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万达商业管理运营模式目录•简介•商业管理模式–管理层组织架构–经营策略–资源管理–市场定位•运营模式–品牌营销–运营管理–客户服务•结束语简介万达集团是中国最大的商业地产开发和运营企业之一，拥有雄厚的资本实力和丰富的市场经验。
万达商业管理运营模式是一套高效的管理和运营策略，旨在实现商业地产的高品质、高回报和可持续发展。
商业管理模式管理层组织架构万达商业的管理层组织架构非常清晰和高效。
公司设有总部管理团队和分支机构管理团队，并且每个团队都有明确的职责和权限。
总部管理团队负责制定整体的战略和发展规划，而分支机构管理团队负责具体的项目运营和管理。
经营策略万达商业的经营策略基于市场需求和消费者行为的深入研究，通过不断的市场调研和数据分析，制定出具体的发展方向和战略目标。
万达商业注重创新和差异化，不断引入新的商业模式和经营理念，以满足不同消费者的需求。
资源管理资源管理是万达商业管理运营模式的重要组成部分。
公司通过建立高效的内部资源配置和外部合作机制，实现资源的最优利用。
万达商业通过整合各种资源，如场地、人力、资金等，确保项目的顺利运营和高效管理。
市场定位市场定位是万达商业的核心竞争力之一。
公司通过细分市场和准确定位目标客户群体，制定出精准的营销和推广策略。
万达商业注重品牌建设和品牌价值的传播，通过提供优质的产品和服务，树立起了良好的品牌形象和企业信誉。
运营模式品牌营销万达商业以品牌营销为核心，通过品牌传播和市场推广来吸引目标客户群体。
公司注重在全国范围内建立起统一的品牌形象和品牌文化，以增加品牌认知度和用户黏性。
此外，万达商业在各种媒体平台上开展广告和宣传活动，提升品牌在消费者心中的地位。
运营管理万达商业注重严格的运营管理，以确保项目的高效运行和顾客满意度的提升。
公司对每个项目都有详细的运营手册和运营流程，确保所有岗位的员工能够按照规定的标准和流程进行工作。
此外，万达商业还注重员工培训和激励，以提高员工的工作积极性和服务质量。
轻资产作者：来源：《中国房地产·市场版》2015年第12期【溯本源】用有限资产，获取最大收益，是所有企业追求的最高境界。
在轻资产模式中，企业紧紧抓住自己的核心价值，而将非核心业务，例如物流、生产等外包出去。
轻资产运营是以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代背景下企业战略的新结构。
【拥趸者】万达并购快钱搭建平台基础，“稳赚一号”创新融资模式；众筹产品助轻资产转型，产融结合防范未来金融风险。
SOHO中国规避风险产品转型，专注资产租赁领域，先自持后租赁，轻资产重运营，输出品牌管理。
万科“小股操盘”，凭借管理能力和专业技术，获取管理费用；凭借项目的小股投入，获取股权收益；凭借品牌溢价，根据与合作方的事先约定，在项目收益超过约定标准后，获取超额利润收益。
【代表作】今年1月，万达与光大安石、嘉实基金等签署的投资框架协议，明确万达将在四川建设约20余座万达广场。
然而，与以往不同的是，万达不再出资，而是由这4家机构投资240亿元人民币。
至此，万达真正走上轻资产运作商业地产开发之路。
在商业地产主业板块试水轻资产后，王健林则试图将其轻资产野心扩张至整个万达集团。
按照计划，万达2016年将会有50个万达广场开业，其中超过20个是采用轻资产模式。
2017年以后，万达将保持每年至少开业50个万达广场的速度，其中40个以上是轻资产。
为加快发展轻资产，万达的工程管理模式也进行了重大改革。
过去的工程管理，从招标、预算到决算，过程复杂，费时耗力。
实施轻资产模式后，原有工程管理模式难以跟上。
所以，万达集团将推出一个“交钥匙工程”，即与长期合作的中建系统四家公司一起，共同制定出不同地区四个版本的万达广场工程造价标准。
万达按照标准给施工单位费用，施工单位按照标准进行建造，按时“交钥匙”，万达只需监督工程质量，不用再自己找分包单位。
