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厦门大学网络教育2011-2012学年第二学期《运作管理》复习题一、单选题1、以下哪一项不是“5S”活动的一部分（D ）A. 整理B. 整顿C. 清洁D. 操练2、确定产品的（B ）是编制生产计划的首要问题。
A、质量指标B、品种指标C、产量指标D、产值指标3、库存控制中的最大最小系统实质上是（C ）。
A、连续观测库存控制系统B、固定量系统C、固定间隔期系统D、独立需求库存4、大型飞机的总装易采用（B ）A. 流水线布置B. 固定位置布置C. 成组单元布置D. 以上都不是5、一般企业的战略分为3个层次，生产战略属于（A ）战略。
A、职能级B、部门级C、企业级D、联合级6. 以产品多样化来满足顾客个性化需求，最为理想的生产型式是( C )A.大量生产B.成批生产C.单件生产D.多品种小批量生产7、( A )计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。
战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润。
A、战略层B、战术层C、作业层D、企业层8、（）是对新产品的设想。
A、筛选B、试制C、鉴定D、创意9. 提前期的计算是按工艺过程( B )的顺序进行的。
A.相同B.相反C.交叉D.无关10、投入要素可分为两类,其中一类是（A ）。
A、加工对象B、在制品C、库存物资D、人力资源11. 以下不．属于组织管理职能的是（）A.计划B.运营C.组织D.控制12.网络图中，最早开始时间和最迟开始时间相同的作业称为（D ）。
A、节点B、虚工序C、时差D、关键作业13. 世界上首先建立流水线生产方式是（D ）A、通用公司B、丰田公司C、本田公司D、福特公司14、全面比较不同选址方案，是—个多目标或多准则的决策问题。
可以采用（B ）。
A、评分法B、量本利分析法C、重心法D、线性规划法15、（）就是适应变化的性能。
A、自动化B、均衡化C、科学化D、柔性化16、（C ）是指在工程项目实施过程中监督每项作业的进度，成本和质量。
一、单项选择题1、产品开发的动力来源于两个方面：需求的拉动和（B ）。
A、市场的推动B、技术的推动C、资金的支持D、人才的支持2、有形产品的变换过程通常也称为（B ）A.服务过程B.生产过程C.计划过程D.管理过程3、无形产品的变换过程有时称为（C ）A.管理过程B.计划过程C.服务过程D.生产过程4、（ C）生产方式适用于产品体积大、结构复杂、品种数量多、批量小的企业。
A、批量B、流水线C、单件小批量D、大规模定制5、制造业企业与服务业企业最主要的一个区别是（A ）A.产出的物理性质B.与顾客的接触程度C.产出质量的度量D.对顾客需求的响应时间6、运营管理的基本问题不包括（D ）A.产出要素管理B.资源要素管理C.环境要素管理D.信息要素管理7、企业经营活动中的最主要部分是（C ）PA.产品研发B.产品设计C.生产运营活动D.生产系统的选择8、运营是企业哪项活动的主要环节（B ）A.增加产值B.创造价值C.提高竞争力D.增加销售额9、企业之间的竞争最终体现在（B ）A.产品的价格B.运营过程的结果C.资金实力D.行业发展前景10、下列方法将产品生产计划中的具体产品的需求转化为构成产品的零部件和原材料的需求是（B ）。
