第五章 组织结构设计3
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铸件结构设计
◆注意与拔模斜度的区别： 拔模斜度：是在制定铸造工艺时 ，为了拔模方便而加上去的，一般要 切削掉。 而结构斜度：是在设计时加上去 的，不再被加工掉。
三、铸件内腔的设计 原则：减少型芯数量，利于型芯 的固定、排气和清理。 作用：防止偏芯、气孔等缺陷的 产生；简化造型工艺，降低成本。 1. 尽量节省型芯，避免不必要的 型芯
壁厚不均匀 →冷却速度不同→收缩不一致→产生热应力→厚薄连接处产生裂纹。
第二节 不同成型工艺对铸件结构的要求
原 为则防1止：热合裂理增，设可计加在铸铸件工件壁易厚艺裂处孔增设，防裂可筋。型芯定位稳固，有利于排气和清理。加工后
堵住。 > 500
15 ~ 20 10 ~ 15
12 ~ 20 ----
2）如采用丁字形、工字形、槽形或箱形结构，脆弱处安加强筋。
◆外圆角还可美化铸件外形；
原则：外形设计应便于起模，简化造型工艺。
设计铸件壁的连接或转角时，也应尽力避免金属的积聚和内应力的产生。
◆注意与拔模斜度的区别：
第二节 铸件结构与合金铸造性能的关系
拔模斜度：是在制定铸造工艺时，为了拔模方便而加上去的，一般要切削掉。
表2-13 砂型铸造铸件的最小壁厚 (mm)
原则2：铸件壁后应均匀，避免厚大截面 所谓铸件壁厚的均匀性是使铸件各壁的冷却速度相近，并非 要求所有的壁厚完全相同。 ◆缺陷分析： 壁厚差别过大 → 厚壁处易于产生缩孔、缩松缺陷。 壁厚不均匀 →冷却速度不同→收缩不一致→产生热应力→ 厚薄连接处产生裂纹。
2、铸件壁的连接 设计铸件壁的连接或转角时，也应尽力避免金属的积聚和内 应力的产生。 原则1： （1）铸件的结构圆角 ——铸件结构的基本特征 结构圆角可使铸件壁间的转角处避免热节、减轻应力集中、 改善结晶方向，从而提高转角处的机械性能。 ◆外圆角还可美化铸件外形；内圆角还可防止金属液冲坏型 腔尖角。铸造内圆角的大小应与铸件的壁厚相适应。表2-15。
三、铸件内腔的设计 原则：减少型芯数量，利于型芯 的固定、排气和清理。 作用：防止偏芯、气孔等缺陷的 产生；简化造型工艺，降低成本。 1. 尽量节省型芯，避免不必要的 型芯
壁厚不均匀 →冷却速度不同→收缩不一致→产生热应力→厚薄连接处产生裂纹。
第二节 不同成型工艺对铸件结构的要求
原 为则防1止：热合裂理增，设可计加在铸铸件工件壁易厚艺裂处孔增设，防裂可筋。型芯定位稳固，有利于排气和清理。加工后
堵住。 > 500
15 ~ 20 10 ~ 15
12 ~ 20 ----
2）如采用丁字形、工字形、槽形或箱形结构，脆弱处安加强筋。
◆外圆角还可美化铸件外形；
原则：外形设计应便于起模，简化造型工艺。
设计铸件壁的连接或转角时，也应尽力避免金属的积聚和内应力的产生。
◆注意与拔模斜度的区别：
第二节 铸件结构与合金铸造性能的关系
拔模斜度：是在制定铸造工艺时，为了拔模方便而加上去的，一般要切削掉。
表2-13 砂型铸造铸件的最小壁厚 (mm)
原则2：铸件壁后应均匀，避免厚大截面 所谓铸件壁厚的均匀性是使铸件各壁的冷却速度相近，并非 要求所有的壁厚完全相同。 ◆缺陷分析： 壁厚差别过大 → 厚壁处易于产生缩孔、缩松缺陷。 壁厚不均匀 →冷却速度不同→收缩不一致→产生热应力→ 厚薄连接处产生裂纹。
2、铸件壁的连接 设计铸件壁的连接或转角时，也应尽力避免金属的积聚和内 应力的产生。 原则1： （1）铸件的结构圆角 ——铸件结构的基本特征 结构圆角可使铸件壁间的转角处避免热节、减轻应力集中、 改善结晶方向，从而提高转角处的机械性能。 ◆外圆角还可美化铸件外形；内圆角还可防止金属液冲坏型 腔尖角。铸造内圆角的大小应与铸件的壁厚相适应。表2-15。