一系列的变革，让这艘地产航母轻盈掉头。
在万达未来的发展之路上，轻资产的理念无疑将伴其左右，并将管理、运营、服务的理念用更廉价的方式渗入得更深、更广。
第1篇摘要：万达集团作为中国领先的商业地产和现代服务业企业，近年来在国内外市场取得了显著的业绩。
本文通过对万达集团近年财务报告的分析，旨在评估其财务状况、经营成果和现金流状况，并对其未来发展前景进行展望。
一、万达集团概况万达集团成立于1988年，总部位于中国北京市。
经过30多年的发展，万达集团已经成为全球最大的商业地产企业之一，业务涵盖商业地产、文化娱乐、金融服务、电子商务等多个领域。
截至2022年底，万达集团总资产超过1.2万亿元，员工总数超过20万人。
二、财务报表分析（一）资产负债表分析1. 资产结构分析根据万达集团2022年度财务报表，截至2022年底，万达集团总资产为1.2万亿元，其中流动资产占比为45%，非流动资产占比为55%。
流动资产主要包括货币资金、交易性金融资产、应收账款等，非流动资产主要包括长期投资、固定资产、无形资产等。
从资产结构来看，万达集团的资产主要集中于非流动资产，这表明公司具有较强的长期发展能力和资产稳定性。
2. 负债结构分析截至2022年底，万达集团总负债为7600亿元，其中流动负债占比为65%，非流动负债占比为35%。
流动负债主要包括短期借款、应付账款等，非流动负债主要包括长期借款、长期应付款等。
从负债结构来看，万达集团的负债以流动负债为主，这表明公司短期偿债压力较大，需要关注其短期偿债能力。
3. 股东权益分析截至2022年底，万达集团股东权益为4400亿元，占总资产的比例为36%。
股东权益主要包括股本、资本公积、盈余公积、未分配利润等。
从股东权益来看，万达集团的股东权益占比相对较低，这表明公司对外部融资的依赖程度较高。
（二）利润表分析1. 营业收入分析2022年，万达集团实现营业收入约3000亿元，同比增长5%。
其中，商业地产板块营业收入约1500亿元，文化娱乐板块营业收入约800亿元，金融服务板块营业收入约700亿元。
从营业收入来看，万达集团的营业收入保持了稳定增长，这表明公司业务发展良好。
去年下半年以来，以万科、万达为代表的地产开发企业纷纷启动了其商业地产（专题阅读）业务的轻资产（专题阅读）化模式。
先是万科在2014年9月与凯雷达成合作协议，将自己的9个商业地产项目90%的股权出让给凯雷，自己变身为“小股操盘”的“打工仔”，实现了万科商业地产的轻资产、重运营。
万达商业地产2015年一开年就公布了与光大控股旗下的的光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司签署投资框架协议，4家机构将在今明两年间首批投资约240亿元人民币。
万达方面对外表示，这标志着万达商业地产“轻资产”模式正式启动。
“两万”启动商业地产的轻资产模式，引发行业热议，并引领行业发展方向。
实际上，从业务线选择、价值链定位以及资本资源整合三个方面判断，商业地产领域已经形成了三种主流的轻资产运行模式：第一种以运营商为核心，投资机构作为财务投资人的类资管模式，典型者如万达商业地产拟实施的轻资产模式;第二种以投资机构为核心，运营机构作为受托管理人的基金模式，以西蒙、鉄狮门等为代表;第三种是集运营与投资为一体，运营机构同时作为投资管理人，打通投资建设、运营管理与投资退出整条产业链的凯德模式。
从提升企业资产流动性，进而提高企业抗风险能力以及有效利用外部资源快速发展，提升净资产回报率(ROE)进而在短期内提升业绩的角度而言，商业地产企业的轻资产化都是十分必要的。
商业地产企业实现轻资产化经营的途径主要有售后回租、REITs、商业信托、合作开发等几种。
途径一售后回租方式最现实售后回租是工业企业常用的一种融资方式，类似于向银行进行的分期付息、到期还本金的抵押或质押贷款，只不过交易对手由银行换成了租赁公司。
