其次，价格战已经由过去的家电制造商发起转为目前的由家电连锁零售商发起并强迫家电制造商配合的局面。
家电行业的渠道变革(doc 9页)家电渠道变革面临新经济大潮的冲击、面对中国加入WTO，中国家电业迎来了又一次的变革，与以往不同的是，此次变革不再是厂家自身的资源的整合，而是联动了包括经销商、零售商在内的整个流通体系的资源整合，其目的就在提高效率，降低成本。
于是，家电渠道变革的呼声也就越来越高，垂直营销、自建网络、直面终端……各具特色的家电行业渠道变革在轰轰烈烈的演绎着，许多知名企业也纷纷付诸于行动，进行自身渠道系统的变革。
然而，我们看到随着变革的进行，新的矛盾也层出不穷。
l 在这场变革中，仍然起着主导作用的以经销商和大型商场为主的零售商应该如何进行变革。
l 以苏宁为代表的新型业态和传统业态之争从未停止，它们之间的矛盾到底应该如何解决。
l 许多厂家自建销售网络和终端，与之而来的是成本的飙升和经销商关系的恶化。
l 新型业态尽管锋芒毕露，但是也面临着国际强势商业资本进入和自身市场占有率不高的棘手问题……家电渠道变革又到了一个欲进不能的瓶颈之地。
在这样的背景下，杭州却传来一个令人振奋的消息――美菱集团主办的“首届中国家电业渠道论坛”在杭州胜利召开。
来自全国各地近千名经销商、分销商、零售商和营销界的渠道专家汇集杭州，就家电渠道变革过程中的种种问题展开了“厂家、商家、专家”面对面的深度探讨。
与会成员从不同角度、不同层面分析了家电流通业变革的趋势及存在的问题，并积极寻求问题的解决办法。
短暂的论坛会成果丰硕，与会很多经销商表示，“此次的论坛，给自己指明了一个方向，我们将不再被动的面对市场环境的改变，而是要积极行动起来，主动迎接挑战”。
论坛会达成的《杭州宣言――超越竞争，共享未来》也被誉为是“中国家电渠道变革史上光辉的一章”。
尤其值得人们关注的是，被誉为中国家电连锁业三大巨头之一的苏宁在此次的论坛会上，一改往日咄咄逼人的做法，非有自己不断提升才是最有竞争力的、最可持续的竞争。
美菱表示，处在市场经济大环境中，竞争是必然的，但是只要新型、传统业态对于竞争有了更深层次的认识，未来的竞争也就会朝服务、品牌等良性的方向发展。
利润日益微薄家电企业渠道变革迫在眉睫2008年06月11日10:26人民网【大中小】【打印】随着家电产品利润日益微薄，家电企业也终于不再忍受连锁卖场的利润盘剥，面对家电连锁巨头越来越强的议价能力，家电厂家悄然加速布局渠道建设，以摆脱渠道上受制于人的困境，从而掀起了一场家电连锁卖场和家电制造企业之间的一股争建渠道网络、拼抢销售终端的高潮。
●制造商纷纷加大终端建设力度"哪怕你是世界上最好的产品，有最好的广告，但是消费者不到终端购买它们，就无法完成销售！"这句在业内被人广为推崇的话，如今正在成为家电制造企业花巨资建设销售终端的激励语。
记者在采访中了解到，格力在同国美交恶之后，全力打造自有的专卖店，主要依托自己的销售终端销售产品，这些年来，不仅销量没有萎缩，而且一直保持行业领军地位，成为在自建渠道道路上获得成功的典型企业。
格力电器北京分公司的负责人告诉记者，格力如今已在全球范围内建立了4000家专卖店，在国内多达3500家。
不过，相对于全国市场格力专卖店的"枝繁叶茂"，在北京等一级城市，格力专卖店的数量相对较少。
两年前，北京地区仅有格力专卖店27家，而且分布严重不均，集中在海淀区和丰台区，密云、怀柔等远郊区未能覆盖。
这两年格力加大建设力度，新开21家专卖店，使自己的销售网络覆盖了整个北京市。
早在2006年10月，格兰仕集团执行总裁梁昭贤在启动新经营攻略时提出，2008年前格兰仕要在全国二、三级市场开出1000家自有品牌专卖店。
如今，这个目标已经提前完成。
据记者了解，目前格兰仕又将目光聚焦在了连锁卖场为王的一级市场，并已经取得了不俗的成绩。
集团企划部部长陈娟向记者透露，格兰仕今年将进入上海、北京这样的国内一级城市再开专卖店，而且每个城市的开店数量都在两位数以上，在上海今年就要开出30家以上的格兰仕家电专卖店。
不甘心渠道上受制于人，开始自建渠道的家电厂家越来越多。
2006年4月，美的与经销商合资成立8家空调销售公司，首批在北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地试点。
