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信息系统项目管理师资源管理itto记忆口诀为了更好地管理项目资源，信息系统项目管理师需要熟悉ITTO（Inputs, Tools and Techniques, Outputs）的资源管理过程。
资源管理可以包括识别、计划、获取、开发、管理和控制项目所需的资源。
在资源管理的ITTO中，有许多关键的输入、工具和技术以及输出需要掌握。
下面是一些有用的ITTO口诀，可以帮助您轻松记忆。
1. 输入(Inputs):a. 与项目章程和项目管理计划对齐b. 企业环境因素c. 组织过程资产2. 工具和技术(Tools and Techniques):a. 人力资源规划b. 出席式和离开式会议c. 专家判断d. 面板技术e. 责任分配矩阵f. 成本估算工具g. 变更管理工具h. 绩效评估和审查技术i. 报告维度绩效指标3. 输出(Outputs):a. 人力资源管理计划b. 项目团队组建c. 项目管理计划更新d. 培训计划e. 团队绩效评估f. 工作绩效数据g. 变更请求h. 项目文件更新接下来，我们将解释每个ITTO元素的重要性，并提供一些记忆技巧和口诀，以帮助您轻松记忆。
1. 输入(Inputs)a. 与项目章程和项目管理计划对齐(Aligned with the Project Charter and Project Management Plan) 输入中的第一项是与项目章程和项目管理计划对齐。
这意味着资源管理过程中的每一步都要遵循项目章程和项目管理计划的要求。
例如，您的资源管理计划应该与项目管理计划中的进度计划和预算计划协调一致。
记忆技巧：记住输入必须与项目章程和项目管理计划对齐。
口诀：ITTO，总是记住与项目计划对齐。
b. 企业环境因素（Enterprise Environmental Factors）企业环境因素(EF)是影响项目实施的内部和外部环境因素，它们可以影响资源获取和资源分配的过程以及项目管理计划的制定过程。
2022年一级建造师《建设工程项目管理》冲关宝典（上）1Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程管理的内涵和任务说明：[P*为2022年教材页码，下同]1.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。
（P2）2.项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
（P2）3.决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
（P2）4.国际设施管理协会所确定的设施管理的含义，它包括物业资产管理（人、地、财）和物业运行管理（维修、现代化）。
（P3）1Z201020 建设工程项目管理的目标和任务1.项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
（P4）2.建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
（P4）3.项目管理的核心任务是项目的目标控制。
（P4）4.业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
（P4）6.指定分包，签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
（P10）1Z201030 建设工程项目的组织1.组织工具是组织论的应用手段，用图或表的形式表示组织关系。
（P12）3.项目结构分解并没有统一的模式。
单体工程如有必要也应进行项目结构分解。
（P15）4.项目结构图和项目结构的编码是管理工作编码的基础。
（P17）6.在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。
当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。
（P20～21）1Z201040 建设工程项目策划1.建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。
（P30）2.工程项目策划是一个开放性的工作过程，需要整合多方面专家的知识。
系统集成项目管理工程师（软考中级）学习计划同学你好：系统集成项目管理工程师（软考中级）有两门科目，分别是综合知识和案例分析。
考试题型题量如下：综合知识：时长2.5小时，包含单选题75题，每题1分，最后5题为英语题，满分75分，45分合格。
案例分析：时长2.5小时，包含简答题4-5大题，满分75分，45分合格。