售后回租的好处除了以固定资产换取了流动资金以支持企业经营以外，还可以将该固定资产移出表外，在回租期限内不再提取固定资产折旧，改善企业的资产流动性，提升流动比率并迅速提升经营绩效。
正因为如此，售后回租除了作为一种融资工具和融资方式用来解决企业流动资金需求之外，还常常被上市公司用来在短期内改善经营业绩以推高股价，其核心价值就在于将固定资产移出表外，使公司资产变得更轻，流动性更好。
关于房地产企业轻资产运营模式的探讨摘要：近年来，传统行业受轻资产模式影响显著，绝大部分产业机构已着手完善轻资产模式基础规模的建设，尤其在面临产业转型挑战的房地产企业，轻资产运营模式的实施极其重要。
因此，大量房地产行业将轻资产运营模式当作自身革新的新航道，希望借轻资产运营模式的手段来实现企业效益的最大化，进而在未来的发展上有更好的竞争优势。
故而笔者试图通过对当前轻资产运营模式的探讨，为房地产轻资产运营模式运行提供适宜的参考材料。
关键词：房地产企业轻资产运营措施我国自改革开放以来，城镇化稳步推行，房地产行业也随之蓬勃发展。
但房地产的快速发展，导致了目前部分企业的经营困境，进而必须在新的环境背景下改革运营模式。
因此，房地产企业需要立足实际进行运营模式转型，将原本以重资产运营为主的模式向轻资产运营模式转型。
结合政府部门发布的相关法条法律，积极配合政府的宏观调控，努力缩小房价与人民意愿的距离，进而提高群众幸福感，完善运营结构，最终实现房地产轻资产模式的顺利运营。
一、轻资产运营模式概念轻资产模式，即企业利用有限的资金来获取最大的效益，是当今企业追求的理想状态。
其核心架构表现为，企业把握自身的核心业务，强化核心专业能力；非核心的业务外包给专业公司企划，保障非核心内容的的完善。
除此之外，在经济发展蓬勃的当下，企业应进行自我革新，优化经济体制结构，追求企业效益最优化。
与此同时，轻资产运营作为目前价值驱动的资本战略，是当今网络数据时代的新型架构体系。
其主要内容就是价值驱动，以价值驱动和价值创造为根本，利用外包的实现方式优化自身的核心产业，提升企业非专业工作的专业程度，完善企业的综合建设水平，给企业的未来发展提供技术保障。
2.1减缓资金危机，提高企业效益轻资产运营模式将企业从全程管理的传统运营模式中解放出来。
企业利用分工、外包、合作等方式，缩小企业的参与范围，优化企业的核心内容，进而缩小企业的资金投入，减轻企业的资金压力。
第1篇一、引言万达集团，作为中国领先的综合性企业集团，涉足商业地产、文化娱乐、金融投资等多个领域。
本文将基于万达集团的财务报告，对其财务状况、经营成果和现金流量进行分析，旨在评估万达集团的整体财务表现和市场竞争力。
二、财务报表概述万达集团的财务报表主要包括资产负债表、利润表和现金流量表。
以下是对这三张报表的简要概述。
1. 资产负债表万达集团的资产负债表显示了其截至某一特定日期的资产、负债和股东权益。
资产主要包括流动资产、非流动资产和投资；负债包括流动负债和非流动负债；股东权益则反映了股东对公司的净资产。
2. 利润表利润表反映了万达集团在一定会计期间内的收入、成本、费用和利润。
利润表是评估公司盈利能力的重要工具。
3. 现金流量表现金流量表记录了万达集团在一定会计期间内的现金流入和流出情况，分为经营活动、投资活动和筹资活动三个部分。
现金流量表有助于评估公司的偿债能力和财务稳定性。
三、财务报表分析1. 盈利能力分析（1）毛利率毛利率是衡量公司盈利能力的重要指标，计算公式为：毛利率 = （营业收入 - 营业成本）/ 营业收入× 100%根据万达集团的财务报告，其毛利率在近年来呈现稳定上升趋势，表明公司产品或服务的附加值在不断提高。
（2）净利率净利率反映了公司净利润与营业收入的比率，计算公式为：净利率 = 净利润 / 营业收入× 100%万达集团的净利率在近年来也有所提高，表明公司盈利能力增强。
2. 偿债能力分析（1）流动比率流动比率是衡量公司短期偿债能力的重要指标，计算公式为：流动比率 = 流动资产 / 流动负债万达集团的流动比率在近年来保持稳定，表明公司短期偿债能力良好。
