蓝海战略的实施与案例分析

蓝海战略在企业发展中的应用随着全球经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，企业如何在竞争中立于不败之地成为了一个重要问题。

蓝海战略是一种新的市场战略，它能够帮助企业寻找到一个新的市场领域，实现企业的可持续发展。

下面我将详细介绍蓝海战略在企业发展中的应用。

一、什么是蓝海战略蓝海战略是由韩国学者金钟仁和任基泰提出的一种市场战略理论。

蓝海战略指的是在未被开发的领域中寻找机会和创建价值。

蓝海指的是未被开发的市场，即没有竞争的市场。

与之相对的是红海市场，指的是已经开发的市场，竞争非常激烈。

蓝海战略的核心思想是创造新的市场，而不是在已有的市场上争夺市场份额。

它不仅可以实现企业的可持续发展，还可以带来更高的利润率和更高的增长率。

二、蓝海战略的应用1. 研究市场和竞争在寻找蓝海市场之前，企业需要进行市场研究，了解市场的现状和趋势，同时需要了解竞争对手的情况和竞争策略。

只有了解了这些信息，企业才能够确定如何创造新的市场和竞争策略。

2. 创造新的价值蓝海战略要求企业创造新的市场和新的价值。

企业需要寻找到未被开发的领域，创造出新的需求和消费者。

企业也需要通过创新和不同的组合来创造新的产品或服务，并满足消费者的需求。

3. 降低成本为了在新的市场中立足，企业需要降低生产成本。

降低成本可以帮助企业在价格上具有竞争力，进而获取更多的市场份额。

同时，通过创造新的市场，企业可以减少与竞争对手的竞争，降低市场推广成本。

4. 风险管理通过寻找蓝海市场，企业可以减少与竞争对手的直接竞争。

这样可以有效地降低企业的风险。

当企业在红海市场中竞争失败时，就可以通过切换到蓝海市场来减少损失。

三、成功案例1. 三星电子作为韩国的一家知名企业，三星电子成功地运用了蓝海战略。

三星电子在1990年代初期，面对日本企业的竞争，决定转向液晶显示屏和半导体领域。

这些领域当时并不是那么热门，但三星电子意识到了这些市场的潜力。

现在，三星电子已成为全球顶尖的电子产品制造商。

蓝海战略的案例
蓝海战略的案例
潘石屹在房地产界的成功在于，他找到了独特的产品定位——只为少数人盖房子。

当大多数房地产商纠缠于公寓、写字楼、商铺、别墅市场时，潘石屹宣布：只给那些处于发展阶段的“创造阶层”盖房子，要给他们盖前卫、另类的房子。

凭着这样的理念，潘石屹真正做到了“不与竞争者竞争”从而开创了自己的蓝海。

把潘石屹的理念稍加解释就是，他做的是高端市场，但不同于一般意义上的豪宅，而是瞄准所谓“有知识、有创造力、有风格、正在升起”的中青年消费阶层——既有能力又有品位和另类需求的小众。

