项目管理概述

项目管理概述

项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和

理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几

个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程

中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项

目实施的效率。

而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准

时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者

不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过

程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进

行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，

并实现更高的运营效率。

项目管理的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天

的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。

人们通常认为，项目管理是第二次世界大战的产物（如：曼哈顿计划）。在

1950年至1980年期间，应用项目管理的主要是国防建设部门和建筑公司。传统

的观点认为，项目管理者的工作就是单纯地完成既定的任务。

从本世纪八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如

制药行业、电信部门、软件开发业等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执

行者，要求他们能胜任其它各个领域的更为广泛的工作，同时具有一定的经营技

巧。美国项目管理学会（PMI）已提出了关于一个有效的专业项目管理者必须具

备的几个方面的基本能力：

 项目范围管理

 项目时间管理

 项目费用管理

 项目质量管理

 项目人力资源管理

 项目沟通管理

 项目风险管理

 项目采购管理

 项目综合管理

从根本上讲，项目管理并不神秘，人类数千年来进行的组织工作和团队活

动，都可以视为项目管理行为。 人类的活动可以分为两大类：一类是重复性、连续不断、周而复始的活动，

称为“运作”，如：用自动化流水线批量生产某些产品的活动；另一类是独特的、

一次性的活动，称为“项目”，如：任何一项开发活动、改造活动、建造活动等。

在这个社会上，项目随处可见，小到一次聚会、一次郊游，大到一场文艺演出、

一次教育活动、一项建筑工程、一次开发活动等。因此，项目管理同社会的发展

息息相关。

但项目管理被发展、提炼成一种具有普遍科学规律的理论模式，却只是近年

来的事。

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项目管理的历史

在冷战的史普托尼克（苏联的第一颗人造卫星）危机之前，项目管理还没有

用做一个独立的概念。在危机之后,美国国防部需要加速军事项目的进展以及发

明完成这个目标的新的工具（模型）。 在1958年，美国发明了计划评估和审查技术（PERT），作为的北极星导弹潜艇项目。与此同时，杜邦公司发明了一个类

似的模型称为关键路径方法（CPM）。PERT后来被工作分解结构（WBS）所扩展。

军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中。

随着时间的推移,更多的指导方法被发明出来，这些方法可以用于形式上精

确地说明项目是如何被管理的。这些方法包括项目管理知识体系（PMBOK），个体软件过程（PSP），团队软件过程（TSP），IBM全球项目管理方法(WWPMM)，PRINCE2。这些技术试图把开发小组的活动标准化，使其更容易地预测，管理和

跟踪。

关键链是传统的关键路径方法的最新扩充。

项目管理的的批判性研究发现: 许多基于PERT的模型不适合今天的多项目

的公司环境。这些模型大多数适合于大规模、一次性、非常规的项目中。而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。所以，为那些持续几个星期的“项目”（更

不如说是任务）使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和低可操作

性。因此，项目识别不同的轻量级的模型，比如软件开发的极限编程和Scrum

技术。为其他类型项目而进行的极限编程方法的一般化被称为极限项目管理 。

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项目管理的内容

1、项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范

围的界定，范围的规划，范围的调整等。

2、项目时间管理

是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动的界

定，如：活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等项工作。

3、项目成本管理

是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。

它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

4、项目质量管理

是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包

括质量规划，质量控制和质量保证等。

5、项目人力资源管理

是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所

做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班

子建设等一系列工作。

6、项目沟通管理

是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

7、项目风险管理

涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策

和风险控制等。

8、项目采购管理

是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措

施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

9、项目集成管理

是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性

的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项

目变动的总体控制等。

[编辑] ERP项目管理的内容[1]

一、项目整体管理

ERP项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。在项目管

理背景环境中，整体管理含有统一、合并、澄清和集成措施，这些措施对完成项

目，成功满足项目干系人的要求和管理他们的期望是很关键的。在项目管理背景

中，整体管理就是要决定在什么时间，在哪些与其的潜在问题上集中资源和工

作，在问题变得严峻之前就进行处理，协调各项工作使ERP项目整体上取得一个

好的结果。整体管理的工作也包括在一些相互冲突的目标和可选方案间进行权

衡。ERP项目整体管理的结果包括：

(1)制定项目章程。制定一个项目章程，以对项目进行正式授权。

(2)制定项目范围说明书(初步)。编制一个初步的项目范围说明书，给出项

目范围的高层描述。

(3)制定项目管理计划。界定在定义、准备、集成以及协调所有分计划形成

项目管理计划需要的行为。

(4)指导和管理项目执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目

的目标。

(5)监督和控制项目工作。监督和控制为达到项目管理计划所定义的项目绩

效目标而需要进行的启动、计划、执行和收尾项目的过程。

(6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制对可交付物和组织过程资产的变更。

(7)项目收尾。完成所有项目过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段。

二、项目范围管理

项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列过程，以确保项目包含

且仅仅只包含项目所必须完成的工作。范围管理首先要定义和控制在项目内包括

什么、不包括什么。

产品范围——表示产品或服务的特性和功能，包括产品规格、性能技术指标

的描述，即产品所包含的特征和具体的功能情况等。

项目范围——为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。

一个项目通常会产生一个产品，这个产品可以包含若干个从属的部分，这些

从属的部分又有其各自独立又相互依赖的产品范围。如一个ERP系统一般包括四

个从属部分——硬件、软件、培训和实施。项目范围是否完成以项目管理计划作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准。两种范围管理需要

很好地集成起来，以确保项目工作能够产生所规定的产品并准时交付。

项目的几个生命周期阶段和管理过程，项目的一次性及临时性，共同决定了

项目的工作范围是有限的、可控的，不是无限的和无序的。

项目管理范围管理的重点包括范围计划编制、范围分解和范围变更。

1．范围计划编制

这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目

产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工

作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划

要做的工作，项目章程(典型的例子是合同)也是非常主要的依据，通常它对项目

范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。

2．范围分解

计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，这是因为完成项目本身是

一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单

元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构(WBS)。恰当的范围定义对项目

成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、

延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框

架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，

评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。Microsoft的项

目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。

3．范围变更

一个项目的范围计划可能制订得非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可

能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变更并不糟糕，糟糕的是

缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品

功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。项目经理在管理过程中必须

通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生

变更时遵循规范的变更程序来管理变更。在此，强烈建议企业的项目管理体系中

包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要。

三、项目时间管理

项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。在考虑进度安排时要

把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效

分析方法来严密监视项目的进展情况，以使项目的进度不被拖延。项目时间管理

中的过程包括以下几个方面。