学习计划建议：①课程学习结合刷题在进行完视频课程的学习后，一定要结合刷题强化知识点的记忆。
配合题库的章节练习和历年真题等题目，了解考试题型题量与出题方式。
在学习视频课程之前可以先预习一下讲义的内容，这样在开始学习之后可以比较快的上手知识点内容。
遇到听课时听不懂的地方、看讲义资料时看不懂的地方、做题时不会的地方，这些要反复的观看视频和讲义，不用着急，但也不可忽视，直到弄懂为止。
②利用碎片时间学习备考阶段可以抓住碎片化的时间来学习。
一些同学由于学习时间相对分散，无法做到长时间的学习与复习，那么就可以把握住一些零碎的时间，少时多次进行知识点的巩固记忆。
根据自己每天的空闲时间进行刷题，可以刷散题，也可以刷错题。
反复强化所学内容，持之以恒的温故，坚持到考试前，一定会对这些知识点有清晰较好的掌握。
③把握考前冲刺阶段大量的刷题，认真做每做一道题，做到每考一题，就知道考查的知识点是什么。
遇到不懂的应及时弄懂且记录下来。
通过题海战术把不熟悉、未理解透彻的知识点再一次强化和消化掉。
背诵配套资料，把近几年的真题每一题考查的知识点看一遍，且要边看边记，熟悉考试题型与出题方式，加深记忆。
最后可以把之前的错题再做一遍，相信你能够从容应对考试。
《系统集成项目管理工程师教程》：章考频章节小节重要知识点建议学习时长第一章信息化知识★★★1.1信息与信息化1.2国家信息化战略和规划1.3电子政务1.4企业信息化和两化深度融合1.5商业智能1.6新一代信息技术对产业的推动1.信息与信息化的概念及理解2.国家信息化六要素及其相互关系、战略目标3.电子政务：概念、指导思想和发展方针4.电子商务：概念特征、系统结构图、支撑保障系统、四种模式5.企业信息化：定义、四层结构、两化融合、原则、企业信息化实践6.商业智能：组成、主要功能、三个层次7.智慧城市：概念、参考模型及主要内容3h第二章信息系统集成及服务管理★2.1信息系统集成及服务管理体系2.2信息系统集成及服务资质管理2.3ITIL与IT服务管理、ITSS与信息技术服务、信息系统审计1.ITSM的概念和主要内容2.ITSS与信息技术服务的概念和主要内容3.信息系统审计的概念、理论基础、基本业务和审计方法1h第三章信息系统集成专业技术知识★★★3.1信息系统建设3.2信息系统设计3.3软件工程3.4面向对象系统分析与设计3.5软件架构3.6典型应用集成技术3.7计算机网络知识3.8新兴信息技术1.信息系统生命周期、常用的三种开发方法和方案设计、系统框架2.软件工程各阶段的定义、特征、概念、方法和工具3.面向对象基本概念、分析和设计的概念和内容4.软件架构的定义、特点以及模式5.集成技术：数据仓库、JaveEE、NET、组件等概念理解6.计算机网络知识：协议、分类、服务器、交换技术7.新兴信息技术：大数据、云计算、物联网、移动互联网以及互联网+5h第四章项目管理一般知识★★4.1项目和项目管理4.2项目的组织方式4.3项目生命周期4.4典型信息系统项目生命周期模型4.5单个项目的管理过程1.项目管理基础（概念、特点、项目干系人）、项目管理知识体系的构成、项目管理专业领域的关注点2.项目的组织：组织的体系、文化与风格、组织结构3.项目生命周期基础、典型的信息系统项目的生命周期模型4.单个项目的管理过程：项目过程、项目管理过程、过程的交互3h第五章项目立项管理★★5.1项目建议5.2项目可行性分析5.3项目审批5.4项目招投标5.5项目合同谈判与签订5.6供应商项目立项5.7软件承建方投标综合成本评估法1.项目建议书的概念和内容；编写、申报和审批2.项目可行性分析：内容、阶段3.项目审批流程4.项目招投标：概念、原则和阶段、项目招标的方式、招标文件的内容、项目投标包括的活动、开标和评标、选定项目承建方5.项目的合同谈判与签订6.供应商项目立项的主要内容4h第六章项目整体管理★★6.1项目整体管理概述6.2项目整体管理实现过程6.3制定项目管理计划6.4指导与管理项目工作6.5监控项目工作6.6实施整体变更控制6.7结束项目或阶段1.项目整体管理的六个过程的内容及相互关系2.项目整体管理各过程的输入、输出和工具与技术3.项目章程和项目管理计划包含的主要内容4h第七章项目范围管理★★7.1项目范围管理概念7.2编制范围管理计划7.3收集需求7.4范围定义7.5创建共组分解结构7.6项目范围确认7.7项目范围控制1.项目范围管理的六个过程的内容及相互关系2.项目范围管理各过程的输入、输出和工具与技术3.需求文件、项目范围说明书、范围基准包含的主要内容3h第八章项目进度管理★★8.1规划项目管理进度8.2定义活动8.3排列活动顺序8.4估算活动资源8.5估算活动持续时间8.6制定进度计划8.7控制进度计划1.制定进度计划：关键路径计算方法、关键路径方法总结2.