A、粗略能力计划B、物料需求计划C、能力需求计划D、库存计划11、运营战略属于（C ）A.公司级战略B.事业部级战略C.职能级战略D.作业层战略12、决定企业新产品或新服务项目的引进、不同品种的组合，以及不同产品的生产进出策略是（A ）A.产品战略决策B.产品组合决策C.企业发展决策D.企业创新决策13、某企业生产某种产品，单位售价为1200元，单位变动成本为900元，年固定成本为300000元，则该产品的损益平衡销售量是（B ）A.500B.1000C.1500D.200014、提出“消除一切浪费”的是（C ）生产技术A、CRMB、MRPC、JITD、ERP15、工艺专业化的优点之一是( D )A、运输路线短B、有利于减少在制品数量和流动资金占用量C、运输成本低D、产品品种更换有较强的适应性16、从产品的寿命周期开始直至终了一直生产的生产进出策略是（A ）A.早进晚出B.晚进早出C.早进早出D.晚进晚出17、只在产品的投入期和成长期进行生产的生产进出策略是（C ）A.早进晚出B.晚进早出C.早进早出D.晚进晚出18、（D ）战略是围绕某个特定的顾客群( 细分市场) 来提供服务的，该战略指导下的每项活动都应围绕这一目标群体来展开。
天津市轨道交通管理规定(2012年修正)正文：----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------天津市轨道交通管理规定（2006年4月24日经市人民政府第70次常务会议通过以市人民政府令2006年第101号公布根据2012年5月11日市人民政府第88次常务会议《关于修改部分市政府规章的决定》修正2012年5月21日以津政令第52号公布）第一章总则第一条为了加强本市轨道交通管理，保障运营安全和运营秩序，维护轨道交通运营单位和乘客的合法权益，根据国家有关规定，结合本市实际情况，制定本规定。
第二条本规定所称轨道交通，是指地铁、轻轨等轨道公共客运系统。
本规定所称轨道交通设施，是指轨道交通的轨道、隧道、高架、路基、车站（含出入口、通道、通风亭等）、车辆、机电设备、通信信号系统、电缆、供电系统和其他附属设施、设备，以及为保障轨道交通运营而设置的相关设施、设备。
第三条本规定适用于本市行政区域内轨道交通的规划、建设、运营、设施保护及相关管理活动。
第四条市建设行政主管部门是本市轨道交通的行政主管部门，负责本规定的组织实施。
公安机关负责本市轨道交通的治安管理，维护轨道交通的治安秩序和反恐怖活动。
规划、土地、发展和改革、消防、市容、卫生、环境保护等行政管理部门和相关区、县人民政府，按照各自职责做好轨道交通的管理工作。
第二章规划和建设管理第五条本市轨道交通专项规划由市规划行政主管部门会同市发展和改革管理部门根据本市国民经济和社会发展规划组织编制；本市轨道交通建设规划由市建设行政主管部门根据轨道交通专项规划组织编制。
轨道交通专项规划和建设规划应当报市人民政府审批。
编制轨道交通专项规划和建设规划，应当听取区、县人民政府、各有关方面和专家、市民的意见，科学合理安排轨道交通不同线路之间、轨道交通与其他公共交通系统之间的换乘衔接。
运营管理部工作管理为保证集团运营工作高效有序，协调各部门管理动作，统一管理节拍，提升决策时效，实现运营管理部、事业部对整体业务的两级推进，特制定集团运营管理工作规则。
本规则对运营管理部的管理工作要点、工作例会、工作文件、运营管理重要时间节点等均作出了规定。
本规则旨统一集团各级经营管理人员的管理动作,为实现公司战略、完成盈利模式转型及年度经营任务提供组织及纪律保障。
集团的经营由运营管理部统一规划和管控，并通过与各事业部的相互协作与配合，从而实现整体业务的两级推进模式，以更好地达成绩效目标。
一、运营管理部的定位运营管理部对集团当期经营计划的科学、合理性负责，通过利润、厂商业绩、基盘客户增长、团队建设等纬度的评价，协同事业部完成集团的年度经营任务。
运营管理部对集团2012 年盈利模式转型工作、制定集团发展规划（2013—2015）负责。
负责领导事业部制定转型工作计划、统筹集团资源、协调内部组织之间的绩效关系；负责根据集团战略，组织、审定各事业部的发展规划；运营管理部的售后服务部为总监级部门建制，支持各事业部制定经营计划，售后服务的技术改造计划，可单独发布工作指令；其余为岗位设置、合署办公，发布文件统一使用运营管理部名义。