组织设计题
组织设计题目选择题1、早期的管理思想,如:科学管理、领导风格、工业工程都采用( B )系统的方法。
A.开放B.封闭C半开放D半封闭2、衡量有效性的方法有哪些(D )1)目标方法2`)基于资源方法3)内部过程方法4)利害相关者方法A.1)2)B.3)4)C.3)D.1)2)3)4)3、哪一个选项不是组织结构无效的特征(D)决策迟缓或质量不高B.组织不能创造性地对正在变化的环境做出反C.明显过多的冲突D.产品线之间的竞争激烈5、软饮料、啤酒、器皿、食品销售加工等属于什么类型的环境不确定性( A)低不确定性 B.中低不确定性C.中高度不确定性D.高度不确定性6、在(C)阶段,组织出现严重的官僚习气,规模大大复杂,以至于不能通过规范的程序来管理。
A,创业B,集中化C,规范化D,精细化7、哪一个不属于依存性的类型(D)集合性 B.序列性 C.相互性 D.分散性8、直接作用伦理决策的力量有哪些?(D)A.个人伦理、组织文化、社会环境、内部利益相关者B.个人伦理、组织系统、社会环境、内部利益相关者C.个人伦理、组织系统、社会环境、外部利益相关者D.个人伦理、组织文化、组织系统、外部利益相关者9、新产品成功的概率如何?(A)A.80%B.60%C.45%D.15%10、渐进型决策过程模式是由谁提出的?(A)A.明兹伯格B.彼得·德鲁克C.斯蒂芬·罗宾斯D.迈克尔·科恩名词解释1、组织2、组织结构3、组织有效性4、组织环境5. 依存性6、官僚制7、文化8、组织决策9、群体间冲突简答题组织的结构性维度(描述组织的内部特征)包括:2.组织的关联性维度(整个组织特征)包括:3.经营目标包括哪些?4.波特的竞争战略5.组织内的纵向联系和横向联系具体指什么?6.简述有机组织和机械性组织7.如何适应环境的不确定性?8.组织文化是如何出现的?9.制造性企业可以分为哪三个基本的技术组群,简要描述。
10.简述服务组织与产品组织的构成与结构特点11.大型组织与小型组织有什么区别12.官僚制下的控制系统有哪些?13、变革障碍有哪些?14、理性的个人决策过程有哪些步骤?15、组织中的伦理价值观来源。
材料组织结构转变原理第五章过冷奥氏体转变动力学图.
端淬法测定CCT图
端淬法是以往应用比较多的方法之一。端淬试验时，试样各横
3．合金元素的影响
合金元素对TTT图形状的 影响很大。 一般说来，除钴 和铝以外的元素均使C形曲线 右移，即增加过冷奥氏体的 稳定性。其中碳的影响较为 特殊，碳含量在0.8—1.0％， C形曲线处于最右侧，高于或 低于这一含量时，曲线均向 左移动。其中共析碳素钢的 过冷奥氏体相对其它碳素钢 来说是最稳定的。铬含量增 加，珠光体转变移向高温， 而贝氏体转变则向低温移动， 且使贝氏体转变推迟。钨、 钼的作用与此类似。镍和锰 是扩大Fe—c相图中奥氏体区 的元素，使过冷奥氏体的转 变向低温移动。
钢的过冷奥氏体转变动力学图就是研究某一成分的钢的 过冷奥氏体转变产物与温度、时间的关系及其变化规律。 显而易见，在人们的生产实践中更多遇到的是非平衡条件 的相变，因此，掌握过冷奥氏体的非平衡冷却条件下的转 变规律，不仅大大深化了对其本质的认识，而且对热处理 生产的指导意义也更为直接。
本章的主要内容是在加热转变、珠光体转变、贝氏体转 变以及马氏体转变的基础上，对过冷奥氏体的转变动力学 进行综合的讨论。主要介绍过冷奥氏体等温转变动力学图 及连续冷却转变动力学图，并探讨它们在实际应用中的价 值，以及这两种动力学图之间的内在联系.
