国产智能手机的核心竞争力初探——以OPPO和VIVO为例

■管理创新■现代管理科学■2017年第9期i产智能手机的核心竞争力初探—以OPP□和VIV□为例•周德明刘金摘要院2010年6月iPhone4正式发布，标志着全球手机产业进入智能机时代，此时全球手机行业的格局，依然是海外品 牌占据市场主导地位。

国内手机高端市场则由苹果、诺基亚、三星、摩托罗拉、黑莓、索尼爱立信等海夕卜品牌牢牢占据。

无论从 品牌影响、市场推广、技术研发、供应链支撑等方面，国内品牌都处于劣势的地位，缺乏核心竞争力。

但是短短不到五、六年的 发展，诺基亚、摩托罗拉、黑莓、索尼爱立信等国际品牌纷纷退出中国市场或者被收购整合。

而国内手机品牌如华为、O P P O、VIVO、小米等却快速崛起，形成新的行业竞争格局和品牌影响，并分别在企业文化，供应链管理、市场运营管理、技术研发运 营、品牌运营影响等方面逐步形成核心的竞争力。

关键词:核心竞争力；智能手机;o p p o;v i v o—、引言2015到2016年期间，华为、OPPO、VIVO等国内品牌，纷纷打破海外品牌的市场格局，实现全球销售份额爆发式 增长，截止2016年12月，IDC数据公布显示，全球销量排 名华为、OPPO和VIVO,依次为第三、第四和第五。

然而，面 对同样的市场机遇和技术发展，部分国内手机品牌却逐步 失去其原有品牌的影响和市场份额，逐年下滑或者增长缓 慢。

通过研究我们发现，在国产手机行业的发展过程中，长期以来，国内品牌相对海外知名品牌，如苹果、三星等，在研发、供应链、市场、品牌等方面的竞争力都处于劣势地 位。

但是随着智能手机的崛起，国产手机品牌的核心竞争 力正在逐步提升，并随着发展和积累，与海外知名品牌的 差距正在逐步缩小，涉及到研发、供应链、市场、品牌，企业 文化等各方面。

其中以华为、OPPO和VIVO为代表的手机品牌尤为 突出，具有重要的研究和参考意义。

本文分析的案例，OP-PO和VIVO同属于步步高集团，2014年~2016年，连续三 年高于100%的增长，销量跃居全球第四和第五，成为行业 最关注的国产品牌。

两个品牌如此相似的发展规律和代表 性，其企业核心竞争力是什么？如何构建这样的核心竞争 力？对国内智能手机的核心竞争力构建和发展具有重要研 究和参考意义。

在企业管理和发展中，企业核心竞争力作为企业战略 核心越来越受到管理者的关注和重视，基于核心竞争力的 研究得到了更全面和系统的拓展，国内具有非常丰富的文 献研究结果。

