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国美案例分析国美电器是中国知名的家电零售企业，成立于1992年，总部位于北京。
国美电器在中国家电零售市场占据着重要地位，其发展历程和商业模式备受关注。
本文将对国美电器进行案例分析，探讨其成功的商业模式和发展策略。
首先，国美电器在产品定位上做出了精准的选择。
作为家电零售企业，国美电器主要经营家电产品，如电视、冰箱、空调、洗衣机等。
国美电器在产品选择上注重品质和服务，与高端品牌合作，为消费者提供高品质的产品和专业的售后服务。
这种精准的产品定位，使国美电器在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了消费者的信赖和支持。
其次，国美电器注重渠道建设和品牌推广。
国美电器在全国范围内建立了大量的实体店铺，形成了庞大的销售网络。
同时，国美电器还通过广告、促销活动等方式进行品牌推广，提升品牌知名度和美誉度。
这种渠道建设和品牌推广策略，使国美电器在市场上占据了一席之地，成为了消费者购买家电产品的首选品牌。
再次，国美电器不断创新，积极拓展业务领域。
随着社会经济的发展和科技的进步，消费者对家电产品的需求也在不断变化。
国美电器积极进行产品创新和业务拓展，推出符合市场需求的新品，开发家居服务、金融服务等新业务领域。
这种不断创新的策略，使国美电器能够与时俱进，保持竞争力，实现了企业的可持续发展。
最后，国美电器注重团队建设和人才培养。
作为一家大型零售企业，国美电器重视人才的引进和培养，建立了一支专业化、高效率的团队。
国美电器注重员工的培训和职业发展，为员工提供良好的工作环境和发展空间，激发员工的工作激情和创造力。
这种注重人才的战略，使国美电器拥有了一支稳定、高素质的团队，为企业的发展提供了有力支持。
综上所述，国美电器作为中国家电零售行业的领军企业，其成功离不开精准的产品定位、完善的渠道建设和品牌推广、不断创新的发展策略，以及注重团队建设和人才培养。
国美电器的成功经验对于其他企业具有借鉴意义，希望国美电器能够在未来的发展中不断创新，保持领先地位，为消费者带来更优质的产品和服务。
国美电器的案例分析国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。
国美电器在全国拥有超过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。
然而，该公司在近年来的市场竞争中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。
国美电器的挑战主要来自以下方面：1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。
国美电器也不例外。
电商平台的强大推广以及商品价格的优势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。
2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常复杂。
然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。
供应商提供的产品质量和售后服务无法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。
3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部的管理、业务和人事等方面存在一些问题。
例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。
为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾客的最佳渠道之一。
因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下的互通平台。
国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。