二、运营管理工作管理要点1. 目标管理的主要管理点：为实现利润目标而制定的经营计划的营业目标、相关KPI 指标；以及经营用自有资金额度、市场费用、人力成本、人员培训的资源配置与管控；2. 运营管理部组织制定并审定年度、季度经营计划；事业部负责组织各门店编制并审核年度、季度经营计划，并负责调整并核定本事业部的月度经营计划，事业部的月度经营计划调整方案经运营管理部审定后生效。
年度、季度、月度经营计划由财务管理部发布；3. 在财务部的支撑下，运用以门店为基础核算单位的全面预算的管理手段，对各门店进行目标管理。
运营管理部负责组织各事业部根据当期营业计划编制预算，事业部及各门店预算由财务部发布。
浅谈农行基层网点目前运营管理的薄弱环节和风险点以及防范措施发表日期：2012年3月22日作者：彭云平余宏兵本页面已被访问857次近年来，农行基层网点的运营工作，在规范操作，强化管理，创建“三化三铁”，健全完善内控机制，依法合规经营，防范和化解风险等方面做了大量的工作，有效控制了柜面案件的发生。
从总体情况看，农行基层网点的内控机制是积极有效的，能够为业务经营的发展提供较好的保障。
但是，从内外部对农行基层网点开展的各项检查活动中看，尤其是“三化三铁”检查评价活动中发现，基层网点制度执行不到位、有章不循的现象仍然较为突出，存在诸多内控薄弱环节和风险点。
从近几年金融机构发生的案件来看，问题主要集中在基层营业机构，内部控制管理失控、违规违章操作是引发案件的主要原因。
因此，消除基层营业机构的内控薄弱环节，提高对运营风险点的控制力，是提升农行运营管理水平，防范案件和操作风险发生，保障农行基层网点各项业务全面发展的有效途径。
笔者就近年来检查发现的问题，浅议一下农行基层网点中存在的薄弱环节和风险点及措施。
一、农行基层网点的薄弱环节和风险点笔者通过对近年来检查发现问题的归纳和分析，基层网点的薄弱环节和风险点主要体现在以下几个方面：1、内外对账不及时、不准确。
主要表现：一是对于存款对账工作较为重视，对于贷款账户的对账工作重视程度不够；二是对公户对账单收回不及时，收回的对帐单回单中加盖的印章与户名或预留印鉴不符。
虽然农总行实行了集中对账，并使用对账系统进行控制考核，此类问题大大减少，但少数对账人员责任心不强，对地址不详退回的帐单没有做到与客户面对账，而是直接通知客户带章加盖；三是有的基层网点将应对账的账户擅自纳入不对账账户的范围，片面追求对账率，忽视了对账风险。
2、柜员不办理签退手续、未按规定保管现金和凭证及业务印章。
主要表现：一是营业期间，柜员临时离岗未退出业务操作系统，业务印章和重要空白凭证及现金未入箱加锁保管；二是中午营业结束后，柜员不办理正式签退，此类问题尽管在少数网点中存在，究其原因是柜员缺乏风险意识，容易导致柜员操作终端失控，易形成差错、事故和案件隐患。
公司营运资金管理研究的文献综述本文档格式为WORD,感谢你的阅读。
作者简介：刘君（1963-），女，江苏启东人。
新疆赛里木现代农业股份有限公司财务总监，研究方向：公司财务。
刘雅洁（1989-），女，山东泰安人。
石河子大学经济与管理学院会计硕士，研究方向：财务理论与方法。
摘要：营运资金是公司正常运转的“血液”，对于公司的风险、价值以及盈利能力具有较大影响，良好的营运资金管理策略可以促进公司实现价值最大化目标。
本文同过对国内外相关研究的梳理，回顾了营运资金管理的研究进程，深入探讨了公司营运资金管理的内涵，并且对相关的营运资金管理绩效评价体系进行了对比分析和简要评述。
关键词：营运资金管理；渠道管理；绩效评价营运资金管理对于企业的风险、价值以及盈利能力具有较大影响，一直是财务管理的重要组成部分。
就一家典型的制造业企业而言，总资产中超过一半的部分都属于流动资产；对于一家商业企业而言，流动资产所占的比例更大。
营运资金是企业日常流动性最大、变化最快和周转性最强的资金，作为企业资金中最具活力的元素，其管理水平将直接影响到企业存亡。
本文试图通过对国内外关于公司营运资金管理的相关文献进行梳理，为后续的研究进行铺垫。
一、营运资金管理的概念及内涵营运资金（working capital），也叫营运资本。
George William Collins（1946）通过资产负债表和利润表来研究营运资金，将营运资金定义为流动资产与流动负债的差值。