多方博弈下的家电渠道之战本文通过从多方博弈的角度分析“格力股份制区域销售公司”和“幸福树”一成一败的经典例子，发掘渠道建设中利益多方达到均衡需遵循的准则，并指出家电厂商要从观念改变、品牌建设和不断创新合作模式等方面去努力。
标签：自建渠道多头博弈博弈均衡随着国美、苏宁等“渠道霸权”的形成，大卖场创造了名目繁多的索取供货厂家额外利益的手段，商家为了降低对大卖场的依赖，纷纷自建渠道来寻找可控的销售模式。
自建渠道一定能获得成功吗？下面看两个例子！一、格力“股份制区域销售公司”与TCL“幸福树”简介1997年，格力独创了股份制区域性销售公司模式，它是由以资本为合作纽带的各级销售公司链结而成的销售模式。
格力集团先后总共成立了28家区域销售公司，连接着近1000家各类经销商、3000多个专卖店，覆盖了全国。
TCL“幸福树”的构想在2001年提出，2005年5月在深圳注册成立，是中国第一家定位于三、四级市场的全国性专业电器连锁公司，由TCL集团出资成立，幸福树向各地家电经销商大力推广“加盟店”模式。
2005年开始运作，但到2006年底，“幸福树”开始收缩战线，业务只发展了8个省，加盟店也只有500多家，现已交由兄弟公司TCL多媒体收编。
二、成功VS失败1.从市场环境方面来看，空调行业持续景气,而彩电业日益萎靡。
2007年空调行业景气攀升，产销率接近100%，目前，在中国城镇每100户家庭约有87.79台空调，在农村仅有7.28台，发达国家平均每户至少拥有1台，这里可以看出中国空调业发展后劲十足；而家用影视设备行业收入增长甚微，需求总量萎靡不振，从市场趋势看，CRT落幕，平板登台，预计到2015年，CRT电视的需求量将从2006年的1.34亿台大幅萎缩到2600万台，彩电是中国城镇和农村保有量差别最小的家电产品。
可见，行业背景迥异是格力和TCL成败的一个重要因素。
2.大型家电购买是一种集理性和感性于一体的复杂购买过程。
单项选择、"生产家用电器的企业与房地产公司是( )A.一般竞争者B.愿望竞争者C.品牌竞争者D.形式竞争者" B."一种商品完全由一家或极少数几家企业所控制的市场状态叫( )A.完全竞争B.完全垄断C.不完全竞争D.不完全垄断" B."生产同种产品，但规格、型号、款式不同的竞争者是( )A.愿望竞争者B.普通竞争者C.产品形式竞争者D.品牌竞争者" C."铁路公司和航空公司在提供客运服务方面，二者的竞争关系属于( )A.愿望竞争者B.平行竞争者C.产品竞争者D.品牌竞争者" B.单项选择"产品组合的长度是指企业所拥有的( )的数量。
A.产品品种B.产品项目C.产品品牌D.产品线" B.单项选择"企业经营产品线的条数称为产品组合的( )A.长度B.宽度C.深度D.密度" B.单项选择"企业经营产品项目的总数称为产品组合的( )A.长度B.宽度C.深度D.密度" A.长度、"人们购买制冷用空调主要是为了在夏天获得凉爽空气，这属于空调产品整体概念中的( )A.核心产品B.有形产品C.附加产品D.直接产品" A.单项选择"企业产品线中所包含的产品项目的总数叫做产品组合的( )A.宽度B.长度C.深度D.关联度、、、、、、、、" C.单项选择"产品改良、市场改良和营销组合改良等决策适用于产品生命周期的( )A.介绍期B.成长期C.成熟期D.衰退期" 、、、、、C.单项选择"在产品生命周期的( )，企业应积极主动地扩大分销渠道，为日后产品的销售奠定良好网络基础。
、A.投入期B.成熟期C.衰退期D.成长期" D.单项选择"若企业各个产品系列之间在生产技术、分销渠道及顾客等方面具有一致性，则称产品组合( 、)、A.比较深B.比较宽C.很广D.关联性强" D.单项选择"营销学中换代新产品是指( )A.应用新技术、新材料而研制成的新产品B.满足新的需要而仿制的产品C.对现有产品品质、款式、包装等进行改造的产品D.采用新技术、新材料对原有产品进行革新的产品" D.、单项选择"如果某产品的生产和销售正处于市场成长期，其营销重点应该是( )A.延长产品寿命，巩固市场占有率B.努力开拓市场，提高市场占有率C.加大推销力度，获取最大限度利润D.加大推销力度，增进顾客对产品的了解" B.单项选择"在新产品试销期间，如果( )，则企业应不断改进产品，以更好地满足市场需要。