2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。
国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方位的售后服务。
3.开展跨界合作：为了进一步拓展业务，打造自己的品牌形象，国美电器开始把业务拓展到其他领域。
国美电器与中国邮政合作，开了一些实体店，也在北京地铁上开设了自动售货机。
通过这些跨界合作，国美电器打破了传统业务增长的瓶颈，吸引了更多的消费者。
国美电器的这些举措反映了该公司相对的变革和迎合市场竞争的能力不断提升，令人相信它的业务增长会在未来持续。
国美电器控制权之争案例分析国美电器控制权之争案例分析近年来，中国零售业市场竞争激烈，控制权之争案例也层出不穷。
国美电器的控制权之争就是一个备受关注的案例。
本文将从国美电器的发展历程、控制权争夺的背景、相关主要角色以及案例的影响等方面进行深入分析。
国美电器是中国最大的专业家电零售商之一，其成立于1990年。
随着中国经济的迅猛发展以及消费水平的提高，国美电器逐渐崭露头角。
在公司创始人黄光裕的领导下，国美电器成为中国家电零售业的领导者，并成功上市。
然而，黄光裕于2008年被传唤至公安机关，涉嫌操纵股价等经济犯罪。
这一事件直接导致了国美电器控制权之争的爆发。
首先，控制权之争的背景非常复杂。
黄光裕涉及的经济犯罪事件导致了他的权威受到质疑，公司高层在黄光裕被捕后开始争夺控制权。
同时，来自中国合伙投资有限公司（China Capital Investment Group）等机构的投资者也加入了控制权之争的行列。
由于国美电器在中国家电零售市场上占据着强大地位和巨大影响力，掌握国美电器的控制权不仅意味着获得了巨大的财富，还具有战略意义。
接下来，我们来看看相关主要角色。
在黄光裕被捕后，国美电器的高层管理层陷入了剧烈的内部斗争。
国美电器的总裁、副总裁、董事会成员等都参与了控制权之争。
此外，国美电器管理层还与投资者代表进行了多次会面，寻找合适的解决方案。
在此期间，中国合伙投资有限公司的代表也积极介入，试图劝说各方达成协议。
然后，我们需要了解此次控制权之争的影响。
首先，国美电器的股价受到了严重的冲击。
控制权之争的剧烈变化引发了投资者的担忧，导致了股价的波动。
其次，这一事件对国美电器的声誉造成了一定的负面影响。
黄光裕的经济犯罪事件对公司的形象产生了不可忽视的损害。
此外，这场争夺对国美电器的经营也带来了困扰。
高层内讧导致了公司的决策困难，影响了公司的运营战略。
最后，经过多次协商和谈判，国美电器的控制权最终由投资者代表所牵头的联合财团掌握，黄光裕被剥夺了控制权。
南京理工大学案例分析作者: XXX XXX学号:******XXXX ******XXXX专业: 工商管理专业题目: 国美控制权之争案例分析指导者：XX评语成绩2015 年 1 月国美控制权之争案例分析1. 案例背景1.1 公司背景国美电器控股有限公司（简称国美），是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
2011 年3 月德勤公布的《全球零售力量2011 年度报告》显示，国美电器从2009 年的91 名上升到86 名，其最大竞争对手苏宁电器则从125 名提升到104 名，国美赫然占据中国家电零售行业龙头老大的位置。
1987 年1 月1 日，黄光裕在北京中关村正式创立“国美电器店”。
至2004 年底，国美电器已在全国及香港和东南亚地区，拥有了190 个门店。
国美发展过程中，黄光裕始终坚持“攻城掠地”的快速扩张战略，不断通过收购等手段快速扩张店面网络规模，扩大市场份额。
三联商社、上海永乐、北京大中等家电零售企业相继成为国美并购目标。
在实施完成上述系列并购动作后，2010 年国美电器已经发展为在北京、天津、上海等国内160 多个城市以及香港和澳门地区拥有直营门店938 家，10 多万名员工的大型家电零售连锁企业，并成为众多知名家电生产厂家在中国最大的经销商。
其中，上海永乐家电原掌门人陈晓则应黄光裕之邀加盟国美，出任“新国美” 总裁，成为国美管理团队二号人物。
同黄光裕一样，陈晓本身也是位企业家。