控制进度计划：缩短工期的方法3h第九章项目成本管理★★9.1成本管理概念及相关术语9.2制定项目成本管理计划9.3项目成本估算9.4项目成本预算9.5项目成本1.六种成本类型的区别2.项目成本管理各过程的输入、输出和工具与技术3.应急储备和管理储备4.成本基准的定义5.挣值管理的相关概念和计算3h第十章项目质量管理★★10.1项目质量管理概论10.2规划质量管理10.3实施质量保证10.4质量控制1.质量、质量管理相关概念2.质量与等级的区别3.质量管理的三个过程的定义、输入、输出和工具与技术4.质量管理各过程中的工具与技术2h第十一章项目人力资源管理★11.1项目人力资源管理的定义及有关概念11.2编制项目人力资源管理计划11.3项目团队组织建设11.4项目团队管理1.各过程的输入、输出、工具和技术2.三种层次结构图0BS/WBS/RBS3.责任分配矩阵RAM4.项目人力资源管理计划所包含的内容5.组建项目团队的五种方法6.塔克曼阶梯理论中团队建设的5个阶段7.冲突管理的六种解决方法8.四种激励理论的区别2h第十二章项目沟通管理和干系人管理★12.1沟通的基本概念12.2制定沟通管理计划12.3管理沟通12.4控制沟通12.5项目干系人管理1.沟通的基本概念2.沟通管理各过程的定义及主要作用3.沟通管理各过程的输入、输出、工具与技术4.沟通管理计划包含的主要内容5.干系人管理各过程的定义及主要作用3h6.干系人管理各过程的输入、输出、工具与技术7.干系人登记册、干系人管理计划包括的主要内容第十三章项目合同管理★13.1项目合同13.2项目合同的分类13.3项目合同签订13.4项目合同管理13.5项目合同索赔处理1.合同的法律特征，有效合同和无效合同2.按不同方式划分的合同分类的区别、适用情况和优缺点3.项目合同一般包含的主要内容4.项目合同谈判与签订的注意事项5.合同管理的四项主要内容6.合同索赔的概念、性质和类型合同索赔的处理流程7.合同违约的一般处理方法3h第十四章项目采购管理★14.1采购管理的相关概念和主要过程14.2编制采购管理计划14.3实施采购14.4招投标14.5控制采购14.6结束采购1.项目采购管理各过程的定义及主要作用2.采购管理各过程的输入、输出、工具及技术3.项目采购管理计划、采购工作说明书、采购文件、协议包含的主要内容招投标3h第十五章信息(文档）和配置管理★15.1信息系统项目相关信息及其管理15.2配置管理1.信息系统项目相关文档分类和管理规则2.配置管理的相关概念，常考的有配置项、基线、配置项版本号、配置项状态3.配置管理的主要活动，重点有配置标识、配置控制1h第十六章变更管理★16.1项目变更的基本概念16.2变更管理的基本原则16.3变更管理角色职责与工作程序16.4变更管理相关事项1.项目变更和变更管理的概念2.变更管理的基本原则3.变更管理涉及角色及职责4.变更管理的工作程序5.变更管理和整体管理及配置管理之间的关系2h第十七章信息系统安全管理★17.1信息安全管理17.2信息系统安全17.3物理安全管理17.4人员安全管理17.5应用系统安全管理17.6信息安全等级保护1.信息安全的概念、属性及其包含的主要内容2.信息系统安全的概念、属性及信息系统安全的管理体系和技术体系内容3.物理安全管理的各种措施4.信息安全领导小组和信息安全职能部门的职责5.信息安全岗位人员的管理及离岗3h人员的管理6.应用系统运行安全与保密层次构成、系统运行安全管理制度7.信息系统安全保护的五个等级及计算机系统安全保护能力的五个等级第十八章项目风险管理★★18.1风险概述18.2项目风险管理18.3规划风险管理18.4识别风险18.5实施定性风险分析18.6实施定量分析分析18.7规划风险应对18.8控制风险1.风险的基本概念、分类和特征2.风险管理的6个过程及其相互关系3.风险管理各过程的输入、输出和工具与技术4.风险管理计划和风险登记册的主要内容5.定性定量风险分析区别6.风险应对策略3h第十九章项目收尾管理★19.1项目验收19.2项目总结19.3系统维护19.4项目后评价1.项目验收2.项目总结3.系统维护4.项目后评价2h第二十章知识产权管理★20.1知识产权内容20.2知识产权概念20.3知识产权相关法律法规20.4知识产权的保护和滥用1.知识产权基本概念2.知识产权类型3.著作权2h第二十—章法律法规和标准规范★21.1法和法律、法律体系21.2大陆法律与英美法律21.3诉讼时效21.4我国的法律法规体系21.5法律法规体系的效力层级21.6标准和标准化常识21.7信息系集成项目管理中常用的法律、技术标准和规范1.法律类别对应的四种法律2.系统集成常用技术对应的13种软件工程相关标准3h第二十二章职业道德规范★22.1基本概念22.2项目管理师职业道德规范22.3项目管理师岗位职责22.4项目管理工程师对项目团队的责任22.5提升个人道德修养水平1.道德、职业道德概念2.项目管理工程师职业道德规范3.项目管理工程师对项目团队的责任2h。