国内学者毛付根（1995）对营运资本管理的基本原理进行了深入研究，将营运资本进一步细分，认为企业的营运资本即为本企业的流动资产总额，并将企业的流动资产和流动负债的差值定义为企业的净营运资本。
根据以往的研究，营运资金的概念有广义和狭义之分。
企业的流动资产总额，即企业在一定时期内持有的现金、预付账款、应收账款、有价证券以及各类存货等，被视为广义的营运资金，也被称为总营运资本。
它是一个反映经营周期内各种活动所需投资的具体的概念，可以用公式表示为：总营运资本=流动资产（总额）。
摘要:随着市场竞争的日益加剧,许多公司的生存和发展面临着极其严峻的挑战，而与公司的生存和发展密切相关的，就是对维系公司运营资金的管理。
本文以日用陶瓷行业冠福家用公司为例,对公司运营资金管理的现状进行分析，探讨了目前存在的运营资金短缺、资金运营效率低、信贷资金比重较大、运营资金结构不合理等问题，并给出了应对现存问题的解决办法及建议。
关键词：运营资金管理问题福建冠福现代家用股份有限公司引言在当今经济全球化的形势下，面对竞争的日益激烈,公司的生存面临着诸多问题，其中最为重要的就是运营资金，这是影响公司未来发展的主要瓶颈。
当前我国的股份公司普遍存在运营资金短缺等问题,这极大地限制了公司的生产和经营的发展.利润是企业在运作中之追求的最终目的，当然,公司的利润主要是通过依靠流动资金的周转来实现的，因此，运营资金是公司管理的核心，也是公司赖以生存和发展的基础。
[1］福建冠福现代家用股份有限公司成立于1999年6月22日，主要经营日用及工艺美术品，加工、制造家用塑料制品、玻璃制品、不锈钢制品，生产、销售陶瓷制品原辅材料，并且从事货物及技术的进出口业务、对外贸易，以及商务信息咨询、企业管理咨询,以及工业设备领域内的技术研究、计算机领域内的技术研究开发等。
一、冠福公司运营资金管理存在的问题2012年,全世界经济持续动荡，复苏十分缓慢，欧债危机没有得到根本解决.国内的各种原材料、能源价格和劳动力成本大幅上升。
受国家房地产宏观调控、实体经济不景气等因素的持续影响，更使得居民的消费意愿回升缓慢,许多外销陶瓷企业业务回撤国内市场，更加剧了行业竞争[2］.公司在2012年度，加快销售渠道与终端的调整，减少直营店数量,将经营重点转向开发综商超市内的特渠店。
公司销售渠道的调整导致部分门店关停等的损失使得2012年销售费用仍然居高不下；另外,银行借款的增加以及利率上升导致公司的财务费用也大幅上升，给公司经营带来巨大的困难。
(一）运营资金短缺公司要快速发展壮大必须依靠充足的资金，然而受外部经济形势及市场竞争激烈等因素影响公司往往存在经营资金不足的困扰。
厦门大学网络教育《运作管理（专科）》课程复习题一、选择题1.预测监控的目的是（A）A.预测误差超过一定范围时调整预测模型B.控制需求的变化C.预先测定预测的精度D.当出现预测误差时调整预测模型2.订货生产方式（D）A.是适用于通用产品生产的生产方式B.适宜采用对象专业化的生产组织形式C.适宜采用高效的专用生产设备D.生产系统应有能够由生产一种产品迅速转到生产另一种产品的应变能力3.服务业的选址主要考虑（C）A.企业的初始投资B.企业的服务质量C.企业的利润水平D.企业的运营成本4.工艺规程制定的细致程度（C）。
A.与产品的复杂程度有关B.与生产技术复杂程度有关C.与产量和生产技术复杂程度有关D.与工艺路线的长短有关5.在制品库存（D）A.是一种能明显减少订货费用的库存B.是一种客观存在，而不是有意设置的库存C.是一种有利于提高流动资金周转速度的库存D.是一种可以通过技术和管理水平提升而减少的库存6.进行流程分析（B）A.就是将文字或其他描述转变为流程图的过程B.就是对所建流程模型的要素.特性和各部分之间的关系明确和优化的过程C.就是设定流程目标的过程D.是在流程建立后进行7.在自制与外购决策中（B）A.外购是因为外购价格低于自制生产成本B.自制是因为自制的增量成本低于外购的增量成本C.