国美电器案例分析(完整版)

国美案例分析国美电器是中国知名的家电零售企业，成立于1992年，总部位于北京。

国美电器在中国家电零售市场占据着重要地位，其发展历程和商业模式备受关注。

本文将对国美电器进行案例分析，探讨其成功的商业模式和发展策略。

首先，国美电器在产品定位上做出了精准的选择。

作为家电零售企业，国美电器主要经营家电产品，如电视、冰箱、空调、洗衣机等。

国美电器在产品选择上注重品质和服务，与高端品牌合作，为消费者提供高品质的产品和专业的售后服务。

这种精准的产品定位，使国美电器在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了消费者的信赖和支持。

其次，国美电器注重渠道建设和品牌推广。

国美电器在全国范围内建立了大量的实体店铺，形成了庞大的销售网络。

同时，国美电器还通过广告、促销活动等方式进行品牌推广，提升品牌知名度和美誉度。

这种渠道建设和品牌推广策略，使国美电器在市场上占据了一席之地，成为了消费者购买家电产品的首选品牌。

再次，国美电器不断创新，积极拓展业务领域。

随着社会经济的发展和科技的进步，消费者对家电产品的需求也在不断变化。

国美电器积极进行产品创新和业务拓展，推出符合市场需求的新品，开发家居服务、金融服务等新业务领域。

这种不断创新的策略，使国美电器能够与时俱进，保持竞争力，实现了企业的可持续发展。

最后，国美电器注重团队建设和人才培养。

作为一家大型零售企业，国美电器重视人才的引进和培养，建立了一支专业化、高效率的团队。

国美电器注重员工的培训和职业发展，为员工提供良好的工作环境和发展空间，激发员工的工作激情和创造力。

这种注重人才的战略，使国美电器拥有了一支稳定、高素质的团队，为企业的发展提供了有力支持。

综上所述，国美电器作为中国家电零售行业的领军企业，其成功离不开精准的产品定位、完善的渠道建设和品牌推广、不断创新的发展策略，以及注重团队建设和人才培养。

国美电器的成功经验对于其他企业具有借鉴意义，希望国美电器能够在未来的发展中不断创新，保持领先地位，为消费者带来更优质的产品和服务。

国美案例分析【篇一：国美案例分析】黄光裕方面称，shinningcrown在7月19日即派出代表，与陈晓商谈重组董事局事宜，双方一直持续商谈到8月4日晚上仍无法达成一致意见后，才向董事局发出了“要求召开临时股东大会的函”。

该函提出5项动议，要求撤销公司今年股东周年大会通过的一般授权、撤销陈晓的公司执行董事及董事局主席职务、撤销孙一丁的公司执行董事的职务(但保留他为公司行政副总裁职务)，同时提名邹晓春和黄燕虹（黄光裕二妹）为公司执行董事。

陈晓：结果只会是鱼死网不破按照公司法规定，诸如董事会改组和董事会更换等事项，一般需要超过整个股本50%的股东支持就可以通过该项议案。

在国美已发行的150.55亿股中，约50%由公众股东持有，黄光裕持有33.98%的股份。

“仅仅依靠他(黄光裕)拥有的股份是不可能让这些决议获得通过的。

”国美电器董事局主席陈晓接受媒体采访时称，黄光裕时代已经结束了，“但是他却一直没有看清楚，这样的结果绝对是‘鱼会死，网不会破！’”（二）国美之争的五阶段我们至少可以从三条线索——司法战，资本战和舆论战来看国美的股权之争。

资本战是这场战役的焦点，也是双方争夺的核心。

司法战是这场战役的左翼，会不断影响着资本战的进程，而舆论战是这场战役的右翼，但产生的势能却足以影响战局成败。

舆论诉求情理法缺一不可从情上看，黄光裕占据优势，打出的忠诚牌和民族牌如催泪弹一样，赢得了无数网民们的同情，虽然陈晓的回应很坚决，强调国美的身份早已经是一家外资企业，而自己也曾在国美危难时期不惜堵上全身家当来换取投资者对国美的信任，但这些在中国的忠义文化面前不堪一击，陈晓已被大多数网民贴上“窃贼”的标签。