4、其它影响因素
—般说来，形变会使奥氏体晶粒细化，或者增加亚结构。 因此，形变通常使C形曲线左移。
此外，奥氏体均匀化程度对TTT固的C形曲线位置也有 影响。奥氏体成分越均匀，新相形核及长大过程中，所 需扩散时间就越长,曲线因此会右移。
显而易见，钢材成分不同，钢中所含元素的种类及数 量就不同，TTT图的形状及位置就不向。另外，热处理 工艺条件不同，合金元素的分布状态不同，奥氏体晶粒 尺寸及均匀化程度就不同，TTT图也有差异。在应用 TTT图应注意这个问题。
自考 管理学原理 名词解释 简答题
第一章管理与管理学名词解释：1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2、管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
3、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的,具有特定功能的有机整体,系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
简答题和论述题:1、简述管理的基本特征？P5—6答：①管理是一种文化现象和社会现象。
②管理的主体是管理者。
③管理的任务、职能与层次。
④管理的核心是处理好人际关系。
2、简述管理的任务、职能与层次？P6答：①管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。
②管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制。
③管理的层次:上层主管人员、中层主管人员、基层主管人员。
3、简述管理学的特点？P11—12答：①一般性②多科性③历史性④实践性4、简述系统的特性？P19答：①整体性②目的性③开放性④交换性⑤相互依存性⑥控制性5、简述系统的观点?P19—20答:①整体观点②“开放性〃与“封闭性”③封闭则消亡的观点④模糊分界的观点⑤保持“体内动态平衡”的观点⑥信息反馈观点⑦分级观点⑧等效观点⑨不断分化和完善的观点6、简述管理的两重性？结合实际谈一谈掌握管理两重性的意义?P8-10答：①管理的两重性反映出管理的必要性和目的性。
②管理是由许多人协作劳动而产生的，它是有效组织共同劳动所必需的具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。
③管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，它又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性.意义：①认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性。
②注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。
③要结合实际，随机制宜地学习与运用。
第二章管理学的形成与发展名词解释：1、霍桑试验：1924〜1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究,由于是在霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑实验。
第五章习题
管理学原理第五单元组织设计一、单项选择题1、组织纵向结构设计的结果是（）A.组织的部门化B.组织的层级化C.管理幅度D.职务分析与设计3、某公司人力资源部在公司的快速发展时期，为公司人力资源的开发利用做出了重要贡献。
有人说，这在相当程度上得益于人力资源部前几年在内部进行了较细致的专业分工，从而使有关人员可以快速熟悉专业，提高业务水平。
但近来公司领导发现该部门工作效率和工作质量出现了一定的滑坡，许多成员不满于单调乏味的工作。
对此，你认为最好采取下列哪一措施? （）A.严格内部规章制度，以改善工作作风和工作态度。
B.调整该部门领导班子，促其改变当前的工作面貌。
C.以工作丰富化为原则，进行工作和职务再设计。
D.调整该部门的工作目标，将部门职能分解出去。