信息系统项目管理师第四版教程易混淆知识点汇总一、知识概述《信息系统项目管理师第四版教程易混淆知识点汇总》①基本定义：就是把信息系统项目管理师第四版教程里那些容易被弄错的知识点集中起来，这些知识点在概念、应用场景或者理解方式上可能存在相似性，所以容易混淆。
②重要程度：在备考信息系统项目管理师考试中非常关键。
如果你分不清楚这些知识点，在考试的时候就很容易出错丢分，而且在实际工作中，如果搞混了相关概念也会导致项目管理过程出现混乱。
③前置知识：需要对信息系统项目管理的基本概念、流程有所了解，像项目启动、规划、执行、监控和收尾这些流程，还有成本管理、质量管理、人力资源管理等基础的项目管理知识领域相关知识。
④应用价值：在实际项目管理工作中，准确区分这些知识点能让你制定正确的项目计划、合理分配资源、保证项目质量等。
比如说在一个企业资源规划（ERP）项目中，如果混淆了风险管理和质量管理的概念，可能就不能正确识别出可能影响项目进度的风险，也不能保证项目按照质量标准完成。
二、知识体系①知识图谱：易混淆知识点散落在整个信息系统项目管理的知识体系中，涉及各个知识领域，比如范围管理、进度管理、成本管理等知识领域可能都有易混淆的概念。
②关联知识：和整个信息系统项目管理知识体系的其他知识点紧密相连，可能会互相影响。
例如在项目人力资源管理中的一些易混淆的激励理论，就和团队建设知识有关联，如果弄混了不同激励理论适用的场景，团队成员可能就不会积极投入到项目工作中。
③重难点分析：掌握难度：中等偏上。
因为很多概念看起来很相似，而且一些概念在不同的场景下有不同的含义。
关键点：要深入理解每个概念的本质含义，对比它们的差异点和相似点，还要通过实际例子去强化记忆。
④考点分析：在考试中的重要性：相当重要。
每年考试的选择题、简答题中都会涉及到易混淆知识点的区分。
考查方式：可能直接考察概念的辨析，也可能给一个实际的项目案例，让你根据里面描述的内容判断用到的是哪一个容易混淆的知识点。
2022年一级建造师《建筑工程管理与实务》科目学习阶段规划如果具备一定的现场实践经验，并且有足够的时间来学习、练习，那通过考试肯定不在话下。
但具备如此充裕时间的人，应该只是极少数。
因此，掌握一种高效的学习方法就显得尤为重要了。
由于备考时间往往长达数月，而人的记忆是会随着时间衰退的。
因此，相比于在第一轮学习中就死磕重难点，而导致学了后面忘了前面，我们更建议考生们根据学习阶段，采用分层次的多轮学习方式。
通过打基础——重难点强化——考前冲刺三轮学习，更能起到强化记忆的目的。
本文将从科目重难点、答题技巧、学习方法三个部分帮助大家对《建筑工程管理与实务》科目进行合理的学习规划。
一、《建筑工程管理与实务》科目章节重难点分布《建筑工程管理与实务》作为一级建造师的实务科目，共有三部分内容:建筑工程技术，建筑工程项目施工管理，建筑工程项目施工相关法规与标准。
其中项目施工管理是考试分值占比最大的一部分，也是案例题最主要的出题点来源。
建议技术部分多理解，管理部分多做题练习，法规部分仔细看书。
其中各章节分值及重难点分布如下：章近三年考察平均分值学习难度考试重要性第一章1A410000建筑工程技术50第二章1A420000建筑工程项目施工管理90第三章1A430000建筑工程项目施工相关法规与标准20综上我们可以看到，《建筑工程管理与实务》科目重难点集中分布在第一、二章里，需要我们重点掌握，尤其是第二章知识点是全书学习的重点，也是考试分值分布最多的章节。
对于其它章节，我们也不能完全松懈，应该结合自身掌握情况进行针对性学习。
具体章节学习建议如下：教材第一章lA411000建筑设计与构造，主要涉及建筑物的分类；建筑高度的计算；建筑物的构成；楼梯的建筑构造；装饰装修构造设计要求等知识点，本讲中的知识点以选择题的形式考核，需要大家跟着老师的节奏在理解的基础上加以记忆。
建议此章节的学习方法为：理解、做题、识记。
教材第一章lA412000结构设计与构造，主要涉及结构的功能要求；结构体系与应用；作用(荷载)的分类；钢筋的力学性能；抗震构造措施等知识点，本讲中的知识点主要以选择题的形式考核，需要大家跟着老师的节奏在理解的基础上加以记忆。
项目管理培训总结（4篇）项目管理培训总结（精选4篇）项目管理培训总结篇1在此，我想将学习此门课程的心得总结为以下几点：一、项目管理就在我们的身边刚刚开始的时候，觉得项目管理就是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。
然而在学习的过程中渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以 IT 项目为对象的系统管理方法，是通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