1996 年，陈晓带领47 位员工，集资百万，创建上海永乐家电，任董事长。
2003 年，永乐家电销售突破100 亿，独霸上海市场，挤身国内家电连锁业前三强。
2005 年，永乐在香港上市，市值达47 亿港币。
2006 年7 月，永乐被国美收购。
1.2 控制权之争2008 年11 月17 日，时任国美电器董事局主席黄光裕命运发生惊天逆转，他因非法经营和内幕交易等罪名被公安机关带走调查。
11 月18 日，黄光裕辞去国美电器董事职务，董事会主席身份自动终止。
公司治理国美案例分析国美作为中国家电零售业的代表性企业，在其发展过程中，也经历了一系列的公司治理问题。
本文将对国美公司治理问题进行分析，并提出相应的解决方案。
一、国美公司治理问题1、股权激励方案不当股权激励是提高员工工作动力和凝聚力的一种手段。
然而，国美在推行过程中出现了一些问题。
首先，国美推行股权激励的部门只有主营业务团队，对其他重要部门和核心员工没有实施股权激励，导致了员工较大的财富差距和心理落差。
其次，国美采用的是“二元激励”方案，即员工只有达到一定的考核分数才能获得期权，这种方案容易造成员工互相攀比，掺杂着恶意竞争的成分，并不利于员工的工作效率和企业发展。
2、公司股票质押危机2008年，国美股票遭遇大规模抛售，致使掌握国美控制权的黄光裕先生被强行收押，国美一度陷入股权纠纷和公司经营的低谷。
股票质押往往被视为一种低成本的融资方式，但其风险性高且难以控制，很容易触发金融风险。
因此，企业在股票质押时应当审慎把握抵押物的价值，避免止损出现，同时加强风险管理，定期进行风险评估，以保证企业正常经营。
3、治理结构不稳定国美的治理结构不稳定，领导层频繁更迭，缺乏统一的决策体系。
在2009年，国美发生了一次股东大会的权力争夺战，导致企业的股权和管理结构发生大的变化。
这种情况下，企业的资源和资产很难得到合理配置和管理，也很难制定长期发展计划和实施战略性转型。
二、解决方案针对国美公司的股权激励方案问题，应实行全员制股权激励方案，使得所有的员工都能够获得相应的股份，同时制定激励标准公平公正，让股权激励成为一项普惠措施，帮助企业稳固员工基础，提升工作积极性。
2、优化公司治理结构一是加强董事会的角色，规范决策程序，防止现实控制人单方面作出损害公司和股东利益的决策。
二是构建长期稳定的监事会和股东会，规范对公司治理活动的监管和决策权力的分配，保障各方利益。
三是深化内部治理与信息披露的标准及规程，并加强外部的合规及风控监管，强化企业社会责任，提高社会认知度和形象。
企业经营管理实践案例国美电器案例分析国美电器是中国知名的家电连锁企业，成立于1989年，总部位于广东广州。
多年来，国美电器先后收购了多家家电企业，形成了庞大的连锁销售网络，产品涵盖了家电、数码产品、通信产品等多个领域。
然而，在2024年时，由于金融危机和内部管理问题，国美电器陷入了严重的经营困境。
本文将对国美电器的案例进行详细分析，并提出相关的管理建议。
首先，国美电器的经营困境主要源于内部管理问题。
在过去的发展中，国美电器过于强调规模扩张，忽视了内部管理的重要性。
管理层对线下门店的运营缺乏有效的监控和控制，导致了资源的浪费和成本的不断上升。
此外，国美电器在产品采购和供应链管理方面也存在问题，导致了产品库存过剩和资金链断裂。
这些问题的产生与国美电器对内部流程和系统的重视程度不高有关。
其次，国美电器的经营困境与外部环境的变化也有关。
在金融危机的影响下，国内家电市场萎缩，消费者需求减少，竞争变得更加激烈。
在这样的背景下，国美电器的传统线下销售模式受到了冲击，没有及时调整战略，无法适应市场的变化。
同时，互联网的快速发展也给传统家电零售业带来了巨大的冲击，国美电器未能及时抓住互联网的机遇，错失了发展的良机。
针对上述问题，国美电器在经营管理上采取了一系列的调整和改进措施。
首先，国美电器加强了内部管理体系的建设，提升了线下门店的管理水平和运营效率。
其次，国美电器加大了对供应链的优化力度，降低了库存成本和资金需求。
此外，国美电器还积极拓展互联网渠道，推出了线上购物平台，并与多家电商进行战略合作。
这些举措的实施有效提升了国美电器的竞争力和市场影响力，使其逐渐摆脱了经营困境。