这些理念，正反映了潘石屹对“蓝海战略”的敏锐理解。

蓝海战略的实践与研究一、引言蓝海战略作为营销管理领域的新兴概念，在市场营销中不断发展和应用。

随着市场竞争日益激烈，企业需要通过创新和转型来保持竞争优势。

而蓝海战略正是一种创新性的营销策略，能够帮助企业在市场中找到新的增长点。

本文将从蓝海战略的概念、原理、实践案例以及研究现状等方面来进行系统阐述和分析。

二、蓝海战略的概念蓝海战略一词最早由商学院Dyson教授和INSEAD商学院教授Renee Mauborgne提出，他们在2005年联合发表了《蓝海战略》一书。

所谓蓝海指的是未被开发、未被发掘的市场领域，当企业进入这些领域后，可以获得大量的新客户和利润，这便是蓝海战略。

与之相对的是红海战略，所谓红海指的是已被众多竞争者充分开发和占据的市场领域，这些市场充满了激烈的竞争，企业想要在这个领域取得胜利是非常困难的。

因此，企业需要通过寻找蓝海来获取市场优势。

三、蓝海战略的原理蓝海战略的实现依赖于当企业能够在市场领域内找到创新并可以带来新价值的机会时，这种机会可以来自于市场间断、新技术、不同文化、新需求、法规变化等。

同时，企业需要重新思考自己的业务模式，通过重新组合现有要素，为市场创造一种新型的价值，如新的价格、新的工艺流程、更好的客户体验等。

从而实现企业的价值创造和增长。

四、蓝海战略的实践案例1.瑞士手表品牌Swatch在上世纪80年代初，由于电子手表的兴起，瑞士手表的市场份额急剧下降，经营状况堪忧。

Swatch意识到电子手表产业的兴起并不一定意味着瑞士手表产业的终结，因为电子手表并不能完全替代瑞士手表所代表的高质量和工艺的精度。

Swatch公司重新定义了手表产业，打造了轻盈且价格实惠的手表系列，便捷且符合时尚潮流。

这种新型的手表领域对于消费者的关注度非常高，因此Swatch在短期内成为市场领导者，其市场份额在瑞士手表市场中达到73%。

2.苹果公司的iPod在数字音乐领域，先前的市场领导者主要是小型便携CD机制造商。

一、概述Blue Ocean Strategy（蓝海战略）是由W. Chan Kim和Renee Mauborgne在2005年提出的商业战略理论，强调企业应该寻找市场中的“蓝海”，而不是在竞争激烈的“红海”中竞争。

这一理论在商业界引起了广泛的关注，被认为是一种创新的商业思维方式，能够帮助企业创造新的市场空间和获取持续的竞争优势。

二、蓝海战略的核心观点蓝海战略的核心观点可以归纳为以下几个方面：1. 放弃竞争，创造市场蓝海战略认为，企业不应该沉浸于与竞争对手的殊死战斗中，而应该寻找新的市场空间，创造出竞争者无法企及的市场。

通过创新和重新定义行业边界，企业可以跳出红海的竞争，进入一个没有竞争者的蓝海。

2. 着眼于非竞争因素传统的竞争策略往往着眼于产品和价格的竞争，而蓝海战略强调的是非竞争因素的重要性。

这包括了客户体验、品牌形象、渠道布局等方面的创新，通过提供独特的价值主张来吸引用户，从而实现市场的开拓和领先地位的建立。

3. 以价值创造为核心蓝海战略强调企业应该以价值创造为核心，而不是只关注成本和价格。

通过创新和洞察，企业可以提供独特的产品和服务，从而创造出用户愿意支付更高价格的独特价值，实现利润增长和市场份额的提升。

4. 持续创新和变革蓝海战略认为，市场是不断变化的，企业需要不断创新和变革，才能在竞争中保持领先优势。

只有不断地挖掘和开发新的市场空间，企业才能真正实现长期的竞争优势。

三、蓝海战略的成功案例1. 苹果公司苹果公司是蓝海战略的典型案例。

在上个世纪90年代初期，苹果公司在个人电脑市场上一直处于竞争激烈的红海中，市场份额一直不足，利润率持续下滑。

后来，苹果公司推出了iPod系列产品，重塑了数字音乐市场，实现了从硬件到软件、服务、生态系统的全面创新。

从而成功跳出了红海，进入了一个全新的市场空间，赢得了持续的市场领导地位。

2. 腾讯公司腾讯公司是我国互联网行业中的一家典型案例。

在互联网行业的竞争中，腾讯公司始终秉持着用户至上的理念，通过持续的创新，不断地开拓新的市场空间。

蓝海战略读后感蓝海战略是一种创新性的商业战略，旨在通过创造新市场空间，实现企业的增长和成功。

在阅读了关于蓝海战略的相关书籍后，我深受启发，并对其实施和应用产生了很多思考。

以下是我对蓝海战略的一些读后感和思考：一、蓝海战略的核心理念1.1 创造新市场空间：蓝海战略的核心在于通过创造新的市场空间，避开竞争激烈的红海市场，实现企业的增长和成功。