从文献的研究，我们发现，国产手机在发展的 过程，一直缺乏核心竞争力，市场长期被海外品牌占据。

进 入2012年后，国产品牌的市场份额逐步增加，这与核心竞 争力的显著提高密不可分。

-94-二、 O P P O和V I V O的简介1.OPPO公司的简介。

广东欧珀移动通信有限公司 渊OPPO)，成立于2004年，其初始核心团队成员，主要来自 步步高试听电子事业部。

从2005年到2016年，经过多次 转型和经营，核心业务涉及DVD播放机，数码产品MP3、MP4,功能性手机，智能手机等。

2013年后，公司专注于智能手机的研发、生产和销售，市场遍布全球，目前以国内和东南亚为主。

产品设计体现 时尚、唯美、创新，追求极致，高品质，市场定位以年轻消费 者为主。

2015年后，OPPO通过精准的市场定位，高频的品 牌宣传，庞大的渠道建设和分销，市场销量方面成为国内 手机品牌成长最快的企业。

根据美国IDC公布的数据，2016年OPPO总销售出货9 940万部，全球排名第四，国 内第三，全年增长率132.9%。

2.VIVO公司的简介。

维沃移动通信有限公司(VI­VO)，成立于 2010 年，其核心团队主要由步步高原音乐手 机团队组成和发展而来。

公司业务以智能手机研发、生产 和销售为主。

截止2016年12月，根据美国IDC数据公 布，VIVO手机2016年全球销量高达7 730万部，全球排 名第五，国内排名第三，全年增长率103.2%。

VIVO定位与OPPO高度类似，同样是中高端，体现高 品质。

产品研发定位精准，以HI-F I音乐品质为核心，夕卜形设计时尚精美。

销售方式与OPPO手机的销售渠道高度重 合和类似，同样采取渠道模式，主要市场分布集中在国内 和东南亚。

三、 O P P O和V I V O企业核心竞争力的分析1.OPPO和VIVO企业文化的核心竞争力。

OPPO和VIVO的企业文化，都以“本分”为核心价值观，企业追求的 是健康和长久的发展。

企业文化的核心竞争力主要体现 在院（1)规范了与人合作的规则，并在多年的发展和经营积■2017年第9期■现代管理科学■管理创新累下，与供应商和渠道代理商形成了高度认可的价值观和 深厚的合作关系，降低了合作的成本。

（2)企业经营追求健 康和长久的发展，所以在决策和运营的过程中，始终追求 简单和专注，以把握实物本源为主，减少经营和决策的错 误，最终逐步领先行业竞争对手。

（3)企业文化经历二十年 的沉淀和积累，OPPO和VIVO内部的职员工，高度认可其 核心的价值观，形成了很强的归属感，简化了企业的管理 成本，营造了内部强大的凝聚力和宽松的工作环境。

2.OPPO和VIVO供应链运营管理的核心竞争力。

OPPO和VIVO智能手机的快速发展，涉及到庞大的供应 链系统和上下游合作。

OPPO和VIVO智能手机，具备独 立、完整的研发和生产体系，随着发展需要，部分OEM结 合。

独立和完整的生产体系，保证了 OPPO和VIVO在市 场中稳定和快速的供应需求。

同时在配合研发和产品技术 更新方面，能够比较快速的实现和响应，从而极大的缩短 了产品的研发周期，同时优化了研发成本。

3.OPPO和VIVO研发运营管理的核心竞争力。

OPPO 和VIVO在研发运营管理的核心竞争力，主要体现在：（1) 引入矩阵式和模块化研发管理模式，大大缩短了产品的研 发周期，加强了内部技术的共享和交流，为技术创新构建 了新的突破点和基础，进一步保持了市场产品的技术领先 优势。

（2)构建外部供应商共同研发体系，通过与供应商共 同研发，战略发展，不断的实现技术突破和研发资源的外 延。

（3)构建内部构建良好的研发环境和文化氛围，通过构 建良好的研发环境和文化氛围，OPPO和VIVO敢于启用 年轻的干部，大力支持新的想法和创意，在研发管理中形 成了独特的核心优势。

4.OPPO和VIVO市场运营管理的核心竞争力。

OPPO 和VIVO的渠道建设基础源于步步高集团，各级代理已经 有多年的合作积累。

部分代理商或职业经理曾经是OPPO 和VIVO中高层管理干部、或者公司职员工，并拥有OPPO 和VIVO的股权和分红。

基于这样代理商的团队成员构 成，对OPPO和VIVO在推行公司策略、品牌宣传、业绩考 核方面，都能给快速执行和落实，并且可以快速应对市场 的变化决策。

5.OPPO和VIVO品牌运营管理的核心竞争力。

⑴精准的定位和广告宣传。

OPPO和VIVO的产品定位主要是中高端，年轻消费群体。

在OPPO和VIVO的品 牌宣传上，两家产品的宣传和设计，都是偏向年轻和时尚 型的。

基于这样的定位，OPPO和VIVO的广告宣传都重点 投放在年轻群体关注比较密切的一些时尚、综艺类媒体 中，据不完全统计每年OPPO和VIVO的广告费用投入分 别高达15亿元到20亿元。

