亏损高达6.7亿元并且欠下13亿元的巨额债务春都集团何以跌入困境

双汇与春都：不同的战略，不同的结果春都和双汇是我国两大肉类加工企业。

春都曾经是火腿肠市场的领导者，双汇仅是迟来的补缺者。

十多年过去了，双汇2002年实现利税5．02亿元，增长69.5％；春都却亏损6982万元，陷入困境。

它们有太多的相同点，如它们都是国务院确定的全国520家重点企业、中国名牌、地处中原。

但截然不同的结局，不得不让人深思。

双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于1958年，都在1984年由省管下放到地方。

1984年漯河肉联厂总资产468万元，累计亏损534万元。

此时，洛阳肉联厂总资产2000万元，利税200万元。

1986年中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂的第一根火腿肠却是在6年后的1992年上市的。

1993年春都销售额11．6亿元，利润1．08亿元，而双汇仅为8．57亿元和7045万元。

为什么在10年后，两者的位置却颠倒了呢? 双汇坐在市场领导者的位置上，而春都却奄奄一息被淘汰出局了呢?双汇集团注重战略决策管理，而春都集团却在战略上多次失误在企业成长战略上，双汇集中资金发展肉类加工主业。

1998年双汇发展股份公司上市募集3亿元资金，其中2．6亿元投资于热狗肠等肉制品项目。

2002年双汇发展又募集5．9亿元，用于宜昌双汇食品公司、曾祖代种猪繁育、建设6条PVDC肠衣膜生产线、生猪屠宰分割、发酵肉和高温肉制品、商业连锁店、物流配送等项目。

由此，双汇集团迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印、销售等纵向一体化的产业链。

目前，其销售收入的90%和利润的80％均来自肉类及其制品加工。

而春都的发展战略却让人无法理解,收购洛阳旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业，还投巨资上茶饮料等10多个自己不熟悉或并不具备能力的与主业无关的大项目，进一步加深了企业的危机。

双汇集团精心运作项目，最大限度地降低财务费用，实行现款现货制度，原料采购实行生产试用合格后再付款的制度。

解构德隆五大败因作者：唐立久来源：新疆东西部经济研究院天山网讯以德兴隆，是为德隆，巨人倒下，余音未断。

从创业边城乌鲁木齐，到奔走政治中心北京，再落户金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，其气魄冲天，其理念之大，无怪呼国人惊异，而华融的全面托管与唐万新被正式批捕，似乎宣告德隆的失败。

近几年来，中国大企业溃败的频率似乎越来越高，几乎都有一个共性：增速远高于其他同类企业，在遇到危机之后则迅速衰退甚至倒闭，陷入"大而垮、快而垮"的怪圈。

特别是近一年来，围绕德隆由兴而衰，众说纷纭，莫衷一是，其中不乏所谓的"内幕爆料"，但更多是冷静下来的思考：德隆崩塌的真正成因是什么？德隆曾经在中国民营企业发展史和证券市场发展过程中的"领舞"，给我们留下哪些"遗产"？试想20年来，中国企业围绕"大"与"强"、"专业化"与"多元化"、"实业"与"金融"，生覆不息，既有挺进世界五百强的豪言壮语，更有似德隆般的梦想，前车倾覆，后者修轨。

"解构德隆"，虽为四字，却带有多少民营企业的切肤之痛。

德隆败因是多层面的，在这里，我们从内生元素和外部环境及其结合，系统而层层破译"德隆密码"，剖解德隆败因，其实就是为了催发和铸就更多强而大的中国民营企业！第一层面败因：资金链断裂资金链断裂是德隆溃败的直接成因。

从2003年10月的"啤酒花事件"和随之而来的宏观经济调控始至2004年4月30日止，德隆系公司再未获得银行的贷款支持，而且期间向银行还款17.3亿元，这对具有一定规模产融集团公司，不管是民营企业还是国有企业均为灾难性的，发生资金链紧张甚至断裂几乎是必然的。