二、团队是项目管理成功与否的大环境好的项目团队，应该有一个共同认可的明确的目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。
在我们平时的工作中，我们所在的公司是一个大的项目团队，每个部门和每个作业小组就是一个小项目团队。
三、项目经理是项目管理的灵魂项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时是一个团队的灵魂人物。
项目经理不一定是这个团队中能力最强的人，却是责任最重大的那个。
他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。
四、沟通是项目管理的桥梁沟通是项目成功必不可少的桥梁。
要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献。
这就是我在 IT 项目管理当中的学习心得，希望在接下来的生活、工作和学习中能更好的领悟和运用学习所得。
项目管理培训总结篇2在3个多月的学习之后通过了PMP的考试，祝贺自己的同时也感谢公司为我们提供了这么好的培训锻炼机会！就像培训机构老师说的一样，PMP证书只是一张纸，最重要的是在学习过程中你学到了什么。
学习的过程中学到的知识应用到实际工作过程中，才是最重要的。
考取证书只是一个能力的证明。
名称定义适用场景适用过程专家判断对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、团队成员整体章节随时使用制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段；定义范围、定义活动、估算活动资源、估算活动历时、估算成本、制定预算、识别干系人、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购、实施采购变更控制会CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求实施整体变更控制
配置管理系统整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次实施整体变更控制
工作授权系统整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次指导与管理项目执行访谈与干系人直接交流，通常是一对一收集需求焦点小组会议有主持人，分主题、分小组讨论收集需求
引导式讨论会跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署）收集需求、定义范围头脑风暴法面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术收集需求名义小组法头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术收集需求德尔斐法背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术收集需求思维导图圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术收集需求亲和图大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术收集需求群体决策技术为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估收集需求
问卷调查通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法收集需求
观察直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程产品使用者难以或不愿说明他们的需求收集需求原型法先造出该产品的实用模型符合渐进明细的理念收集需求产品分析产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分以产品为可交付成果的项目定义范围备选方案识别头脑风暴、横向思维和配对比较定义范围、估算活动资源分解把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分创建WBS、定义活动
检查开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准核实范围、实施质量控制