(2)代理区域广告推进和本土化宣传。

媒体的投放和 宣传，由OPPO和VIVO公司统一管理和规划。

但是针对 区域的不同推进宣传，则主要是由区域代理商进行推进和 投放，然后OPPO和VIVO在广告预算中，会根据代理商 的实际销售量进行核销，给予利润点的返回和补助。

而在 广告品牌管理方面，则由OPPO和VIVO的渠道管理部门安排公司职员到各代理区域去协助和审核，保证宣传形象 的统一和规范。

而代理在推进方面则会根据区域的不同，实现本土化的宣传。

四、O P P O和V I V O核心竞争力的决策机制分析1.OPPO和VIVO企业文化对核心竞争力的影响分析。

OPPO和VIVO的企业文化核心价值观都传承于步步 高集团原有的核心文化：本分。

经过20多年的发展和沉 淀，对企业的核心竞争力构建影响主要体现在以下几方 面:⑴人才的选拔和任用方面。

基于本分的文化，OPPO和 VIVO追求健康长久的发展，公司职员全员持股，禁止有亲 属关系的同时就职，干部选用机制敢于起用年轻有能力的 成员。

⑵对合作伙伴方面的影响。

对待合作伙伴，如供应 商和代理商等，OPPO和VIVO始终以公司的核心价值观：本分，去践行。

提倡不攻击竞争对手，相互合理，长期的合 作，构建了相对公平和透明的合作环境。

⑶在市场和品牌 方面的影响。

从本分出发，樹昌不攻击竞争对手，专注事物 的本源，简单极致，从消费者的角度去挖掘产品的价值和 服务。

（4)研发方面的影响。

2014年后，OPPO和VIVO开始 专注中高端机子的发展，产品策略开始专注精品，集中在 几款核心的机型。

他们觉得本分的核心文化，不单单是规 范人与人之间的合作和行为，也是体现了把握事物本源，简单专注的体现，所以研发和定位也要始终围绕本分和专 注。

2.OPPO和VIVO供应链运营决策机制对核心竞争力 的影响分析。

为了应对全球供应的变化需求，OPPO和 VIVO在供应链运营和决策管理方面，做出了两个比较重 要的变革和调整，首先是采购上由传统的采购模式变为 以 CEG组(Comm o d ily Experts Group，采购专家团）为单位 的采购模式，从而减少了传统模式下反复、低效的决策过 程。

其次，全面整合供应端IT系统，简化交互流程，提升效 率。

通过各供应端IT系统的整合，整个生产供应体系，流 程变的简化，操作变的标准化，人员重复而繁琐的工作大 大减少，个体可以管理更多的接口和信息，作业高效和标 准，降低了人员禽职对岗位造成的影响，提升了竞争优势。

3.OPPO和VIVO研发运营决策机制对核心竞争力的 影响分析。

为了应对手机产品生命周期越来越短暂，同时 快速应对市场的变化。

OPPO和VIVO在2012年后，纷纷 对原有的研发架构和管理模式进行变革，主要围绕着：（1) 缩短研发周期，快速响应市场变化;（2)提升技术创新和积 累，在产品卖点和创新方面形成技术领先优势；（3)便于内 部高效沟通和执行，对技术更新能够沉淀和传承发展。

所 以在研发管理模式上，导入了矩阵式管理和模块化研发的 方式。

基于模块化研发的模式下，OPPO和VIVO通过整合 供应商研发资源，推动模块化研发机制，共同开发，凸显研 发核心竞争力。

变革后的研发模式，为了缩短在项目研发 中对新技术的验证和瓶颈，OPPO和VIVO在研发团队中，成立了相应的器件组和预演技术储备等团队，以模块化的 方式，提前于市场的需求前进行技术预演和储备，形成资-95-■管理创新■现代管理科学■2017年第9期源库为项目研发服务，待到产品技术预演成熟，并提报项 目应用和结合市场调研进行评估。