（2）速动比率速动比率是衡量公司短期偿债能力的另一个重要指标，计算公式为：速动比率 = （流动资产 - 存货）/ 流动负债万达集团的速动比率在近年来也保持稳定，表明公司短期偿债能力较强。
3. 运营能力分析（1）应收账款周转率应收账款周转率是衡量公司应收账款管理效率的指标，计算公式为：应收账款周转率 = 营业收入 / 应收账款平均余额万达集团的应收账款周转率在近年来有所提高，表明公司应收账款管理效率有所改善。
1、万达产品链：第一代：单店单店模式是商业广场的形式，面积在5万平方米左右，出售物业部分以单店为主。
盈利模式主要通过将占总面积80%的物业长期持有作为主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，而将每个项目约20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。
第二代：组合店万达第二代产品主要以购物中心（Mall）的形式出现，面积在15万平米左右，业态有百货、超市、影院等五六个主力店，整体属于纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。
同时，零售类比例仍偏大，占总经营面积80％以上。
盈利模式主要为若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。
第三代：城市综合体城市综合体内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，面积在50-100万平米。
盈利模式为核心商业部分只租不售，但占大型综合体项目整体40%左右的住宅与小型商业、写字楼采取销售的方式，有效解决了资金支持问题。
第四代：万达城(武汉中央文化区首试)15万平米左右的单体万达购物中心+10万平米的创意休闲街区+10万平米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园)+10万平米1000间以上客房的酒店集群（2家星级酒店和3家以上经济型酒店）+20万平米以上写字楼组成。
万达集团正在着手研究并计划开发第四代产品。
这个被该集团内部称为“万达城”的产品体量惊人，被赋予更多的文化、旅游、观光内涵，同时参照了迪士尼模式发展1平方公里以上巨无霸型商业消费王国，这是万达对国家政策与各地方政府的宏观政治、经济、文化等方面研究后的结果，因为万达的第四代产品对地方政府提升第三产业、转变经济增长方式等更具有吸引力，其获得资源还是拿地方面都更具有稀缺性，更不具有被复制的可能。
不过，也有业内人士表示，万达第四代产品规模过于庞大，已从简单的商业运营偏向于城市运营，能否找到合适的上游供应商填满项目，仍存在一定风险。
商业地产盈利模型商业地产的盈利模型可以因所涉及的特定类型和用途而有所不同。
这里列举了几种常见的商业地产类型以及它们的盈利模型：写字楼和商业大楼：租金收入：主要盈利模式是通过出租空间来获取租金收入。
租金通常以每平方英尺或每平方米计算，并根据市场需求和地段位置确定价格。
物业管理费用：物业管理费用通常是通过服务费或租户每月缴纳的额外费用来获得。
零售物业：租金和销售额的百分比：租户通常支付基础租金和销售额的一定百分比。
这种模式称为"租金加销售额百分比"，其中一部分租金基于销售业绩计算。
物业管理费用：类似于商业大楼，管理费用也是来源之一。
工业地产和仓储设施：租金收入：通常以平方英尺或平方米为基础的租金收入模式。
物业管理费用和额外服务：物业管理费用以及为租户提供额外服务（例如，货物装卸、保安等）也可以为商业地产带来收益。
酒店和旅馆：客房收入：主要通过客房销售获得收入。
餐饮和其他服务：酒店通常通过餐饮、会议室、健身房等额外服务获得收入。
额外收费和附加服务：比如停车费、洗衣服务等也是额外的盈利来源。
多功能用途地产（例如，购物中心）：租金和销售额的百分比：像零售物业一样，部分租金可能基于销售额计算。