4、一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者，新近被任命为某研究所的所长。
面对陌生的学科专业和资深的研究人员，该所长感到有点无从下手。
如果要就他如何有效地开展新工作提出原则性建议，你首选的是：（）A.明确各研究人员的研究目标与任务，实行责权利挂钩考核。
B.充分尊重专家，努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标协同起来。
C.充分尊重专家，按专家意见办，全力做好支持服务工作。
D.以研究人员的研究兴趣和专长为基础生成组织目标。
5、在实践中，经常可以见到许多大公司将不同部门安排在一个没有分隔的大办公室里办公，尽管这种安排有可能造成工作相互干扰，从而影响效率。
如果这种做法有利于组织发展，你认为以下哪一种解释最为合理? （）A.增加人们相互沟通的机会，有利于造成一种团队氛围。
B.可以消除在小办公室办公时各部门之间的相互背后议论，从而减少部门隔阂。
C.这样无遮无拦，使得管理者可以非常方便地监控下属。
D.大办公室中员工相互之间做什么都一清二楚，有助于增强自我约束力。
6、俗话说："一山难容二虎"、"一条船不能有二个船长"。
从管理的角度看，对这些话的如下解释，你认为哪一种最恰当? （）A.领导班子中有多个固执己见的人物最终会降低管理效率。
管理第五章(讲课)
四、项目管理组织结构模式 （一）直线型组织结构其特点 组织中上下级呈现直线的权责关系。 一般地，这种组织结构形式适用于 工程建设项目的现场作业管理。
（二）职能型组织结构 即组织内除直线主管外还相应地设立 一些职能职门，分担某些职能管理的业 务，这些职能部门有权向下级部门下达 命令和指示。 优点是大大提高管理的专业化程度， 能够适应现代生产技术比较复杂和管理 分工较细的特点，能够发挥职能部门的 专业管理作用。 缺点是每个职能人员都有直接指挥权， 妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥， 形成了多头领导 。
（四）直线职能参谋型组织结构 它与直线参谋型的区别在于坚持直 线指挥的前提下，直线主管授予职能 部门一定的决策权、控制权和协调权， 即职能职权。职能部门在被授予的权 限范围内，可以直接指挥下级直线部 门。
职能参谋部门大致分为四类：①顾问 性的职能部门，为直线主管作决策时 充当顾问。②控制性的职能部门，如 计划、人事、财务、销售、质量检查 等。③服务性的职能部门，如实验、 技术、采购、运输、机修、基建等。 ④协调性的职能部门，如生产调度、 信息反馈等。 我国目前大部分企业，也采用这种结 构形式。
矩阵式的主要缺点： (1)双向领导，有矛盾时，参加人员不 好办。 (2)要求管理水平高，协调困难，结合 部增多。 (3)项目经理的责任大于其职权，责任 与权力不统一，工作有困难。
矩阵式的适用范围： (1)公司同时承担多个项目。 (2)大型复杂项目。 (3)当公司对人工利用率要求高时。
二、承包商的组织行为问题 1、承包商的责任是圆满地履行合同， 并获得合同规定的价款，而工程的最 终效益(运行状态)与他没有直接的经济 关系。 2、承包商工程控制的积极性与他所签 订的合同类型和责任有关。 3、项目中各承包商之间存在着复杂的 界面联系。 4、承包商一般同时承担许多项目，在 这些项目中他有自己的资源分配优先 级别。
管理书籍精读笔记摘抄(3篇)
第1篇精读笔记摘抄第一章：管理的本质1. 管理是一种实践，其本质不在于“知道什么”，而在于“做些什么”。
摘抄：“管理不是一种‘知识’，不是一种‘学问’，而是一种实践。
它存在于‘做’之中，而不是存在于‘知’之中。
”2. 管理的目标是创造顾客。
摘抄：“管理的目标是创造一个顾客，而不是制造一个产品。
顾客是管理活动的出发点和归宿。
”3. 管理的三个基本职能：计划、组织、控制。
摘抄：“管理的基本职能包括：计划——确定目标、路径和资源；组织——分配资源、建立结构；控制——监督进度、纠正偏差。
”第二章：管理者的角色1. 管理者首先是做决策的人。
摘抄：“管理者最重要的工作是做决策。
决策是管理的核心。
”2. 管理者要具备三方面的能力：专业能力、人际能力和概念能力。