2001年，德隆资金严重短缺就已端倪初现，股票市场的直接融资渠道被截断后，开始介入商业银行以及借助信托、证券、金融租赁等非银行金融机构进行融资，以保持德隆的高速"发展"。

南京冠生园的破产案例分析中秋节快到了，各地的月饼厂家都欢快地忙碌起来，收获的季节就要到了。

突然，中央电视台《新闻30分》投下一颗重型炸弹一——南京冠生园在2000年中秋过后将当年尚未销售出去的月饼从各地悄悄回收并冷冻储存。

2001年中秋前再将陈馅从冷藏中“鱼贯而出”，经过剥皮、搅拌、炒制、冷藏这几道程序后，已发霉的陈馅摇身一变成新贵，准备再次突围2001年中秋月饼市场。

就是这则消息，使冠生园的“冬天”提前到来了。

一、南京冠生园的缘来在中国，冠生园是一家历史悠久的百年老字号。

20世纪初，有一个叫洗炳成的从广东佛山来到上海，在上海的大舞台门口叫卖蜜饯、干果、瓜子等零食。

为了做好生意，他将香港已歇业的冠生园招牌用到自己的商品上。

于1915年开了一家叫冠生园的小商店，也将自己的名字改为洗冠生，“冠生园”品牌由此诞生。

1918年，上海梨园界红人夏月润、郑正秋、夏月珊等四人共同投资冠生园，使冠生园成为当时有极高声望的为数不多的股份制企业，后来冠生园又向社会募集资金，实有资本达到10万元，成为家喻户晓的食品企业。

1934年，其生产的月饼，聘影后胡蝶为形象代言人，广告辞“唯中国有此明星，唯冠生园有此月饼”倾动大江南北。

1956年，冠生园进行公私合营。

冼氏控股的冠生园股份有限公司解体，上海的总部“一分为三”，各地的分店企业都隶属地方。

与上海冠生园再无关系。

就这样，昔日的“冠生园”被拆成了许多家没有任何资产关系的独立企业，然而都沿用了"冠生园"这一字号。

南京的“冠生园”就成了现在这个南京冠生园。

上世纪90年代初，南京冠生园因大幅亏损濒临倒闭。

1993年，南京冠生园食品厂与美国天普股份有限公司合资，成立“中外合资南京冠生园食品有限公司”。

第二年，“南冠”转亏为盈，利润连年递增，累计上交利税1560万元，由小型企业发展为南京市政府核定的240家大中型企业之一。

这一切都在“陈陷事件”曝光之前发生的，然而事件的发生似乎没有丝毫预兆。

恒大冰泉巨亏40 亿的背后真相2013年年底，地产界大佬恒大吹响了多元化号角，推出了首个跨界快消领域产品——恒大冰泉，计划2014年销售100 亿，2016年达到300亿，一时间吸引了媒体和众多人关注！但是这个出身豪门的产品，并没有取得预想中的辉煌，2014年目标100 亿，实际销售10 亿（9.68 亿），而2013、2014、2015年1-5 月累计亏损达40 亿。

一场具备了足够资金火力、产品力和传播火力的大手笔产品运作，最终却交出了一年亏损23.7 亿、累积亏损40 亿的巨亏成绩，为什么？表面上看是恒大策略失误，而深层问题是恒大遭遇“跨界困境” （从地产跨界至快消）！跨界困境是商业常见的一个问题！随着企业发展，业务会扩张至新领域，但是两个领域往往在商业运作上会有所区别，从产业特点到营销打法、乃至于适应的团队都有所区别!跨界成功，并非不可能，但前提是要掌握新领域的运作规律！如果掌握了新领域运作规律、能娴熟运作，跨界有成功可能，企业商业帝国版图进一步扩大；而如果企业相反，没有掌握新领域规律，且带着过去成功的过度自信，轻视新领域，往往会遭遇重大挫折！恒大冰泉所遭遇的问题也源于后者！出身豪门的恒大冰泉资金、产品、传播推广都具备很强实力结果却是巨额亏损！对于恒大冰泉而言，有着很好的出身，有着强大团队，一支在中国地产市场争雄称霸的团队，一支让地产业敬佩的团队，但是很可惜，这支团队的跨界并不成功！在中国地产业，恒大是绝对的霸主之一，著名地产界“华南五虎”，许家印以其铁腕管理打造出了一个商界传奇！虽然今天恒大广为人们所知，是与恒大足球队紧密相连，但实际上，恒大之前在地产业就已很影响力，早期与合生创展、碧桂园、富力、雅居乐，并称地产业“华南五虎”，其后一步步登上中国地产10 强、5强、3 强，乃至于亚军，甚至未来可能冲击老大万科第一宝座。