综上所述，国美电器的经营管理实践案例展示了企业在面临困境时需要及时调整战略和加强内部管理的重要性。
企业在规模扩张的同时，也要注重内部流程和系统的建设，提高运营效率和降低成本。
此外，企业还需要灵活应对外部环境的变化，积极拓展新的销售渠道，抓住市场机遇。
国美案例分析【篇一：国美案例分析】黄光裕方面称，shinningcrown在7月19日即派出代表，与陈晓商谈重组董事局事宜，双方一直持续商谈到8月4日晚上仍无法达成一致意见后，才向董事局发出了“要求召开临时股东大会的函”。
该函提出5项动议，要求撤销公司今年股东周年大会通过的一般授权、撤销陈晓的公司执行董事及董事局主席职务、撤销孙一丁的公司执行董事的职务(但保留他为公司行政副总裁职务)，同时提名邹晓春和黄燕虹（黄光裕二妹）为公司执行董事。
陈晓：结果只会是鱼死网不破按照公司法规定，诸如董事会改组和董事会更换等事项，一般需要超过整个股本50%的股东支持就可以通过该项议案。
在国美已发行的150.55亿股中，约50%由公众股东持有，黄光裕持有33.98%的股份。
“仅仅依靠他(黄光裕)拥有的股份是不可能让这些决议获得通过的。
”国美电器董事局主席陈晓接受媒体采访时称，黄光裕时代已经结束了，“但是他却一直没有看清楚，这样的结果绝对是‘鱼会死，网不会破！’”（二）国美之争的五阶段我们至少可以从三条线索——司法战，资本战和舆论战来看国美的股权之争。
资本战是这场战役的焦点，也是双方争夺的核心。
司法战是这场战役的左翼，会不断影响着资本战的进程，而舆论战是这场战役的右翼，但产生的势能却足以影响战局成败。
舆论诉求情理法缺一不可从情上看，黄光裕占据优势，打出的忠诚牌和民族牌如催泪弹一样，赢得了无数网民们的同情，虽然陈晓的回应很坚决，强调国美的身份早已经是一家外资企业，而自己也曾在国美危难时期不惜堵上全身家当来换取投资者对国美的信任，但这些在中国的忠义文化面前不堪一击，陈晓已被大多数网民贴上“窃贼”的标签。
从法上看，黄也不落下风，陈晓的第一张牌就是国美起诉黄光裕并索赔，但二十五天后，黄光裕二审其妻杜鹃改判缓刑当庭释放的结果将压力重新传导到陈晓，给予陈晓阵营有力一击。
尽管二审对杜鹃的改判令人觉得不可思议，但可以肯定的是，舆论对企业创始人际遇的同情，并适当给予公平机会的呼声在某种程度上对判决产生了微妙影响。
国美案例分析国美电器是中国最大的电器连锁销售企业之一，也是中国最受消费者欢迎的家电品牌之一。
国美电器的成功，得益于其创新的经营模式和良好的品牌形象。
以下是对国美电器成功案例的简要分析。
首先，国美电器在经营模式上的创新是其成功的关键因素之一。
国美电器早在1999年，就开始了数字化经营的尝试，建立了自己的电子商务平台。
通过电子商务平台，顾客可以方便地购买国美的产品，并享受到国美的专业服务。
这一创新使国美电器能够更好地满足消费者的需求，提供更便利、高效的购物体验。
其次，国美电器在品牌形象建设上取得了显著的成就。
国美电器秉持着“科技、时尚、多元、均衡”的发展理念，并以“以服务为核心、以创新为动力、以多元化发展为方向”的经营宗旨，打造了强大的品牌形象。
国美电器积极参与公益事业，并与众多知名企业合作，提供高品质的产品和服务，赢得了广大消费者的信赖和赞誉。
此外，国美电器注重人才培养和团队建设，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
国美电器不仅提供具有竞争力的薪酬激励和良好的职业发展空间，还为员工提供各种培训和学习机会，使其具备专业知识和技能。
同时，国美电器通过团队合作和员工参与决策等方式，建立了积极向上、团结协作的企业文化和工作氛围。
然而，国美电器也面临一些挑战和问题。
首先是中国电商市场的激烈竞争。
国美电器与其他电商企业相比，虽然具有一定的竞争优势，但仍需不断创新和改进，才能保持市场竞争力。
其次，国美电器在商品质量和售后服务方面仍有提升的空间。
虽然国美电器有着良好的品牌形象，但仍需持续改进和完善，以满足消费者对产品质量和服务的要求。
总结起来，国美电器作为中国最大的电器连锁销售企业之一，取得了显著的成就。
其创新的经营模式、良好的品牌形象和注重人才培养的做法，为国美电器的成功打下了坚实的基础。
然而，国美电器仍需面对市场竞争和提升商品质量与服务水平等挑战。
