案例：宏基公司（1995）
我们的经营哲学是通过降低成本，让微机易于使用，因而让每一个人在任何
地方都能享受这一技术。
—宏基公司创始人兼董事长施振荣
台北宏基公司总部。工作问大厅的一隅，一位坐在地板上的技术人员把一个白色盒于连在电视机上，打开开关，屏幕上即出现了三个方框：基础网络，游戏和视窗。他用遥控器选择厂“基础网络”，便出现了宏基公司在全球网络上的页面，一返回菜单后，点击另一个方框，便显现出厂微软的3．1版。
这种机型简称基础（Basic），目录定价为499美元，是宏轩公司成立20周年庆典中的一种“信息设备”。另外，还有价格为500美元的游戏机，200美元的儿童微机和宽屏幕电视样机。
同时，宏基还在不加张扬地研制数字视盘机（DVD）和可视电话等一系列新产品。宏基的创始人兼董事长施振荣说：“我们的经营哲学是通过降低成本，让微机易于使用，因而让每一个人在任何地方都能享受这一技术。”
这大概可谓世界强大的宏基公司作为台湾的微机巨头力求做信息软件用户之先导的手笔吧。
一、宏基及其创始人公司的历史
宏基公司是目前亚洲地区唯一一家能和美国大牌计算机公司相抗衡的非日本电脑公司。也是全球十大个人电脑制造商中唯一的华人公司。该公司生产的电脑已经在东南亚和拉丁美洲击败全球各大公司成为销售量最大的个人电脑品牌。1994年宏基品牌在世界个人电脑市场上居第7位。1995年，宏基的年增长率达到80％，年销售额近57亿美元，成为全球信息产业的未来之星。宏基的创始人兼董事长施振荣也一再在全世界范围内被评为
杰出的和富有创造精神的管理专家。
宏基的前身是多科技国际公司，该公司创立于1976年，当时施氏意识到微处理器和微机技术潜藏着巨大的产业机会，于是便在台北创办了多科技国际公司。
1980年，在积累了几年的产品开发设计经验之后，宏基终于突破中文电脑发展的瓶颈，以“仓颌输入法”及“向量组字输入法’’成功地开发出“大龙中文电脑”。这部具有代表性的自制产品引起了信息产业界广泛的注意。当年宏基的销售额突破550万美元，员工人数增至l00人。1982年至1986年，宏基先后推出小教授1号。2号至5号系列产品；同时开始“以打带跑”的策略，以自有品牌积极开拓国际市场。从1987年开始，宏基开始实施“五年腾龙计划”，计划到1991年，销售额由3．4亿美元增至10亿美元，10年内销售额达45亿美元。
90年代初，全球信息产业发生了重大的变化，许多公司遭到淘汰，还有的公司面临丧失优势的危险。宏基也背负着长期投资的沉重包袱，加上高速成长带来的后遗症，使宏基面临内外交困的挑战。
1991年初，宏基暮忍受缩减的痛苦，裁员400人，其中一半在美国，把管理层次从7层减到3层。同时，施氏在集团内实行权力分散策略，按照地理区域将公司分解成4个业务单元，分别设在台湾、新加坡、北美和欧洲。这些业务单元主要搞销售、市场开发以及服务和批发；几个全局性业务单元则集中力量进行高技术产品开发和制造。作为这一策略的辅助措施，宏基决定把业务单元变成经理和员工持股的独立公司。施振荣认为：“人们在公司里拥有自己的股份时，就会更加努力地工作。这种策略能加快决策过程，并能加速公司对动态的信息产业环境适应过程。”
与此同时，施振荣在集团内开始实施一个被称为“全球品牌，结合地缘”的经营战略。正如他自己所说，“这是一个由5个部分组成的概念：（1）本地化的管理；（2）当地股东占
公司多数股份；（3）现代化的制造技术和组装手段；（4）利益共享和通过合资来分担风险；（5）快餐模式的营销策略。”