摘抄：“管理者需要具备三种基本能力：专业能力——对所管理领域的精通；人际能力——与他人沟通、合作；概念能力——理解组织内外部环境。
”3. 管理者要善于运用自己的时间。
摘抄：“管理者要善于运用自己的时间，区分事情的优先级，避免浪费时间。
”第三章：企业的目标1. 企业的唯一目的是创造顾客。
摘抄：“企业的唯一目的是创造顾客。
其他所有活动都是为了这一目的服务的。
”2. 企业目标的三个层面：财务、市场和社会。
摘抄：“企业目标的三个层面包括：财务目标——盈利、回报；市场目标——市场份额、品牌；社会目标——社会责任、可持续发展。
”3. 企业目标的制定要符合顾客需求。
摘抄：“企业目标的制定要符合顾客需求，以顾客为中心。
”第四章：战略管理1. 战略管理是确定企业的未来方向。
摘抄：“战略管理是确定企业的未来方向，包括确定企业要做什么、为什么要做、如何做。
”2. 战略管理包括三个阶段：分析、制定、实施。
摘抄：“战略管理包括三个阶段：分析——了解外部环境和内部资源；制定——确定战略目标和路径；实施——执行战略。
”3. 战略管理要注重创新。
摘抄：“战略管理要注重创新，以适应不断变化的环境。
第五章 教育行政组织及教育行政机关工作人员
（2）地方教育行政组织与职能
地方教育行政组织是指一个国家的各级地方政府对教育事业进行组织、 领导和管理的机构。在我国主要指各级地方人民政府及各级地方专门的 教育行政机构。
① 各级地方人民政府。作为地方行政组织的省(自治区直辖市)、市(地、州)、县 (区)、乡(镇人民政府，依照法律规定，管理本行政区域内的教育行政工作，因 此省(自治区、直辖市)市(地、州)县(区)乡(镇)人民政府也是地方教育行政机 构。
文官进行分门别类管理的一系列规章制度。西方国家对公务员的管理主 要体现在以下几个方面:
① 公开考试，择优录用; ② 对各项行政工作进行职位分类; ③ 重视公务员的专业化和知识化; ④ 实行“考绩制”; ⑤ 公务员制度的法制化。
2 我国的公务员制度 公务员制度是指对公务员的分类、考试、录用、考核、奖惩、职务升降
教育行政机关工作人员的条件： ① 具有一定的马列主义毛泽东思想和邓小平理论水平，坚持四项基本原则，贯彻
执行党的方针、政策，政治上与党中央保持一致，能坚持实事求是思想路线。 ② 忠诚社会主义教育事业，有强烈的事业心和政治责任感，努力为全面贯彻党的
教育方针和实现学校教育目标服务。 ③ 要有尊重群众、密切联系群众、善于团结同志的民主作风。 ④ 要有胜任工作的广泛的文化科学知识和专业知识，特別是教育学、心理学和教
不同之处:我国的公务员在政治上必须接受中国共产党的领导，要求公 务员必须具有一定的社会主义觉悟，应成为行政管理的专家
二、教育行政机关工作人员
教育行政机关工作人员是指依法在教育行政机构中担任执行各类教育行政管理 工作的人员。包括各级各类教育行政组织中的领导者、专门业务人员及一般工 作人员(除工勤人员)
二、教育行政组织与职能
1 行政组织结构
5.8第五章 组织(案例题及答案)
第五章组织案例题1、D公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司,拥有员工350名,最近雇用了一名刚刚获得MBA的贺小姐,她能力强,基础扎实,性格果断,有开拓性,人际关系也很好。
她进入公司后工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干一年才能爬到这个位置。
在贺小姐任职的第三年初，她由于出色的工作表现，被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临另一家公司的竞争。
新的任命刚二个月，D公司老总意外地接到这个项目组中5位专家的辞呈，他们都有可能去那一家公司服务，为竞争对手工作。