自制是因为本企业技术.生产能力能满足自制需要D.外购无助于企业核心竞争力的提高8.设施选址的量本利分析法（D）A.是只从可使企业获得最大利润角度评价经营方案的方法B.是对无形因素进行评价的方法C.是一种定性评价方法D.是一种定量评价方法9.生产同样的产品时（C）A.必须用相同的生产流程B.生产流程的核心竞争力是相同的C.需要根据企业.产品和市场的要求设计出合适要素和结构的不同生产流程D.必须用不同的生产流程10.经理人员意见法（C）A.主要应用在对较大投资举措的可行性预测上B.主要应用于大范围销售和有一段销售历史产品的销量预测上 C.简单易行，能在缺乏预测资料的条件下，迅速.及时.经济地进行预测属于一种定量预测方法11.在服务业流程中与顾客接触度越高，（B）A.服务的标准化程度越高B.工作的复杂性.例外性越强C.对员工的素质要求越低D.流程的效率越高12.生产工艺专业化形式的优点是（C）A.生产成本低B.生产率水平高C.生产系统柔性高D.在制品存量少13.单件小批生产的好处不包括（C）A.生产周期短B.效率高C.成本低D.可“以不变应万变”14.以下哪个条件要求厂址应该接近消费市场？（C）A.原料易变质B.原料笨重C.产品运输不便D.运输不便二、判断题1.服务性运作比制造性运作的辐射范围广。
1 《运营管理》期终练习卷（一） 2010 学年第 2 学期 一、单项选择题（1’×10） 1.以下那些是管理控制的要素：D A.确立目标 B.衡量偏差 C.采取纠正措施 D.以上全部 2.一定时期内，企业所能生产的一定种类和一定质量的产品或服务的最大数量为（B）： A.产品供给 B.生产能力 C.规模数量 D.生产计划 3.以下那种流水线类型是按流水线的机械化程度分类：A A.手工流水线 B.无专用运输设备流水线 C.自由节拍流水线 D.连续流水线 4.在一个时期内，需求恒定；而转到另一个时期，需求发生变化，这种需求形式成为：B A.随机需求 B.时变需求 C.恒定需求 D.折扣需求 5.企业最基本的物料清单是：C A.通用件清单 B.专用件清单 C.工程物料清单 D.模块物料清单 6.MRP系统成功运行的最关键的部分是：D A综合生产计划 B.粗能力计划 C.长期资源计划 D.主生产计划 7.按生产对象的移动方式可将流水线分为：C A.单一对象流水线与多对象流水线 B.连续流水线与间断流水线 C.固定流水线与移动流水线 D.强迫节拍流水线与自由节拍流水线 8.批量生产或批量订货周期性地形成的库存为：A A.周转库存 B.安全库存 C.运输库存 D.预期库存 9.某一品牌的男士旅游鞋可以看作一个：B A.品目 B.产品族 C.零件族 D.产品类 10.应用MRP的前提是：A A.主生产计划 B.粗能力生产计划 C.详细作业计划 D.成品装配计划
二、多项选择题（2’×10） 1.MRP包括：AC A.主生产计划 B.综合生产计划 C.能力计划 D.长期资源计划 2.主生产计划编制策略有：ABC A.均衡策略 B.追踪策略 C.批量策略 D.滚动计划策略 3.流水生产过程的特点：ABCD 2
A.生产效率高 B.产品质量稳定 C.生产系统柔性低 D.对工人素质要求不高 4.批量生产过程的特点：ABD A.作业计划工作比较规范 B.主要生产过程按生产线方式组织 C.实行订单生产模式 D.批量大小影响生产周期 5.按照加工过程中材料的流动方式和集中处理程度，企业的生产模式可划分为：ABCD A.大量流水生产 B.单件小批生产 C.成批轮番生产 D.连续流动生产 6.大规模定制产品和服务的方式有哪些：ABCD A.围绕标准化的产品和服务来定制 B.创建可定制的产品和服务 C.提供交货点定制 D.提供整个价值链的快速响应 7.主生产计划编制的时间标准有哪些：ABD A.计划期 B.时间单位 C.时间区间 D.时间栏 8.MRPⅡ成本管理的主要功能有哪些：ABCD A.成本中心会计 B.订单和项目会计 C.产品成本核算中心 D.获利能力分析 9.工作中心作业排程的目标有：ABC A.按期交付订单 B.缩短工序生产周期 C.降低在制品库存 D.准确预测需求 10.消除瓶颈环节或缓解瓶颈堵塞的主要措施有哪些：ABCD A.加强能力计划工作 B.加强需求管理 C.创造条件 D.制定合理的生产作业计划