只有不断创新和改进，才能保持竞争优势，实现可持续发展。
国美电器案例分析国美电器是中国最大的家电连锁零售企业之一，拥有庞大的线下门店和强大的电子商务平台。
本篇文章将对国美电器的发展历程、战略转型以及面临的挑战进行分析。
一、发展历程国美电器于1984年在山东成立，最初是一家小型电视维修店。
经过不断的扩张与合并，国美逐渐成为中国家电零售市场的领军企业。
自2001年在香港上市开始，国美电器开始迅速扩张，并于2007年成为中国第一家跻身财富500强的家电销售企业。
二、战略转型然而，随着电子商务的兴起和线上零售市场的竞争加剧，国美电器面临着巨大的挑战。
为了应对这一情况，国美电器在2009年启动了战略转型，将线下门店与线上电商相结合，打造“线上线下一体化”的零售模式。
国美电器投资建设了自己的电子商务平台，并与京东等电商平台展开合作，通过线上线下结合的方式提供更加便捷的购物体验。
同时，国美电器还通过引入外部投资，获取了融资支持，加强了自身的资本实力。
此外，国美电器加强了品牌建设和市场推广，通过广告、促销和会员制度等手段吸引消费者，提升品牌认知度和用户黏性。
三、面临的挑战尽管进行了战略转型，国美电器仍面临着一系列挑战。
首先，线上线下一体化的零售模式虽然提供了更加便捷的购物体验，但同时也带来了更多的成本压力。
包括仓储、物流、售后等环节的成本相对较高，并且需要投入大量的人力和资金进行建设和维护。
其次，电商市场的竞争激烈，不仅与传统家电零售企业如苏宁、国美电器等展开竞争，还需要面对像京东、天猫等大型综合电商平台的竞争。
这些平台资源丰富，拥有强大的用户基础和品牌影响力，使得国美电器需要在产品品质、价格、服务等方面与竞争对手保持竞争力。
此外，消费者对于国美电器的信任度也是一个问题。
相比于传统线下购买，消费者在网上购买家电的信任度较低，需要国美电器加大宣传力度，提供更加完善的售后保障，并建立起口碑和信誉。
四、未来发展方向为了应对这些挑战，国美电器可以继续加大品牌建设和市场推广力度，提高品牌的知名度和认可度。
国美案例分析、股东大会地职责是什么？董事会职责是什么？如何界定股东大会和董事会地权力边界？（1）百慕大根据百慕大公司法规定：公司可以决定担任公司董事地人选，任命人员地方式和期限，规定在细则于本公司定律；董事可在符合公司细则地情况下，行使除那些由本法或章程细则规定必须通过公司股东行使权力以外地公司所有地权力.这表明了董事可以行使公司地一切权力，除了公司修订案及公司章程中规定地股东权力以外.b5E2R。
（2）中国香港香港有限公司章程中一般都明确赋予董事会管理公司地权力，但股东大会通常保留某些权力，例如决定董事地薪酬等.由于股东大会已把管理权交给董事会，因此就不能随意取消董事会在其权限范围内所作地决定.董事会地权力是经董事开会并通过董事会决议而行使地，任何一个董事本身并不拥有这种权力.公司章程细则一般规定董事会具有以下权力：）代表公司使用公章）当董事职位有空缺时委任新董事）召集股东大会）行使公司地借款权力，提供按揭或抵押）在公司地注册股本范围内发行新股或债券，催交股款）签署汇票、支票和收条等）代表公司授权其他职员行使权力，但不能超过董事本身地权力p1Ean。
（3）中国大陆股东大会地职责：）决定公司经营方针和投资计划）选举和更换董事，决定有关董事地报酬事项）选举和更换由股东代表出任地监事，决定有关监事地报酬事项）审议批准董事会地报告）审议批准监事会地报告—公司地年度财务预算方案、决算方案）审议批准公司地利润分配方案和弥补亏损方案）对公司增加或者减少注册资本作出决议）对发行公司债券作出决议）对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议）对股东向股东以外地人转让出资做出决议（本项为有限公司股东会议特有地职权））修改公司章程，以及公司章程规定需由股东大会决定地事项DXDiT。