活动租金和赞助：举办活动、赞助商和品牌合作也可能成为收入来源。
投资和发展项目：出售或租赁：盈利可通过出售开发项目的完成物业或将其租赁给租户获得。
以上模型并不是互斥的，某个商业地产项目可能会综合运用其中的多种模式以最大程度地增加收益。
成功的商业地产盈利模型通常需要考虑市场需求、地理位置、运营成本、租户结构以及长期发展规划等多方面因素。
大连万达集团有限公司发展历程及战略一、万达简介（一）集团简介万达集团创立于1988年，现已形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。
万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。
万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。
万达商业(03699.HK）是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。
万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。
2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。
万达文化产业集团是中国最大的文化企业，资产903亿元，2015年收入512亿元，旗下包括影视、体育、旅游、儿童娱乐4家公司，目标是2020年成为收入排名全球前五的文化企业。
万达金融集团旗下拥有网络金融、投资、保险等公司，为商家和消费者提供一站式创新金融服务，2015年收入209亿元。
（二）董事长简介王健林，1954年生，四川人，大连万达集团股份有限公司董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国慈善联合会副会长，中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，美国哈佛大学全球顾问委员会副主席。
二、发展历程综合万达集团二十余年的发展历程，可将其总结为以下四个发展阶段。
（一）初创阶段1988年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得第一桶金。
1992年，改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业定位，向现代企业经营靠近。
我国商业地产行业财务分析的研究--万达与恒大集团的实证
对比研究
在过去几十年中，随着我国城市化进程的加速和人口增长的迅速，商业地产行业的快速发展已经成为国家经济发展的重要组成部分。
商业地产行业的管理和财务分析越来越受到人们的关注，因为它对经济的发展和社会的稳定发挥着重要作用。
本研究将重点分析万达与恒大集团这两家公司的财务数据，以探究它们在商业地产行业的表现和市场地位的不同。
通过比较它们的财务指标和经济指标，分析它们的财务风险和经济效益，并对其发展趋势和未来业务规划进行研究和预测。
首先，我们将对万达和恒大集团进行概述和比较，了解它们的公司背景，经营范围，战略定位，运营模式和财务状况。
然后，我们将基于财务报表数据对它们的财务状况进行深入分析，并比较它们的财务绩效和风险。
具体包括营收、利润率、资产负债率、流动比率、净资产收益率等指标的对比和解读。
接着，我们将从战略层面探究万达和恒大集团在商业地产行业的发展策略和规划，以及它们的市场竞争优势和发展趋势。
重点分析其未来的业务布局和盈利模式，以及如何在市场竞争中保持领先地位。
最后，基于我们的分析结果，我们将对万达和恒大集团的商业地产业务未来发展进行一些预测和建议。
我们将就其财务表现提出改进方案，优化经营模式，提高市场竞争力，适应行业变化和未来趋势的需求，在商业地产行业中取得更大的市场份额和财务回报。
商业的轻资产运营模式与案例“给我⼀个⽀点，我可以撬起地球。