三、填空（1’×10） 1.按预先确定的期量标准或确定批量的某种算法，将相邻几个时期的生产要求合批，这被称为批量策略。 2.MRP计划下达到车间应转化为详细作业计划。 3.主生产计划是否可行取决于关键工作中心的负荷与生产能力是否平衡。 4.JIT的生产控制系统的生产哲学是将必要的材料和零件以必要的数量在必要的时间送达必要的地点。 5.需求信息以订单的方式从零售端沿供应链的层级向上游传递过程中所产生的逐级放大的波动现象成为牛鞭效应。 6.在流程程序图中，▽代表的是储存环节。 7.由于需求的季节性或采购性的季节性特征，必须在淡季为旺季储备的库存是预期库存。 8.主生产计划和物料需求计划能否按期实现的关键是生产作业计划是否与实际生产能力相吻合。 3
9.主生产计划的编制所采用的时间基准是时间单位。 10.主生产计划输出是计划订单下达，它构成物料需求计划的输入。
四、简答题（5’×4） 1.成批轮番生产的管理重点是什么？ 答：缩短作业转换时间；合理地确定经济批量；控制零部件数量与成品安装数量的比例；逐步改变生产过程组织。
2.学习曲线理论的基本假设是什么？ 答：完成给定任务或单位产品的时间将随重复完成次数的增加而下降；单位生产时间将以一定的速率下降；单位生产时间的下降遵循某种可预见的模式。
3.连续生产过程的特点是什么？ 答：实行备货生产模式，以产成品存货满足需求；存有明显的规模经济型；设备预防维修和维护的地位很重要；中期生产计划的地位很重要，作业计划和生产控制相对简单。
4.MRP的主要假设和前提。 .答：一个经过确认和经过负荷平衡的主生产计划是应用MRP的前提；物料清单不是仅仅列出产品所需的零部件和原材料品种和数量，它还给出了原材料和零部件之间严格的结构关系；统一零部件和原材料的编码，确保零件标识码的唯一性和一致性；确保库存记录的有效性；假设所有存货单元的生产或订货提前期是已知的；假设每一种存货单元都通过中央 的库存系统存取；时间上离散地分派和使用零件和材料。
五、计算题（10’×2） 1.一公司有如下三种投资方案： 方案一：建大厂，需投资2500万，据初步估计，销路好时每年可获利1100万；销路不好时，亏损100万。投产后服务期限是10年。 方案二：建小厂，需投资1300万。销路好时每年可获利400万；销路不好时仍可每年获利300万。投产后服务期限是10年。 方案三：先建小厂，投产1年后销路好时再扩建，追加投资1600万，扩建期一年，投产后服务期限8年，每年估计获利950万。 根据市场预测，新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3，请运用决策树法选择最优的投资方案。 解：方案一：收入=（1100×0.7-100×0.3）×10=7400万元 总利润=7400-2500=4900万元 4
方案二：收入=（400×0.7+300×0.3）×10=3700万元 总利润=3700-1300=2400万元 方案三：收入=（950×8+400）×0.7+300×0.3×10=6500万元 总利润=6500-1300-1600×0.7=4080万元 因此应该选择方案一。
2.一自行车公司采用单班制生产，每班有效工作时间为8小时；自行车的装配的总作业时间为250秒；该公司要求日合格产量达到1200辆，请计算装配线上需要的最小工位数。另外，产品的不合格率为2%，公司规定工人中午有40分钟休息时间。 解：节拍C=计划期的有效工作时间/计划期的产量=（480-40）/〔1200×（1+2%）〕=0.393分钟 0.393分钟=23.58秒 Nmin=产品装配做作业时间/节拍=250/23.58=10.6个=11个 最小工位数应为11个