从法上看，黄也不落下风，陈晓的第一张牌就是国美起诉黄光裕并索赔，但二十五天后，黄光裕二审其妻杜鹃改判缓刑当庭释放的结果将压力重新传导到陈晓，给予陈晓阵营有力一击。

尽管二审对杜鹃的改判令人觉得不可思议，但可以肯定的是，舆论对企业创始人际遇的同情，并适当给予公平机会的呼声在某种程度上对判决产生了微妙影响。

国美电器的案例分析国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。

国美电器在全国拥有超过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。

然而，该公司在近年来的市场竞争中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。

国美电器的挑战主要来自以下方面：1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。

国美电器也不例外。

电商平台的强大推广以及商品价格的优势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。

2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常复杂。

然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。

供应商提供的产品质量和售后服务无法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。

3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部的管理、业务和人事等方面存在一些问题。

例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。

为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾客的最佳渠道之一。

因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下的互通平台。

国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。

2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。

国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方位的售后服务。

3.开展跨界合作：为了进一步拓展业务，打造自己的品牌形象，国美电器开始把业务拓展到其他领域。

国美电器与中国邮政合作，开了一些实体店，也在北京地铁上开设了自动售货机。

通过这些跨界合作，国美电器打破了传统业务增长的瓶颈，吸引了更多的消费者。

国美电器的这些举措反映了该公司相对的变革和迎合市场竞争的能力不断提升，令人相信它的业务增长会在未来持续。

公司治理，国美电器的案例分析一、案例背景国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，创始人黄光裕。

1998年，黄光裕成立了鹏润投资有限公司，约50亿元。

鹏润投资下属企业是国美电器、鹏润地产、鹏泰投资。

2007年1月，国美电器与永乐电器完成合并，原永乐电器董事长陈晓出任国美电器总裁，黄光裕在新公司的股权比例为51.2%，陈晓及其管理团队的持股比例为12.5%。

2008年底，黄光裕因经济犯罪被调查，国美遭遇了严重的资金危机。

为解决资金链断裂问题，陈晓引入贝恩资本的资金，缓解了公司的难题。

在2006年，黄光裕及其家族，为保持其在减持股份后仍然是实际控制人，对国美章程进行了修改，授予了国美电器董事会如下权力：董事会可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人数限制；国美电器董事会可以各种方式增发、回购股份，包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励，以及回购已发行股份。

但没想到的是，数年之后黄光裕锒铛入狱，失去了对董事会的控制。

在国美电器2010年5月11日的年度股东大会上，当时拥有31.6%股权的大股东黄光裕夫妇在股东大会的12项决议中连续投了5项否决票，从而导致“委任贝恩投资的竺稼等三名前任董事为非执行董事”的议案未能通过。

而后，董事会一致同意推翻股东大会的决议，重新任命竺稼等三人为非执行董事。

2010年8月4日，黄光裕要求召开，撤销陈晓董事局主席、撤销国美现任孙一丁职务。

9月28日的国美特别股东大会上，黄光裕方面提出的5项议案中，除第四项议案，即取消一般授权得以通过之外，罢免陈晓等其他4项议案均未获通过，黄光裕输给了陈晓。

时隔半年后，2011年3月9日，国美发表一份简短的声明，宣布陈晓辞去一切职务。

国美控制权争夺大战所反映出的正是公司治理中股东、董事、经营层的权利及配置的问题。

二、分析“股东----经营者”代理矛盾及体现在家族制企业或独资企业向现代企业转变的过程中，国美之争使得一些企业所有者产生了观望和忧虑情绪，担心自己对企业控制权的旁落，也使得企业所有者与职业经理人之间产生了相互不信任。