1996年，38 岁的许家印创立恒大，之后跑出了火箭速度！1999年，恒大首度跻身为广州地产10 强企业2000 年，恒大排名跃升至广州第6 位。

和邦生物“变脸大戏”一个陌生人变成董事长导演A股最疯狂高送转原标题：重磅| 和邦生物“变脸大戏”：一个陌生人变成董事长，导演A股最疯狂高送转和“圈钱运动”！文/ 维尼熊市值风云炎炎七月，骄阳胜火，人心躁动。

这样的季节，不宜追涨杀跌，宜吃瓜看片。

风云君很久没有带朋友们撸片了，今日觅得股莱坞大片一部，以飨读者。

废话少叙，灯光熄，音乐起，大片开场。

片头曲：《临江仙·滚滚套路东逝水》滚滚套路东逝水，K线淘尽英雄。

是非成败转头空。

韭菜依旧在，几度夕阳红。

圈钱套现染缸红，惯看黄粱美梦。

一个涨停喜相逢。

A股多少事，都付笑谈中。

一、引子公元2012年7月31日，A股迎来了一位川中俊杰，名叫四川和邦股份有限公司（603077，SH）。

和邦股份前身是和邦化工，成立于2002 年8 月1 日，2008年2月，该公司以2008年1月31日净资产折股，整体变更为股份有限公司，即和邦股份，股本3个亿。

和邦股份梳妆打扮，原本计划在2008年抢滩A股市场，可惜，失败了。

原因大概有两个：内部原因是，受08年金融危机的影响，公司生产经营受到冲击，募投项目延期生产。

另外还面临环境污染、工人罢工、子公司停产等一系列问题；外部原因是，A股在2008年出现暴跌，一度跌到1664点，股市里哀鸿遍野，监管部门一度暂停了IPO。

内外交困之下，和邦股份登陆A股的希望泡汤了。

08年登陆A股失败之后，和邦股份痛定思痛，要想登陆A股，业绩才是硬道理。

于是在2010年进行了一系列资本运作。

原本在2008 年拟上市之时，和邦化工为消除同业竞争，分别收购了公司控股股东和邦集团所持的重庆碱胺64.46%的股权、乐天化82%的股权以及和友化工100%的股权（将其吸收合并）。

原以为这些都是优质资产，放进报表里，看起来美美哒，没料到，一场金融危机袭来，这些金凤凰转眼就变成落毛鸡，成了“落后产能”（2012年招股书）。

2010年，为了淘汰落后产能，和邦股份把重庆碱胺和乐天化的股权分别进行处置。

组织管理诊断报告一、病症及案例表现为: 地衣，“大企业，小管理”的矛盾突出。

企业的规模已经急剧扩大，管理方式仍是管理小企业的甚至家庭作坊式的方式。

第二，在企业经营过程中，没有长远发展规划，没有及时改善企业运行构造。

每个企业都应有自己的发展规划和程序，还要及时改变企业的运行构造，以保证企业这一特殊机体的有机运行。

第三，企业管理虚弱，组织结构模式落后考察我国民营企业集团的发展史可发现，其组织管理模式通常是以老板个人为中心建立起来的集权制组织结构，许多不适合集团公司管理的组织结构与方法因已成习惯而延用下来，继续在企业管理中发挥重要作用，这必然导致决策缺乏民主化、科学化，其它管理人员有意见也不敢提。