六、案例分析题（20’×1） 丰田式生产管理原则 杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。 随着日本经济的低迷，日本汽车市场也陷于长期衰退之中，然而丰田汽车却在日益激烈的竞争中持续保持利润增长，最近更提出“世界第一”的宣言，宣称要达到全世界汽车销售总量的15%，显示了其迈向世界顶点的决心。丰田2002年第一季财务报表显示，丰田的净利为3523亿日元(29.1亿美元)，较2001年同期增长了1倍多，而销售额则上升了20%。环视对手，丰田在第一季度营业毛利率为9.8%，超过了本田的8.8%，更远远超出了美国三大汽车制作厂的营业毛利率：通用为 3.7%，福特为1.6%，克莱斯勒为4.8%。丰田是如何做到这些的呢？ 丰田持续保持增长的关键，不仅是着重于降低生产成本，而是更强调如何提高整体竞争力。诸如美国三大汽车制作商，越来越依附于折扣来保持销售，对于丰田而言，这可能是短视而无利润的做法。他们提出了“UMR打算”(United Manufacturing Reform Plan)，用来强化汽车基干零件的设计开发能力，进步效率。丰田投入百亿日元预算开发引擎设计软件，目标是使生产引擎设备小型化、作业工程简略化，并且贯彻生产一体化，在工厂透过中心看板就可以控制所有汽车制程进度。 丰田生产管理的关键原则是什么呢？可以归纳如下： 建立看板体系。 就是重新改造流程，转变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后面的工程人员借由看板告诉前一项工程人员的需求(比喻需要多少零件、何时 5
补货等等)，亦即逆向控制生产数量的供给链模式。这种方式不仅能节俭库存成本(达到零库存)，更重要是能提高流程的效率。 强调实时存货。根据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量。这种丰田独创的生产管理概念，在20世纪80年代就已经为美国企业所用，并有很多成功案例。 标准作业彻底化。丰田对生产的内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，比如装轮胎和引擎需要几分几秒，等等。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现了更好更有效率的方法，就可以变更标准作业。 杜绝浪费和模糊。杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量、运输等资源，是丰田生产方法最基础的概念。丰田请求每个员工在每一项作业环节里，都要重复问为什么(Why)，然后想如何做(How)，即“5W1H”，并确认自己以严谨的态度打造完美的制造任务。 生产平准化。平准化指的是“取量均值性”。假如后一个工程生产作业的取量变更大，则前一个作业工程必须筹备最高量，由此造成库存糟蹋。丰田要求各生产工程的取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供给达成平准，降低库存与生产浪费。 活人、活空间在对流程进行不断改良的过程中，丰田创造，在生产量不变的情况下，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间可以做机动的运用。人员也是一样，假如一个生产线上有6个人，在组装时抽掉1个人，则那个人的工作空间主动缩小，空间空出来而工作由6个人变成5个人，本来那个人的工作被其他5人代替。这样机动的工作系统，丰田称呼为“活人、活空间”，即勉励员工都成为“多能工”，以创造最高价值。 养成主动化习惯 这里的主动化不仅仅包含机器，还包含人的主动化，也就是养成良好的工作习惯，不断学习创新，这也是企业的责任。藉由生产现场教导训练的不断改良与勉励，成立丰田学院(Toyota Institute)，让人员的素质越来越高，反响越来越快，动作越来越准确。
问题：根据案例，简述丰田公司的生产管理的独特之处。