偏差分析根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措施控制范围、控制进度、控制成本、报告绩效、监控风险滚动式规划近期详细、远期粗略定义活动模板过去的经验总结定义活动PDM紧前关系图节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系排序活动确定依赖关系硬逻辑、软逻辑、外部逻辑排序活动提前&滞后提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系排序活动、制定进度表、控制进度
网络模板标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的成果时子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用排序活动出版的估算数据外部公司发布的生产率和资源单价估算活动资源自下而上估算对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源项目后期，有足够信息时估算活动资源、估算成本
项目管理软件编制资源估算估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本类比估算以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成项目早期，信息不足时估算活动历时、估算成本
参数估算利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，铺电缆200ft/小时有参数模型，重复性工作估算活动历时、估算成本三点估算用最悲观、最乐观、最可能三个来估算有风险、没经验、不确定估算活动历时、估算成本储备分析考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整估算活动历时、估算成本、制定预算、监控风险进度网络分析包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等制定进度表关键路径法不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间时间约束型项目制定进度表关键链关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲资源约束型关键路径法制定进度表资源平衡确保资源使用量稳定均衡防止资源过载制定进度表、控制进度假设情景分析考虑各种可能的情形，蒙特考洛分析是其实例用来评估不利条件下的可行性制定进度表、控制进度
进度压缩不改变范围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进不能修改范围时，要求缩短时间制定进度表、控制进度进度计划编制工具和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具加速进度表制定制定进度表、控制进度绩效审查测量与对比分析进度绩效，主要决定要不纠正措施控制进度质量成本（COQ）一致、非一致成本估算成本、规划质量卖方投标分析让卖方先报价，预估项目大概花费成本估算成本成本汇总以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本制定预算历史关系感觉就是参数估算或类比估算的基础用来建参数估算的模型制定预算资金限制平衡平衡资金支出，不要有很大起伏制定预算挣值管理（EVM）PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI控制成本绩效审查包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析控制成本成本效益分析对质量活动进行分析评估是否合适规划质量
控制图看过程是否稳定，7点规则、失控追踪批量生产中的活动的过程是否稳定规划质量、实施质量控制标杆对照（基准对照）将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施规划质量实验设计（DOE）统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影规划质量统计抽样从目标总体中选样本进行检查，在规划确定次数规模，在控制实节约成本，检查质量规划质量、实施质量控制流程图显示某个过程中各步骤之间的关系预测可能的质量问题规划质量、实施质量控制其它质量规划工具亲和图、力场分析、名义小组、矩阵图、优化矩阵等规划质量质量审计独立的结构化审查，由审计师进行找出最佳实践实施质量保证过程改进识别所需要改进的过程，包括根本原因分析改进过程实施质量保证因果图石川图、鱼骨图用于识别根本原因实施质量控制直方图显示特定情况的发生次数实施质量控制帕累托图特殊的直方图，按每个情况发生次数排序，28原理指导有重点的采取纠正措施实施质量控制趋势图没有界限的控制图，反映变化的历史和模式进行趋势分析实施质量控制