经过3年的内部改造，宏基最终渡过了难关。尽管长期投资的德基半导体公司背上沉重的包袱，但该厂1993年开始大量生产4MB的DRAM存储器芯片。由于当年日本住友集团半导体原料爆炸，导致全球DRAM严重缺货的连锁反应，因而，德基一举成为宏基集团最赚钱的单元。当年德基带来的利润占了宏基集团总利润的80％。宏基暮在DRAM充裕资源的支持下，其个人电脑。主板竞争力大增。宏基暮美国公司开始走出困境，步人快车道。1994年第一季度不仅扭亏为盈，而且自有品牌产品进入美国市场前10名。宏基美国公司的销售额大幅增长，对宏基集团意义重大。它1995年全年以8亿美元的销售额占集团总销售额的近30％。
二、宏基创始人——施振荣
施振荣并不像台湾大多数成功的商人那样，靠继承一家获利公司，或一大笔资产来开始自己的事业，也没什么政治后台可乏靠，他的成功是白手起家，历经坎坷，独立自主是他的内在品质，如他本人所言，“我白手起家，非得努力不懈地工作不可。”
施振荣出生于台湾彰化的鹿港，幼年丧父。高中时，他因数学、物理、化学三科总成绩常居全彰化中学之冠，而获数理优秀“爱迪生”奖。1971年，施振荣自台湾交通大学毕业后进入环字电子公司，设计出并销售台港自制的第一台桌上型电算机。1972年，他进入荣泰电子从事研究工作。此间，他主持开发了台湾第一台桌上型计算器和世界上第一支笔表。
1976年是施振荣事业的起点。这一年，他因在荣泰表现优异，而以台湾首位工商界非公司负责人的身份被Internationa1 Jaycees杂志评为“十大杰出青年”。可是当时，荣泰电子由于贷款增加，造成财政困难而宣告倒闭。面临失业的施振荣敏锐地洞察出微处理器和微机技术中的巨大的潜在机会，毅然在台北民生东路一幢公寓的二楼创办了多科技国际公司，即宏基集团的前身。
施振荣在经营管理中颇具创造性，他所独创的“宏基模式”以高度授权和分散式管理而著称。施振荣作风随和，乐于与他人分享，他曾风趣地将自己定位为宏基幂的推销员，因而乐于奔波于工场及演讲论坛之间。施振荣非常善于动态地吸收新知识，在任何会议上，都可以看见他专心地听别人发言，把每一次研讨视为刺激想法的机会。
80年代未90年代初的低谷时期是施振荣英雄本色的几年，他带领宏基集团走出困境，并使宏基品牌风行全球，这些依靠的是他对市场敏锐的观察和准确的判断。在这次商海搏击中，他创造了计算机行业的”微笑曲线”理论。施振荣认为，经过90年代的主要变革之后，整合解析（Disintegration），会成为信息技术产品的发展趋势。他用一个开头类似微笑的曲线图来解释整合模式下的产业竞争条件和附加价值的坐标分布（图171）。在这个微笑曲线中，从现在到未来，信息技术工业产品的附加价值由高到低排列分别力：软件。中央处理器（CPU），动态存储器芯片、液晶显示器、专用集成电路。监视器。硬盘驱动器和主板的研制及生产，其竞争是全球性的；影响附加价值的关键日素是领先的技术。制造能力及大规模生产能力；附加价值最低的是个人电脑的组装厂一商。“微笑曲线”的另一附加价值较高的领域是营销和销售，其竞争是地区性的，影响附加价值的关键回素是品牌形象。渠道和当地支持能力。附加价值的曲线的意义在于，价值的高低随技术和产量的改变而变化，以往附加价值很高的PC机组装随着标准化。普及化及大量生产而使附加价值非常低；相反，以前许多电于零部件的附加值不高，随着技术的改进。制造能力的提高而提高了。施振荣认为，企业应该以具有附加价值的专门领域为目标，只有成为专门领域的蚁寻者才能生存；同时，要建立长久竞争讥制，成功的两大条件是争取速度和成本优势。实际上，宏基的发展也是在朝这个人向上，在发展中国家设厂生产组装，加强品牌及营销能力。公司在经营最困难的时候，