缺乏民主化、科学化的决策机制。

一类企业采取中央集权制，决策权过分集中。

在创业初期时它能充分体现决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，这种机制无法干预个人的错误决策，这时企业的运行就相当危险。

如巨人集团，史玉柱个人股份占９０%以上，董事会其他老总没有股份，因此决策时他们很少坚持自己的意见，也无法干预决策。

另一类企业如太阳神，其决策机制却过于分散，缺乏必要的集中。

它由七个一级大部共同组成宏观管理部，公司的每个决议都要七名一级经理同意才能生效。

这种严格的决策机制在公司快速成长时确实发挥了积极作用，但不容否认的是，这种决策机制导致管理僵化、决策慢。

第四，管理规章不实不细，不能贯彻执行。

一些企业制定了许多规章制度和纪律要求，但这些规章、纪律大部分没有严密的具体细则，可操作性不强，实际上是有法难依。

还有的由于纪律不严明，造成有法不依、违法不究的后果。

第五，财务管理严重失控。

财务管理是企业管理的核心，财务管理一乱，其他方面就会跟着乱。

有的企业财务状况混乱、存在管理的黑洞。

三株的总裁吴炳新就指出其公司部分财务人员责任心差，没有认真履行职责。

另外，财务与营销的脱节也是财务管理的一个重要问题。

财务帐目不能给企业决策提供任何参考，使整个企业的发展处于盲目状况。

三德盛莫耐马仕奇3家公司陷破产困局祸起资金链断裂厦门天宇外贸百货老板吴钦茂近来有笔“大生意”，这家专营外贸尾单的公司正甩卖莫耐户外用品，还打算在中山路开店专卖莫耐尾单。

一度辉煌的莫耐和其兄弟公司马仕奇、三德盛均陷入了令人惋惜的破产困局，其库存商品或被债主拉去抵债，或成为外贸尾单商店的打折品……莫耐出师未捷吴钦茂说，此前也卖过莫耐的产品，不过这一次价格最便宜。

他说：“莫耐倒了，部分债主拉货抵债。

我拿货价格很低，一下子拉了8000个包来卖。

”其实，从去年开始，莫耐就陷入了步步惊心的危局。

一位曾在莫耐任职并负责省级区域销售的负责人告诉记者，去年初，莫耐召开一次加盟商大会。

会上，加盟商均表示认同莫耐的理念及愿景，有望成为业界领先品牌。

不过大会数月后，部分加盟商就常抱怨莫耐发货不畅。

这位负责人发现，从去年4月份开始，一些加盟商就已收不到货了。

到了今年9月底，莫耐生产商三德盛公司被曝遭员工讨薪。

回望2010年1月的加盟商大会盛景，此景不禁令人唏嘘。

去年1月20日，莫耐在厦召开了首届加盟商会，豪言将成为户外用品零售终端最多的一家供应商，并将赶超首批创业板上市公司中的探路者，成为中国户外用品第一品牌。

三兄弟接连蒸发打开莫耐户外网站，会跳出无法访问的提示；路过莫耐户外专卖店，会发现店门紧闭……这样的境况也发生在莫耐的兄弟品牌马仕奇身上。

打开马仕奇网站，会发现已被转到一个足彩网站了；路过马仕奇滨北店、禾祥专卖店，其大门已紧紧关上。

莫耐、马仕奇、三德盛其实同属于一个集团——钻辉国际。

三个公司中三德盛最为“年长”，创建于1997年。

“老二”是莫耐，成立于2005年初。

马仕奇诞生于2009年4月。

钻辉国际官方资料表示，在厦门拥有一栋4万多平方米的现代化厂房、一栋1万多平方米的办公写字楼、一栋5千多平方米的综合楼（员工食堂及宿舍）。

鄢礼华为钻辉国际实际控制人，他曾当了多年检察官，于1997年创办了三德盛。

同时还在2002年涉足媒体，创办了世通华纳移动电视。

财务报表分析蓝田股分案例2022-03-16)一、蓝田年财务分析(一) 静态分析33,106,703.98 (流动资产合计)流动比率= ———————————-—= 0.77 (流动比率)560,713,384.09 (流动负债合计)蓝田股分的流动比率小于1，意味着其短期可转换成现金的流动资产不足以偿还到期流动负债，偿还短期债务能力弱。