老总找他们谈话，他们对贺小姐的工作没什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是他们不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多，因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低！根据上述资料，请回答：（1）你是老总，你怎么处理这个事件？（2）你是贺小姐，你该怎么办？（3）你觉得D公司的升迁制度有没有问题？主要答题思路有：（1）你是老总，你怎么处理这个事件？答：假如我是老总，我首先会安抚五位专家，一是充分肯定他们过去为公司所做的贡献，明确表示公司不希望他们离开；二是和他们共同探讨升迁得快和自我价值得到实现的关系，使他们明白职务升迁固然是自身价值得到实现的一个方面，但这并不能说明没有得到提拔的人就一定能力差，因为职务升迁和优秀专家的能力要求是不同的，业务上的专家不一定都合适担任管理工作。
其次，我会找贺小姐沟通一次，了解五位专家要求调离的原因和贺小姐在工作中有没有做得不够的地方，再拿出具体的解决问题的办法。
（2）你是贺小姐，你该怎么办？答：如果我是贺小姐，我将表现出不知道五位专家想调离的事情，比过去更注意尊重他们，表现出自己的工作有很多方面还要靠他们支持，尤其是在业务方面，将更加注在可能的方面尽量放权，让他们体会到自身价值在这家公司是得到承认的。
同时也要检讨自己在工作中有没有做得不到位的地方，如果有应该及时改正过来。
针织毛衫实例PPT优秀课件
纵行2针， 横列1转
第五章 成型针织服装生产
第二节 V领男套衫工艺计算
一、设计前准备内容 6 成品密度 • 纬平针：大身密度：PA＝45，PB＝72
袖子密度：PA＝46，PB＝68 • 1+1罗纹：大身PB＝92， 袖子PB＝90 • 满针罗纹：PA＝70，PB＝90
第五章 成型针织服装生产
二 V领男套羊毛衫工艺设计计算
袖口，下摆使用1+1罗纹， 领边罗纹使用满针（四平）罗纹， 其余部分使用纬平针
第五章 成型针织服装生产
第二节 V领男套衫工艺计算
一、设计前准备内容
4 确定针织机器（机型和机号）
18s/2羊毛纱
G2＝Nm÷2×K ＝18÷2×9
G＝9针
第五章 成型针织服装生产
第二节 V领男套衫工艺计算
一、设计前准备内容 5 确定生产工艺缝耗
2 成衣规格：（单位cm） 胸宽：50， 衣长：67.5， 袖长：56，挂肩：22， 肩阔：41， 下摆罗纹高：6.5， 袖口宽：12.5, 袖口罗纹高：5.5，内量后领阔：9.5， 领深：22， V领罗纹宽：2.5， 袖肥：20
第五章 成型针织服装生产
第二节 V领男套衫工艺计算
一、设计前准备内容 3 织物组织结构设计
第五章 成型针织服装生产
二 V领男套羊毛衫工艺设计计算
A 后身工艺计算
3 后身领宽针数N3 : N3＝(成品领宽尺寸＋1个领边宽)×PA /10
＝(9.5＋2.5)×4.5＝54≈55针
• 下摆罗纹针数N4: N4＝N1－（下摆加针数）
第五章 成型针织服装生产
二 V领男套羊毛衫工艺设计计算
A 后身工艺计算
第五章 成型针织服装生产
第五章 成型针织服装生产
第二节 V领男套衫工艺计算
一、设计前准备内容 6 成品密度 • 纬平针：大身密度：PA＝45，PB＝72
袖子密度：PA＝46，PB＝68 • 1+1罗纹：大身PB＝92， 袖子PB＝90 • 满针罗纹：PA＝70，PB＝90
第五章 成型针织服装生产
二 V领男套羊毛衫工艺设计计算
袖口，下摆使用1+1罗纹， 领边罗纹使用满针（四平）罗纹， 其余部分使用纬平针
第五章 成型针织服装生产
第二节 V领男套衫工艺计算
一、设计前准备内容
4 确定针织机器（机型和机号）
18s/2羊毛纱
G2＝Nm÷2×K ＝18÷2×9
G＝9针
第五章 成型针织服装生产
第二节 V领男套衫工艺计算
一、设计前准备内容 5 确定生产工艺缝耗
2 成衣规格：（单位cm） 胸宽：50， 衣长：67.5， 袖长：56，挂肩：22， 肩阔：41， 下摆罗纹高：6.5， 袖口宽：12.5, 袖口罗纹高：5.5，内量后领阔：9.5， 领深：22， V领罗纹宽：2.5， 袖肥：20
第五章 成型针织服装生产
第二节 V领男套衫工艺计算
一、设计前准备内容 3 织物组织结构设计
第五章 成型针织服装生产
二 V领男套羊毛衫工艺设计计算
A 后身工艺计算
3 后身领宽针数N3 : N3＝(成品领宽尺寸＋1个领边宽)×PA /10
＝(9.5＋2.5)×4.5＝54≈55针
• 下摆罗纹针数N4: N4＝N1－（下摆加针数）
第五章 成型针织服装生产
二 V领男套羊毛衫工艺设计计算
A 后身工艺计算
第五章 成型针织服装生产