散点图显示两个变量（因变量、自变量）的关系看是否有关联，接近对角线表示关系密切实施质量控制组织机构图（OBS）按组织部门排列下面列出工作包制定人力资源计划责任分配矩阵图（RAM）显示工作包（活动）和成员（资源）之间的关系可以分层适合人很多的时候制定人力资源计划
人际交往正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动，有助于认识人才挖角制定人力资源计划组织理论个人、团队、组织的行为方式制定人力资源计划
预分派事先选定的，三种情况：竞标过程承诺、取决于特定技能、项目章程承诺组建项目团队谈判就某个事情双方达成共识的过程组建项目团队招募从外部招聘人员组建项目团队虚拟团队为共同目标而努力可几乎大家不见面灵活组建团队组建项目团队
人际关系技能软技能：同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、决策力建设项目团队、管理项目团队、管理干系人培训能够提高团队成员能力的活动成员缺乏某个技能时建设项目团队团队建设活动有专门和非专门之分，非正式沟通非常重要，需要持续进行建设项目团队基础规则对成员可接受行为进行明确规定建设项目团队集中办公最活跃的成员集中在同一个物理地点增加沟通和集体感建设项目团队认可与奖励对优秀成员的行为给予认可和奖励，要根据对方需求进行奖励建设项目团队观察与交谈了解团队的工作表现和态度动态管理项目团队
项目绩效评估对成员表现进行评估给成员建设性反馈、发现问题、确定目标管理项目团队冲突管理解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协项目环境中管理项目团队问题日志书面的记录下来项目出现的问题管理项目团队干系人分析系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望项目随时进行识别干系人沟通需求分析确定项目干系人的信息需求规划沟通沟通技术要不要使用自动化工具，网络系统、视频会议等等规划沟通沟通模型显示发送者和接受者规划沟通
沟通方法推式（发email)、拉式(在线课堂、网站）、交互式（开会）规划沟通、发布信息、管理干系人、报告绩效信息发布工具电子的、纸的、项目管理电子工具（门户网站）发布信息管理技能指导与控制一群人协调他们行动实现目标管理干系人
预测方法根据现在业绩估计未来业绩：时间序列法、因果分析、判断、其它方法报告绩效报告系统项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具（软件包）报告绩效规划会议和分析项目干系人、项目经理、团队成员、组织内负责风险的人一起开规划风险管理文档审查对项目文档（合同、计划、项目档案等）进行评估审查识别风险信息收集技术头脑风暴、德尔斐、访谈、根本原因分析识别风险核对表分析根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全识别风险假设分析检验之前的假设是否还成立，如果不成立就是风险识别风险图解技术因果图、流程图、影响图识别风险SWOT分析从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析识别风险概率与影响评估分析风险发生可能性和后果实施定性风险分析概率影响矩阵用来对比把某个风险放入，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻实施定性风险分析风险数据质量评估对风险识别分析所依据的数据进行评估开是否可信实施定性风险分析风险分类根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类实施定性风险分析风险紧迫性评估评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对实施定性风险分析数据收集与表现包括访谈、概率分布（贝塔分布、三角分布）实施定量风险分析敏感性分析确定哪些风险对项目具有最大影响，用龙卷风图来表现实施定量风险分析预期货币价值（EMV）把各种可能的后果和概率相乘，常和决策树一起使用实施定量风险分析消极风险和威胁应对回避、转移、减轻、接受负面风险规划风险应对积极风险和机会应对开拓、提高、分享、接受规划风险应对应急应对策略制定应急计划，当风险发生时再执行规划风险应对风险再评估对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员作的监控风险