433,106,703.98 (流动资产合计) -236,384,086.72 (存货净额)速动比率= ————————————-————= 0.35 (速动比率)560,713,384.09 (流动负债合计)蓝田股分的速动比率惟独0.35，这意味着，扣除存货后，蓝田股分的流动资产只能偿还35％的到期流动负债。

净营运资金=433,106,703.98 (流动资产合计) －560,713,384.09 (流动负债合计) = －127,606,680.11 (净营运资金)蓝田股分2000 年净营运资金是负数，有 1.3 亿元的净营运资金缺口。

这意味着蓝田股份将不能按时偿还12.7 亿元的到期流动负债。

2001 年中期主要财务指标2001 年中期2000 年中期2001 年中期/2000 年中期净利润(万元) 16861.20 18616.38 90.60％每股收益(元) 0.378 0.417 90.70％净资产收益率(％) 7.661 9.60 79.80％扣除非时常性损益后的每股收益(元) 0.416 0.414 100.48％2001.6.30 2000.12.31 期末/期初每股净资产(元) 4.934 4.557 108.30％蓝田的历年报表显示，公司的经营业绩十分良好，资产回报率名列上市公司前矛。

最近三年的每股收益分别为0 ．82 元、1 ．15 元和0 ．97 元，净资产收益率高达28 ．9％、29 ．3％、19．8％。

2001 年中报业绩虽有较大下降，但每股收益仍达0．378 元，净资产收益率为7．661％，资产回报率指标不仅远高于农业类公司平均水平，而且远高于其它各行业优秀公司，如通信设备行业的中兴通讯 (5.42％) ，房地产行业的深万科 (5.59％)，高科技行业的清华同方(5.27％)。

亿阳集团破产旋涡亿阳集团是中国知名的大型软件企业，成立于1994年，总部位于江苏南京。

多年来，该集团一直致力于开发和推广信息化技术，为国内外众多企业和机构提供了优质的软件产品和服务。

然而近年来，亿阳集团却陷入了破产的旋涡中。

首先，亿阳集团在经营管理方面存在较大问题。

其高管层对企业内部管理不严，导致公司内部业务混乱，出现了很多漏洞和隐患。

加之市场环境的不利影响，亿阳集团的业绩逐渐下滑，资产负债表开始呈现倾斜状态。

其次，亿阳集团的财务问题也日益突出。

公司在过去几年里连续推行了多项扩张计划，先后投入了大量资金进行产业升级和新业务拓展。

然而，这些计划并未带来预期的增长和回报，反而导致资产负债比例不断上升，现金流量受到很大冲击。

此外，亿阳集团还存在多达数百亿元的债务和融资紧缩的问题，无法满足短期内债务偿还的需求。

最后，亿阳集团的管理层出现重大失误，导致企业的经营状况进一步恶化。

在资产负债表趋势恶化的情况下，亿阳集团为了解决短期现金流问题，不得不涉足非常规融资渠道。

然而，由于合规性问题和市场情绪的波动，这些融资计划举步维艰，使得亿阳集团的缺口愈加严重。

同时，就在公司面临巨大压力的时候，亿阳集团还涉嫌进行违法违规行为，引发了公众和市场的极大关注，给公司的声誉和品牌形象带来很大的负面影响。

总的来说，亿阳集团陷入破产的原因十分复杂，既有外部环境的影响，也有内部管理和财务问题的影响，而很大程度上则是由于管理层的失误和错误决策所致。

对于亿阳集团来说，如何从危机中复苏，实现企业发展的良性循环，已经成为了摆在他们面前的一大难题。

只有责任心强的企业领导能够适时采取有效的措施，重建企业信任，将亿阳集团带回正轨。