第1篇一、背景介绍国美电器，成立于1991年，是一家以零售家电为主的大型商业企业。

多年来，国美电器凭借其独特的商业模式和强大的品牌影响力，在中国家电零售市场占据重要地位。

然而，在发展的过程中，国美电器也遭遇了诸多法律纠纷，本文将选取其中一例进行详细分析。

二、案例概述2015年，消费者张先生在国美电器门店购买了一台电视机，使用过程中发现电视存在质量问题。

张先生与国美电器协商退货，但遭到拒绝。

张先生遂将国美电器诉至法院，要求退货并赔偿损失。

三、案件争议焦点1. 电视质量问题是否存在？2. 国美电器是否应当承担退货责任？3. 消费者张先生的损失如何赔偿？四、案件审理过程1. 庭审阶段（1）原告张先生陈述了购买电视的经过，并提供了购买凭证、电视使用说明书等证据。

（2）被告国美电器承认电视销售事实，但辩称电视质量问题不属于其责任范围，要求法院驳回原告的诉讼请求。

（3）法庭审理过程中，双方对电视质量是否存在争议进行了激烈的辩论。

2. 调查取证阶段（1）法院委托专业机构对电视进行检测，确认电视存在质量问题。

（2）法院调查国美电器售后服务记录，发现国美电器存在类似退货纠纷。

3. 裁判阶段（1）法院审理后认为，电视存在质量问题，且该质量问题与消费者张先生购买时的合理期待不符。

（2）法院认为，国美电器作为销售商，对所售商品的质量负有保证责任。

因此，国美电器应当承担退货责任。

（3）法院根据《中华人民共和国消费者权益保护法》的相关规定，判决国美电器退还张先生购买电视的货款，并赔偿张先生因退货产生的合理费用。

五、案例分析1. 电视质量问题本案中，法院委托专业机构对电视进行检测，确认电视存在质量问题。

这表明，消费者张先生所购买的电视确实存在问题，符合《中华人民共和国消费者权益保护法》中关于商品质量的规定。

2. 国美电器责任根据《中华人民共和国消费者权益保护法》第二十三条规定，经营者应当保证其提供的商品或者服务符合保障人身、财产安全的要求。

国美电器控制权之争案例分析国美电器控制权之争案例分析近年来，中国零售业市场竞争激烈，控制权之争案例也层出不穷。

国美电器的控制权之争就是一个备受关注的案例。

本文将从国美电器的发展历程、控制权争夺的背景、相关主要角色以及案例的影响等方面进行深入分析。

国美电器是中国最大的专业家电零售商之一，其成立于1990年。

随着中国经济的迅猛发展以及消费水平的提高，国美电器逐渐崭露头角。

在公司创始人黄光裕的领导下，国美电器成为中国家电零售业的领导者，并成功上市。

然而，黄光裕于2008年被传唤至公安机关，涉嫌操纵股价等经济犯罪。

这一事件直接导致了国美电器控制权之争的爆发。

首先，控制权之争的背景非常复杂。

黄光裕涉及的经济犯罪事件导致了他的权威受到质疑，公司高层在黄光裕被捕后开始争夺控制权。

同时，来自中国合伙投资有限公司（China Capital Investment Group）等机构的投资者也加入了控制权之争的行列。

由于国美电器在中国家电零售市场上占据着强大地位和巨大影响力，掌握国美电器的控制权不仅意味着获得了巨大的财富，还具有战略意义。

接下来，我们来看看相关主要角色。

在黄光裕被捕后，国美电器的高层管理层陷入了剧烈的内部斗争。

国美电器的总裁、副总裁、董事会成员等都参与了控制权之争。

此外，国美电器管理层还与投资者代表进行了多次会面，寻找合适的解决方案。

在此期间，中国合伙投资有限公司的代表也积极介入，试图劝说各方达成协议。

然后，我们需要了解此次控制权之争的影响。

首先，国美电器的股价受到了严重的冲击。