1.2 重视价值创造：蓝海战略强调企业要不断创造价值，满足消费者的需求，从而获得市场份额。

1.3 突破传统思维：蓝海战略鼓励企业打破传统思维定式，勇于尝试新的商业模式和策略，以获取竞争优势。

二、蓝海战略的实施方法2.1 确定目标受众：企业在实施蓝海战略时，首先要明确目标受众，了解他们的需求和偏好，以便为他们提供有价值的产品和服务。

2.2 创新产品设计：蓝海战略要求企业创新产品设计，通过独特的功能和特点吸引消费者，实现市场的垄断地位。

2.3 营销策略创新：企业在实施蓝海战略时，需要创新营销策略，通过不同的渠道和方式传播产品信息，吸引更多消费者。

三、蓝海战略的成功案例3.1 苹果公司：苹果公司是一个成功实施蓝海战略的案例，通过创新的产品设计和营销策略，成功打造了自己的品牌，并获得了市场的认可。

3.2 联想集团：联想集团也是一个成功实施蓝海战略的案例，通过不断创新和突破传统思维，成功在全球市场上占据一席之地。

3.3 亚马逊公司：亚马逊公司是另一个成功实施蓝海战略的案例，通过建立强大的电子商务平台和创新的服务模式，实现了快速增长和发展。

四、蓝海战略的挑战与应对4.1 竞争加剧：实施蓝海战略可能会面临竞争加剧的挑战，企业需要不断创新和提升自身竞争力。

4.2 抄袭风险：成功的蓝海战略可能会受到竞争对手的模仿和抄袭，企业需要保持创新，不断提升自身核心竞争力。

4.3 管理团队能力：实施蓝海战略需要企业管理团队具备创新能力和执行力，企业需要加强团队建设，提升管理水平。

五、总结与展望5.1 蓝海战略是一种创新性的商业战略，对企业的发展和成功至关重要。

蓝海战略案例谭木匠的蓝海战略重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。

从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。

谭木匠公司进入第9个经营业绩持续增长年，2002年以来公司平均销售增长达39%，平均净利润增长也高达36%.2005年的销售额达到了7549万元，获得了2300万元的净利润，2006年的营收将超过一亿元，赢利预计将达到3000万元。

产品销售渠道是具有浓郁古典气息的特许加盟连锁店，以特许经营的模式发展，截至2006年11月底，在中国大陆已有古色古香的连锁店500余家，遍布全国的重点省(地级)城市和直辖市，并把店开到了新加坡、马来西亚，产品远销美国、欧洲、日本、东南亚以及港台等数十个国家和地区。

目前，已经发展成拥有重庆万州区、广东东莞两个生产基地，工厂占地100余亩，员工1000余人。

谭木匠秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，历经十余年的发展，公司从小到大，产品由单一到多样，现已发展成为集梳理用品、家具、饰品为一体的专业化公司。

谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。

谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。

谭木匠的蓝海战略案例分析一、谭木匠是如何进行战略部署的？谭木匠采用天然纯木和牛角作为制作原料，将传统手工艺与现代的抛光插齿技术相结合，其特殊用料赋予了梳子防静电、保健顺发的特殊功能。

“谭木匠的品牌标识在于它个性化的品牌名称和店内装潢。

浓厚中国式乡土气息的名称与当今追捧洋味十足的潮流形成极大的反差，谭木匠店面独特的装饰和全国统一定价的管理，古香古色装潢的谭木匠专卖店坐落在人流量大且消费能力高的闹市区内。

经过四坐标格对元素取舍的具体分析，我们得出了谭木匠的战略布局，对竞争元素进行描绘。

首先，谭木匠在工艺技术、包装、品牌都处于绝对的高水准，还创造了文化营销、服务、连锁网络，给顾客的价值带来了质的飞跃，又通过剔除批发、超市、商场分销和减少广告费用和顾客选择成本减轻了价值损耗，构建了一条另辟蹊径的价值曲线。

其次，谭木匠的价值曲线各元素的水准错落有序按“高—低—高”排列，表明企业战略重点明确、连贯，企业内部各部门的分工协调，机构合理。

再次，价值曲线的各要素相辅相成，提供的工艺技术、包装、服务等元素的水准与价格的比例合情合理。

二、谭木匠的价值创新分析及“剔除——减少——增加——创新”战术谭木匠超越一般厂商的价值取向塑造了一条新的价值曲线，重新界定了木梳行业的买方价值，它将对行业竞争力影响大的因素上升到企业重点发展对象，创造本行中从未出现过的元素实现了企业价值的最大化。

剔除：它采取专卖销售的统一定价模式，剔除了批发、超市、便利商店等分销方式，避免了经批发、超市、便利店无形之中降低产品的定位。

分销商在批发零售过程中会为争夺市场而变更商品的销售价格因此造成市场价格紊乱，由此恶性循环降低了利润的同时也破坏了产品“古典与时尚”的品牌形象。

因此，这个元素对谭木匠的价值创造是伤害巨大的毒瘤，必须剔除。

减少：广告宣传费用。

受行业利润的限制，企业并没有投入大量的广告经费，而是通过提高产品质量和售后服务以及招商等的形式提高了产品的知名度。

像卖宝马一样卖电动车——“蓝海战略〞电动车营销案例什么是蓝海战略所谓的蓝海战略，它是把企业已拥有的市场和马上拥有的市场空间比喻成红色海洋和蓝色海洋即红海和蓝海，红海是正在运作的市场空间，而蓝海那么是开创新的市场空间，制造无人竞争的市场，他与红海最大的不同一个是要通过艰难的努力，通过一系列措施打败对手，与不人抢蛋糕吃。