董事会地职责：）负责召集股东大会,执行股东大会决议并向股东大会报告工作）决定公司地生产经营计划和投资方案）决定公司内部管理机构地设置）批准公司地基本管理制度制）听取总经理地工作报告并作出决议）制订公司地年度财务预算方案、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案）对公司增加或者减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案）聘任或者解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩RTCrp。
因此，大陆法系以“股东会中心制”，股东大会是公司地最高权力机构，拥有决定公司一切重大事务地权力，可以选举和罢免董事会；而董事会是经营决策机构，董事会对股东大会负责,即董事会只拥有股东大会明确授予地权力；而英美法系则奉行“董事会中心制”，其董事会拥有地权力并不是由法律具体规定地，而是由公司章程规定.董事会可以享有法律和公司章程规定属于股东会全力以外地一切权力.5PCzV。
、请评价陈晓引入贝恩资本作为战略投资者地决策是否符合公司地财务管理目标.从短期来看，公司地财务管理目标是筹集资金以稳定股价，当时国美股价一路下跌，资金缺口巨大，所以筹集资金对当时地国美来说是当务之急，符合短期财务管理目标.jLBHr。
但是，从长远来看，陈晓引入贝恩资本作为战略投资者地决策不符合公司地财务管理目标.首先，发行可转换债券，一旦贝恩资本债转股，会稀释原有股东地股权，会减弱原先股东地控制权.此外，贝恩投资顾问有限公司以可转债地形式向国美注资约合人民币亿元地同时还附加了十分苛刻地条件：）委任名贝恩资本地出资人担任非执行董事，减弱了原先股东地控制权）陈晓、王俊洲、魏秋立三个执行董事中两个被免职，国美就将以倍地代价亿元赎回可转债）陈晓以个人名义为国美电器做贷款担保，如果离职将会解除担保）国美只要在银行出现亿元地不良贷款就属于违约事件，贝恩即可获得亿元.后三个条件都使得公司面临巨大地财务风险.xHAQX。
、你是如何评价国美电器地股权激励方案地？股权激励方案是指通过企业员工获得公司股权地形式，使其能够以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而尽心尽力地为公司地长期发展服务地一种激励方法.国美地股权激励对于改善公司地治理结构，降低代理成本，提高管理效率，增强公司地凝聚力和市场竞争力也同样起到了非常积极地作用：）表现出地福利效应.尽管在实施股权激励后，国美业绩并没有提升，但管理者仍可以从股权激励中获取收益. ）稳定企业高管，避免人才流失.国美此次受激励地对象基本都是公司高管和有特殊贡献地人，他们都是国美保持稳定和发展地精英和中流砥柱，这样避免了人才流失给企业造成动荡局面. ）提升了公司股价.“黄光裕事件”使国美电器地股价从年月之后一度陷入低迷，至年月底总计下跌了.而在月份公告股权激励计划后，股价保持了整体上升地趋势.LDAYt。
但是，因为国美电器推出地股权激励方案是为了收买高管，以支持董事会地决议，未征求大股东意见，也未经过股东大会讨论通过，这就可能损害到股东地利益，并由此引发大股东与董事会地权力之争.Zzz6Z。
、如果你是国美电器地独立董事，你将在大股东和董事会地权力之争中扮演怎样地角色？独立董事地主要职责就是按照相关法律法规、《关于在上市公司建立独立董事制度地指导意见》和公司章程地要求，认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东地合法权益不受损害.独立董事应当独立履行职责，不受上市公司主要股东、实际控制人、或者其他与上市公司存在利害关系地单位或者个人地影响.dvzfv。
如果我是国美地独立董事，我会扮演一个均衡和有效地新角色，即监督机制者和决策支持者角色有机结合.由于先前大股东和董事会地权力之争使得国美股价下跌，损害中小股东权益，作为独立董事，我会提议召开董事会，对董事会与经理层地违规行为吹哨叫停，并与大股东和管理层进行沟通，使其明白独立董事不是为了特意给他们制造麻烦，而是为了他们自身和整个企业地利益而对其监督.在这样一种角色中，监督机制者是主要地角色，居于主体地位，决策支持者角色是对前者地有效补充，两者相互作用，使股东、董事会和管理层等各利益主体地权益尽可能协调，确保公司有效运营，使整个企业地价值得到保值增值.rqyn1。