控制权之争的剧烈变化引发了投资者的担忧，导致了股价的波动。

其次，这一事件对国美电器的声誉造成了一定的负面影响。

黄光裕的经济犯罪事件对公司的形象产生了不可忽视的损害。

此外，这场争夺对国美电器的经营也带来了困扰。

高层内讧导致了公司的决策困难，影响了公司的运营战略。

最后，经过多次协商和谈判，国美电器的控制权最终由投资者代表所牵头的联合财团掌握，黄光裕被剥夺了控制权。

国美电器的案例分析国美电器是中国最大的家电零售商之一，成立于1984年，总部位于广东深圳。

国美电器通过线下实体店、线上电商平台和手机应用程序等多种渠道销售各类家电产品，并提供售后服务。

在过去的几十年中，国美电器经历了多次转型和战略调整，取得了令人瞩目的成绩。

首先，国美电器在销售渠道上取得了突破性的发展。

国美电器在中国各个城市建立了大量的实体店，通过零售和分销渠道将家电产品送到消费者的手中。

此外，国美电器还积极拓展线上销售渠道，开设了国美电器官方网店和手机应用程序，使消费者可以随时随地购买家电产品。

通过线下实体店和线上电商平台的双重渠道，国美电器实现了销售覆盖的最大化，满足了不同消费者的需求。

其次，国美电器注重提升服务质量和消费者体验。

国美电器设立了专门的客户服务中心，负责解答消费者的疑问、处理投诉和提供售后服务，确保消费者获得良好的购物体验。

国美电器还推出了“无理由退货”和“30天保价”的服务承诺，增加了消费者购买家电产品的信心。

通过这些服务举措，国美电器树立起了良好的企业形象，赢得了消费者的信任和好评。

另外，国美电器积极探索新业务领域，加快公司的转型升级。

国美电器在家电零售业务之外，还开展了金融服务、物流配送、家居建材等多个领域的业务拓展。

例如，国美电器自2014年开始经营金融业务，推出了信用消费贷款和分期付款等金融产品，为消费者提供更多购买家电产品的支付选择。

此外，国美电器还和阿里巴巴集团合作，共同开展物流配送业务，提升了产品的快速配送能力。

通过这些新业务的拓展，国美电器实现了多元化经营，有效降低了公司的依赖性。

综上所述，国美电器通过销售渠道的拓展、服务质量的提升和新业务的探索，取得了显著的成效。

国美电器在家电零售行业具有较强的竞争力，并且在中国市场享有良好的品牌声誉。

随着激烈竞争的加剧和消费者需求的多样化，国美电器仍然面临着诸多挑战，需要不断创新和发展，以保持竞争优势并满足消费者的需求。

第1篇一、案件背景国美电器（以下简称“国美”）成立于1997年，是一家以家电销售为主的大型零售企业。

经过多年的发展，国美已成为中国家电零售行业的领军企业。

然而，在2010年，国美内部发生了一起股东知情权纠纷案，引发了广泛关注。

2010年，国美电器原董事会主席兼总裁陈晓因涉嫌损害公司利益被罢免。

随后，国美创始人之一、原董事会成员黄光裕通过其妻子杜鹃控制下的公司，向国美电器董事会提出罢免陈晓的提案。

在此次事件中，黄光裕及其妻子杜鹃试图获取国美电器的股东知情权，以了解公司内部情况，为维护自身权益做准备。

二、案情简介1. 股东知情权纠纷在此次事件中，黄光裕及其妻子杜鹃要求国美电器董事会提供公司内部的相关文件和资料，以便了解公司经营状况和陈晓涉嫌损害公司利益的具体情况。

然而，国美电器董事会以保密为由拒绝提供相关资料。

2. 法律依据根据《中华人民共和国公司法》第33条规定：“股东有权查阅公司章程、股东会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告、营业报告书等公司文件。