”轻资产运营⽅式“重资产”重资产——传统的商业地产运营⼀般都是以“售”养“租”，开发商在建设⼤型的商业购物中⼼前，先在旁边配套建设⼀些写字楼、商铺、住宅等，把配套物业进⾏销售，⽤销售产⽣的现⾦流投资待建的商业购物中⼼，在其建成后持有运营，并获得后期全部的租⾦收⼊。
“轻资产”轻资产是相对于重资产⽽⾔的，⼤部分通过资产证券化⽅式来盘活存量资产以及品牌输出的⽅式将⾃⾝资产变轻，利⽤相对较⼩的成本撬动⼤型商业。
这种⽅式在我国⼆、三线城市尤为需要。
⽽开发类型主要有⼀下⼏个类型和⽅式：长期租赁型、资⾦持有型、联合开发型和品牌输出型。
——长期租赁型：把旧的资产进⾏改造装修，提⾼增值服务，主要根据差价和增值服务收费来实现盈利。
——资⾦持有型：资产由基⾦持有。
通过改造装修进⾏租赁管理，盈利模式是资产增值和基⾦管理费。
——联合开发型：资产⽅与资⾦⽅合作成为资⾦公司。
通过资源整合，运营机构发挥经营管理增值的能⼒。
盈利模式主要是股权经营、资产运营和运营管理费。
——品牌输出型的运作⽅式则多种多样，其管理模式是通过品牌化的输出实现增值，盈利模式是收取品牌管理费。
案例研究-凯德运营模式集运营与投资为⼀体，运营机构同时作为投资管理⼈，打通投资建设、运营管理与投资退出整条产业链凯德的模式是，将投资开发或收购的项⽬，打包装⼊私募基⾦或者信托基⾦，⾃⼰持有该基⾦部分股权，另⼀部分股权则由诸如养⽼基⾦、保险基⾦等海外机构投资者持有。
待项⽬运营稳定并实现资产增值后，以REITs的⽅式退出，从⽽进⾏循环投资。
国内标杆房企中，万科商业地产轻资产运营模式被认为是凯德模式的典型代表。
盈利模式：基础费⽤额外收⼊在凯德模式中，以地产⾦融平台为动⼒的全产业链是其盈利模式的核⼼构架（如图1）。
通过投资管理房地产⾦融平台招商运营，成功实现以⾦融资本（私募基⾦与信托基⾦REITs）为主导，以商业地产开发收购、管理运营为载体，既实现稳定的租⾦收益和持有项⽬增值收益，⼜实现⾦融业务发展带来的“跳跃性⾼收益”。
万达商业运营模式的不足与改进万达商业是中国最大的商业地产公司之一，在国内拥有多个商业综合体。
然而，随着中国经济环境和消费者需求的变化，万达商业的运营模式也暴露出一些不足之处。
接下来我将具体探讨它们的不足并提出改进建议。
不足一：停留在实现投资回报的思维模式中目前，万达商业的运营模式更多地着重于实现投资回报。
这种运营模式往往以高速扩张为标志，它可以很好地推动商业地产的快速增长，但这种增长是暂时的，它无法应对消费者需求和市场变化的动态性。
除此之外，这种模式只注重扩张而不关注用户服务的提升，无疑会影响公司的声誉和品牌形象。
针对以上不足，我们认为万达商业需要进行以下的改进：1.秉持服务至上的经营理念，注重商业场景的全面升级，不断提升商业地产服务水平，优化用户体验。
2.完善客户关怀机制，为基础业务提供高品质的服务，以提升顾客归属感、满意度和进行口碑传播。
3.加强品牌建设，以中旅万达等旗下项目为样板，深度挖掘其特色和优势，打造具有魅力的城市文化和社区场景。
不足二：缺乏差异化的创新目前，万达商业的运营模式的创新力度不足。
其运营模式以同质化为主，未能为不同的购物中心量身定制不同的运营策略。
这样做的后果是，每个购物中心无法在该地区的竞争中脱颖而出，长期来看会影响公司的发展前途。
为了弥补这种不足，我建议公司应该：1.根据消费者需求，研究制定运营策略，将购物中心根据地域特色、消费群体、功能区域等因素制定不同的差异化定位策略。
2.与各大品牌合作，不断发掘新的品牌和创新亮点，打造属于自己的轻奢品牌和场景，增强竞争优势和品牌形象。
3.注重线上线下结合，升级场景体验，增加消费者参与度。
例如，通过深度定制套餐、为顾客提供娱乐活动、购物优惠及其他场景体验，创造极致商业体验，为用户提供更优质的购物体验。
总之，万达商业的运营模式仍然有一些不足之处。
如何全面地改进运营模式并提高公司的发展机遇，是企业未来发展需要重视的方向。