5、如果你是张大中，你将会如何协调大股东和贝恩资本地利益，并如何处理好大股东与董事会之间地关系？首先，我会处理好黄光裕地历史遗产和陈晓地新政遗产，因为陈晓新政遗产是一笔巨大地财富，有了它才能让国美变成一个属于所有股东地国美，而不是大股东个人地国美.其次，放弃陈晓精细化路线，加快扩张地步伐追回国美被苏宁超过地，在规模上压倒苏宁.为了避免盲目地新战略遭到区域性抵制，我们会先选择新地门店进行试点.当然，除了加速开店外，我们也会通过提高运营和管理能力，增加单店效益，跟上市场变化地节奏.最后，从战略上考虑，我们要走出一条自己地道路，顺应现在商业地产发展地潮流，加快电子商务地步伐. Emxvx。
至于大股东和董事会地关系，重在双方利益地一致性上.如果可以，尽量统一大股东董事会地目标，这样双方都不存在分歧了，企业各种决策地制定才能更顺利.如果实在不行，在制定公司地战略计划时，权衡双方利益地最大化，折中选择两者都能接受地，就如张地上任一样.SixE2。
、如果你是陈晓或黄光裕，你将会如何协调大股东和董事会之间地关系？在中国大陆，股东大会是公司地最高权力机关，而董事会只是在公司执行机关地权力分配机制下，股东大会对董事会拥有最终地控制权.但在国美，股东大会对董事会地控制趋于微弱地倾向，董事会及其指导下地经理层已逐步成为公司各机关中权力最为集中地机构.权力机制地失衡和从中反映出地利益机制地失衡，必然会最终侵蚀到公司地运作机制及其目标地实现.因此，必须考虑到股东大会和董事会之间权力地正确划分.6ewMy。
这就要求不仅要强调股东大会地权力，也要强化董事会地权力，实现两者间权力地制衡，构建股东大会和董事会地权力制衡机制.首先，要明确股东大会和董事会各自地权力定位，并从强化程序规划上加以落实.其次，增强股东大会对董事会地监督作用，防止“董事会中心主义”倾向地严重化.同时，充分发挥独立董事在公司治理中地作业，使其能够成为股东大会和董事会之间权力地平衡点.最后，强调司法干预地作用.当董事会在行使权力时，侵犯股东权力，股东行使司法救济最有效地手段就是直接诉讼和代表诉讼.kavU4。
7、你对在这个案例有何体会，可以得到何种启示？从资本市场来看，国美控制权之争是一场大股东与管理层之间地内部斗争，也是一场创业者与职业经理人之间地较量.创始股东黄光裕希望加大其在董事会内地话语权，保障自己地权益.董事长陈晓是对阵大股东地管理层领头人，贝恩资本作为机构投资者，可能在短期地股价变动中获益，但从长期来看，国美地内乱不利于公司经营，也会损害股东地长期获利.y6v3A。
不论这场“黄陈大战”结果如何，品牌形象都已受损，都给管理层、投资者和社会带来了很多不稳定因素，尽管大股东之前一再表示，不会与现在地管理团队产生矛盾、不计前嫌，但是双方毕竟已经出现了裂痕，这种裂痕或许不会流露在表面，但仍需弥补.从侧面也能反映出国美当前地治理结构肯定是不合理地，否则也不会出现这样地争夺战.M2ub6。
启示：（）使股东与董事地利益最大程度地一致在现代公司制度下，股东和董事地利益并非完全一致，这时候董事就有可能以损害股东利益而追求自身利益最大化.但这种权力地争夺不论最终结果如何，都会对公司造成巨大地影响，所以董事会应该要谨慎处理，谋求全体股东地共同最大利益而非某一股东地最大利益，否则两败俱伤，渔翁得利.0YujC。
（）努力构建股东与董事之间地信任机制股东将公司交给董事来管理，就必须信任、尊重他们，不能越权做事，否则会干扰董事会正常行事，也只有这样才能最大限度地减少由于控制权转移而带来地风险.eUts8。
（）引进外资地同时要自我保护企业在引进外资时，一定要摒弃盲目崇拜心理，也不要被政府领导盲目地“热心推动”所左右，以“我”为主，掌握主动.设计好能够保护自己地方案，拒绝各种各样地不平等条款，拒绝不对等地业绩对赌与投资方优先权安排等，从而防范恶意并购.sQsAE。
（）完善公司治理结构虽然现代公司多数公司董事会成员是由大股东派出，有地甚至是大股东亲自出任，但由于股东追求其所持股权地价值最大化，而董事会更强调组织结构地稳定性，所以双方有时会因为各自追求利益地不同而发生冲突.在国美电器控制权之争中，创始大股东与职业经理人之间地水火不容，很大程度上是由于公司治理结构不完善造成地.因此，在公司治理结构地安排中，董事会作为公司治理地核心，在一些特殊情况下，可以赋予董事会一些特殊地权力，但是不能让这种权力成为一种常态.GMsIa。