股东要求查阅公司文件的，公司应当提供。

”3. 法院判决在黄光裕及其妻子杜鹃提起诉讼后，法院审理认为，国美电器董事会拒绝提供相关文件违反了《中华人民共和国公司法》的相关规定，侵犯了股东知情权。

法院判决国美电器董事会向黄光裕及其妻子杜鹃提供公司内部的相关文件和资料。

三、案例分析1. 股东知情权的重要性股东知情权是股东享有的一项基本权利，是维护股东权益的重要保障。

股东通过查阅公司文件，可以了解公司经营状况、决策过程和内部管理情况，从而维护自身合法权益。

2. 公司治理与信息披露公司治理是企业健康发展的重要保障。

信息披露是公司治理的重要组成部分，有助于提高公司透明度，增强投资者信心。

在此次事件中，国美电器董事会拒绝提供相关文件，损害了股东知情权，也影响了公司治理和信息披露。

3. 法律责任的追究根据《中华人民共和国公司法》的相关规定，公司董事、监事、高级管理人员和其他直接责任人员违反法律、行政法规或者公司章程的规定，损害股东利益的，应当依法承担民事责任。

国美电器案例分析国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，坚持“薄利多销，服务当先”的企业理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展服务能力、品牌商誉等四大核心竞争力。

现经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。

大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，保证了国美家电的价格优势。

完善的售后服务体系、高素质的售后服务队伍和一整套完善的售后服务制度体系是国美电器的规模化经营的基础。

如今的国美电器已是中国驰名商标，并已发展成为中国最大的家电零售连锁企业。

在北京、天津、上海、杭州等25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，10000多名员工，多次蝉联中国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

国家商务部公布的2003年中国连锁经营前30强，国美电器以177.9亿元位列第三，同时位列家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。

同时位居全球商业连锁第22位。

国美电器在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌。

在汲取国际连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，确立了“建立全国零售连锁网络”的发展战略。

到2004年年底，国美电器将基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二级市场，并致力于用2—4年的时间占有中国家电市场20%的份额；2003年11月，国美在香港开设了第一家分店，迈出了开拓海外市场的探索性的第一步，国美电器最终将进入国际市场，逐步树立其国际商业品牌。

当然我们都知道，这几年国美发生了翻天覆地的变化，国美收购了永乐，黄光裕被捕入狱了，永乐的陈晓做了董事会老大，董事会在2010年内战了很多次，硝烟味十足。

2009年国美单上市公司部分的店面数就少了133家（国美电器中还有一部分公司并没有上市），截至2010年上半年，苏宁已有的门店1075，数量逼近国美1162家的门店总数。