另一个是甩脱对手，自己一个人吃一块蛋糕，即开创一个无人竞争的市场环境。

综瞧电动车行业，那些天天拼广告、拼价格、拼促销、拼规模、拼本钞票、拼配置等等，所有这些基本上在市场空间红海里“血拼〞。

什么原因同样是电动车，北京新日这两三年时刻成长这么快？因为在产品同质化、仿冒品不断，众电动车企业在广告、支持、代言人、促销、价格、配置等多方面大比拼的大气候下，一些企业甚至制造出长跑王、爬坡王、载重王等五花八门的卖点和电机终身保修等一系列华而不实的承诺。

而新日没有随波逐流，那么寻到属于自己的蓝海——双动力电动车，如此一来，不知不觉地把不人的电动车回类到红海——单动力，同时把“双动力〞纳进了自己的蓝海，使得自己一个人吃一块蛋糕。

尽管后来有许多的企业在模拟，也往开发自己的蓝海，但新日究竟是第一个吃螃蟹的人。

因此讲新日的成功是因为寻到属于自己的蓝海。

宝马、奔跑、沃尔沃，同样是车，什么原因这三大汽车巨头各自拥有自己的市场份额？因为他们寻到了各自的蓝海：宝马的蓝海—速度，听风的声音。

奔跑的蓝海—舒适，后来就流行开宝马坐奔跑。

一辆汽车前坐后坐都卖完了，那么沃尔沃如何办？难道是卖汽车的后备箱，假如卖后备箱就变成货车，不符合沃尔沃轿车的定位。

后来，沃尔沃想到自己的蓝海——平安，因为开车的人都有如此的担忧：怕出事，沃尔沃抓住这一点就正确定位平安，告诉顾客我的车是最平安的，各项性能好，不轻易发生交通事故，即使发生交通事故人同样平安。

结果大获成功。

同样基本上汽车，却卖出了各自的不同，他们没有讲我的红海—车铁皮非常厚、我的轮胎非常宽，因为顾客觉得铁皮非常厚、轮胎非常宽是一辆汽车本身所具备的条件。

蓝海战略在餐饮业中的应用与实践在竞争激烈的餐饮行业中，如何获取更多的市场份额成为了每个餐饮企业主要的问题。

传统的竞争模式无疑已经被淘汰，更多的企业开始借鉴蓝海战略来寻找新的增长点。

本文将探讨蓝海战略在餐饮业中的应用与实践。

1.什么是蓝海战略？蓝海战略是由美国学者温·陈博士与罗·蓝格马等人提出的一种战略思想。

它认为，红海竞争之下，有一片没有被开发和探索的蓝海，可以通过创新和重新定义行业范畴来开辟新的市场空间，从而实现企业的增长。

在实践中，蓝海战略主要是通过创新和差异化来实现的。

企业通过挖掘消费者的潜在需求，重新定义行业范畴，打造独特的产品或服务等方式，来创造新的市场增长点。

2.餐饮业中的蓝海战略应用餐饮行业一直是竞争激烈的领域。

除了品质、服务、价格以外，餐饮企业还需要在多个方面寻找市场增长点。

下面就是蓝海战略在餐饮业中的几个应用实例：（1）重新定义行业范畴在传统的餐饮行业中，食物的安全、环保是消费者一直关注的问题。

近年来，全球环保食品、有机膳食等主题开始逐渐兴起。

餐饮企业可以不断创新，重新定义行业范畴，提供更加绿色、健康的食品，并且将这些理念融入到品牌传播当中。

（2）独特的就餐环境大多数人去餐厅是为了享受好吃的食物，但如果餐厅本身就能成为一项服务，会极大的满足顾客的需求。

如不仅提供美食，而且提供类似休憩、游戏等附加服务，让消费者更加愿意花更长的时间在餐厅中。

（3）定制化服务定制化已经成为了一种风潮，餐饮企业也可以从中找到新的市场增长点。

例如，一些企业已经推出了类似餐厅会员卡等服务，通过对消费者的消费习惯等进行分析，制定不同的优惠策略，达到个性化的服务。

（4）社交化服务如今，人们在餐饮行业中挑选餐厅的因素不只是口味，同时也包括餐厅的人气、口碑等。

此时，社交化服务的运用也非常重要。

餐饮企业可以通过社交媒体平台的运营，加强品牌曝光，并利用其他形式如提供到店有优惠、积分积累，促进口碑的扩散。