希望我们所提出的建议对万达商业的未来发展有所帮助。
地产金融业务模式——万达篇1.公司简介万达集团创立于1988年，形成商业、文化、网络科技、金融四大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。
万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达网络科技集团专注线上线下融合，打造新一代物联网模式；万达金融集团业务涵盖银行、保险、证券、投资等版块。
2.传统地产业务模式（1）开发前——订单模式所谓“订单地产”，是指先租后建，招商在前，建设在后，其核心是“联合协议，共同参与，平均租金，先租后建”。
首先，万达与世界500强等知名商业机构签订联合发展协议，协议中约定了很多条款，其中包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件等等；其次，万达与合作伙伴进行沟通、协调，大家共同确定城市、地块，并在规划设计与技术方面完成对接，每一个店的面积、层高、设备都要事先约定好，为租户量身定制商业地产项目；而后，万达和战略合作伙伴约定，把中国的城市划定为两个等级，北京、上海、广州、深圳四个城市列为一等城市，剩下的城市都算第二等。
一等城市、二等城市分别适用不同的平均租金，这样就大大减少了合同谈判的时间；最终，在面积、城市、租金都确定后，万达还将与主力店租户签订合同或确认书，此后再投入建设。
（2）开发阶段——黄金位置、低地价形成核心竞争力商业地产的价值首先在地段。
万达通过地产和足球经营建立起来的品牌影响力，使万达在各地的投资招商会上，理所当然的成了当地政府的贵客和高人，各地政府把城市中心的黄金地段和盘端出，任由万达千挑万选，加之万达在商业地产选址上的敏锐眼光，万达几乎在每个城市的商业项目都能独占最具商业价值的黄金地段。
有了当地政府的支持，有了核心的商业地段，在项目投资开发上，万达通过多年的银行信用而获得银行资金的大力支持，自然就是顺理成章了。
可以说，政府的支持和银行的扶持是万达在商业地产上获得成功的重要因素。
万达商业地产轻资产盈利模式研究
本文的主要研究内容为轻资产盈利模式在商业地产盈利模式革新过程中的运用。
近年来,大部分商业地产企业凭借重资产盈利给企业造成的弊端不断凸显,尤其是投资资金缺乏、债务压力大,融资成本高等问题在商业地产中甚为严重。
因此,商业地产企业亟待寻求盈利模式的革新,部分企业开始尝试“轻资产盈利模式”,新型盈利模式的尝试使该部分企业不但解决了传统重资产盈利模式遗留下的难题,还为这些企业撬开突破利润增长的瓶颈之门,随之,更多的商业地产企业效仿学习向轻资产盈利模式转型。
本论文在商业地产企业以往所采取的传统的盈利模式基础之下,针对该模式所形成的具体问题进行分析,提出有效的轻资产盈利模式转型的策略。
在论证过程中,本文综合应用了案例研究法、文献分析法以及归纳法。
文中选用我国商业地产的标杆性企业——万达商业地产作为研究对象并对其作出具体而深入的分析,由此而过度到剖析商业地产企业传统盈利模式进行轻资产转型的必要性。
在财务视角下,通过万达地产目前引入的“轻资产”盈利模式来提升万达可持续的盈利能力。
即通过分析万达商业地产轻资产盈利模式的确立与运作,研究其实行轻资产盈利模式转型后的财务效果,并且利用该模式解决万达商业地产缺乏投资资金、高负债经营、高昂融资成本等问题。
此外,通过研究万达商业地产引入的轻资产盈利模式的不足之处,提出解决的措施。
通过对这些问题的深入探索,在理论层面上,希望对轻资产盈利模式的研究不再停留在该模式的界定、内涵、功能等较浅显的阶段,而应该引起更多的关注,进一步过渡到对轻资产盈利模式的实际案例研究当中,逐渐完善此种盈利模式的理论基础。
在实践层面上,希望通过对万达商业地产采取轻资产盈利模式转型的深入探究,为同类企业缓解融资压力、改善盈利能力,提升利润,并为国内的纯地产企业转变为服务业企业提供借鉴意义,以促进商业地产行业的健康发展。