企业经营管理实践案例国美电器案例分析国美电器是中国知名的家电连锁企业，成立于1989年，总部位于广东广州。

多年来，国美电器先后收购了多家家电企业，形成了庞大的连锁销售网络，产品涵盖了家电、数码产品、通信产品等多个领域。

然而，在2024年时，由于金融危机和内部管理问题，国美电器陷入了严重的经营困境。

本文将对国美电器的案例进行详细分析，并提出相关的管理建议。

首先，国美电器的经营困境主要源于内部管理问题。

在过去的发展中，国美电器过于强调规模扩张，忽视了内部管理的重要性。

管理层对线下门店的运营缺乏有效的监控和控制，导致了资源的浪费和成本的不断上升。

此外，国美电器在产品采购和供应链管理方面也存在问题，导致了产品库存过剩和资金链断裂。

这些问题的产生与国美电器对内部流程和系统的重视程度不高有关。

其次，国美电器的经营困境与外部环境的变化也有关。

在金融危机的影响下，国内家电市场萎缩，消费者需求减少，竞争变得更加激烈。

在这样的背景下，国美电器的传统线下销售模式受到了冲击，没有及时调整战略，无法适应市场的变化。

同时，互联网的快速发展也给传统家电零售业带来了巨大的冲击，国美电器未能及时抓住互联网的机遇，错失了发展的良机。

针对上述问题，国美电器在经营管理上采取了一系列的调整和改进措施。

首先，国美电器加强了内部管理体系的建设，提升了线下门店的管理水平和运营效率。

其次，国美电器加大了对供应链的优化力度，降低了库存成本和资金需求。

此外，国美电器还积极拓展互联网渠道，推出了线上购物平台，并与多家电商进行战略合作。

这些举措的实施有效提升了国美电器的竞争力和市场影响力，使其逐渐摆脱了经营困境。

综上所述，国美电器的经营管理实践案例展示了企业在面临困境时需要及时调整战略和加强内部管理的重要性。

企业在规模扩张的同时，也要注重内部流程和系统的建设，提高运营效率和降低成本。

此外，企业还需要灵活应对外部环境的变化，积极拓展新的销售渠道，抓住市场机遇。

国美电器案例分析国美电器是中国最大的家电连锁零售企业之一，拥有庞大的线下门店和强大的电子商务平台。

本篇文章将对国美电器的发展历程、战略转型以及面临的挑战进行分析。

一、发展历程国美电器于1984年在山东成立，最初是一家小型电视维修店。

经过不断的扩张与合并，国美逐渐成为中国家电零售市场的领军企业。

自2001年在香港上市开始，国美电器开始迅速扩张，并于2007年成为中国第一家跻身财富500强的家电销售企业。

二、战略转型然而，随着电子商务的兴起和线上零售市场的竞争加剧，国美电器面临着巨大的挑战。

为了应对这一情况，国美电器在2009年启动了战略转型，将线下门店与线上电商相结合，打造“线上线下一体化”的零售模式。

国美电器投资建设了自己的电子商务平台，并与京东等电商平台展开合作，通过线上线下结合的方式提供更加便捷的购物体验。

同时，国美电器还通过引入外部投资，获取了融资支持，加强了自身的资本实力。

此外，国美电器加强了品牌建设和市场推广，通过广告、促销和会员制度等手段吸引消费者，提升品牌认知度和用户黏性。

三、面临的挑战尽管进行了战略转型，国美电器仍面临着一系列挑战。

首先，线上线下一体化的零售模式虽然提供了更加便捷的购物体验，但同时也带来了更多的成本压力。

包括仓储、物流、售后等环节的成本相对较高，并且需要投入大量的人力和资金进行建设和维护。

其次，电商市场的竞争激烈，不仅与传统家电零售企业如苏宁、国美电器等展开竞争，还需要面对像京东、天猫等大型综合电商平台的竞争。

这些平台资源丰富，拥有强大的用户基础和品牌影响力，使得国美电器需要在产品品质、价格、服务等方面与竞争对手保持竞争力。

此外，消费者对于国美电器的信任度也是一个问题。

相比于传统线下购买，消费者在网上购买家电的信任度较低，需要国美电器加大宣传力度，提供更加完善的售后保障，并建立起口碑和信誉。

四、未来发展方向为了应对这些挑战，国美电器可以继续加大品牌建设和市场推广力度，提高品牌的知名度和认可度。

国美电器成功的营销案例解析国美电器(英语：GOME，港交所：0493)是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，成立于1987年1月1日，公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。

以下是店铺为大家整理的关于国美电器成功的营销案例解析，欢迎阅读!国美公司介绍：国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。

2015年7月，国美电器112.68亿港元收购母公司非上市资产。

2015年上半年，国美电器净利润6.87亿元。

国美电器控股有限公司是在香港交易所上市的综合企业公司。

国美电器一直居于国内领先电器行业。

来自中怡康的权威数据显示，2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。

另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。

国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

2013年3月国美旗下大中电器进军电商领域。

国美电器成功的营销案例解析：国美电器：搜索营销与品牌营销的完美整合》荣获中国广告节“中国媒介创新营销奖”搜索营销组优秀奖。

业内认为，作为中国家电零售业的巨头代表，国美获此奖项对行业推广来讲具有极大的借鉴和参考意义——在拥有强大线下资源和高知名度，且行业寡头态势明显的情况下，零售连锁渠道在互联网搜索品牌营销方面，更为看重消费人群精准定位的聚合性和体验性，更讲究互联网用户的互动体验。