利用平衡计分卡建立战略中心型组织

一、BSC体系的发展历程平衡计分卡由哈佛商学院教授卡普兰和诺顿两位创始人于1992正式提出，历经多年发展，主要经历了如下三个阶段，至今已由最初的绩效衡量工具发展为当今全球领先企业最广为应用的战略执行管理工具。

其核心作用是帮助企业对战略进行梳理、转化和分解，促使各部门围绕战略协同一致，并对其执行过程建立起规范的监控、分析、评价与管理机制，最终形成战略流程与运营流程高度协同运作，推进整个组织形成高效的战略中心型组织。

第一阶段：绩效衡量工具1992年-1996年，哈佛商学院的卡普兰教授与复兴全球战略集团的诺顿博士将平衡计分卡方法主要作为一种绩效衡量的工具介绍给所有管理者。

其核心目的就是要克服传统以单一财务指标衡量企业绩效的缺点，平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度全面的衡量企业的业绩，平衡计分卡理论实现财务与非财务、结果与过程、短期与长期、内部与外部的有机协调与平衡，为企业/组织的业绩评价带来划时代的革命性变化。

第二阶段：战略绩效管理系统1996年-2001年，通过卡普兰与诺顿的三本书《平衡计分卡》、《战略中心型组织》、《战略地图》的相继出版，平衡计分卡管理体系将不再仅仅是一个简单的绩效评价的工具，而是完善成一套完整的战略绩效管理理论体系。

其核心成果可描述为：突破性业绩=战略地图(描述战略) + 平衡计分卡(衡量战略) + 战略中心型组织(管理战略)。

其背后的基本管理理念是：如果你不能描述，你就难以衡量；如果你不能衡量，你就难以管理。

第三阶段：战略执行系统2001年-至今，从平衡计分卡的第一本书开始实际上卡普兰和诺顿两位大师就已经关注到这种新的绩效衡量工具可以作为管理体系的基石，来驱动战略的执行。

在接下去的时间里，他们进一步将平衡计分卡发展和完善成为一套战略管理体系。

他们在第二本书《战略中心型组织》中提出了战略管理的五项基本原则，确定了战略管理的整体框架。

在第三本书《战略地图》中针对第二条原则（将战略转化为可操作的行动）进行拓展，并引入了战略地图这种通用的框架。

14
平衡计分卡包括的主要战略管理工具
15
平衡计分卡是什么？
绩效考核系统
绩效管理系统
战略管理系统
战略执行系统
战略绩效管理系统
16
系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式
17
平衡计分卡国际经典案例
美孚营销和精炼事业部: 运用平衡计分卡提升企业战略执行
18
美孚公司美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚营销与精炼事业部（USM&R)美孚营销与精炼事业部 (美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7%美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95%在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快
背景介绍
19
1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作1993年的一次调查结果:雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性与客户的关系也是紧张敌对的员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果

《战略中心型组织》读书心得随着***战略地图和平衡计分卡活动的深入，公司又为每个成员提供了《战略中心型组织》的学习机会。

通过拜读这本书，战略中心组织，指能够系统地描述、衡量和管理战略的组织。

了解到战略中心型组织用以管理战略执行五个基本原则：①把战略转化为引导操作的行动---***分公司已达成成功执行战略的前提是清晰地描述战略，并把战略沟通给全体管理人员和员工。

***已经建立战略地图，将战略变成每个KPI行动。

绩效管理通常只注意KPI，而不关注他们是否和战略有联系，或者是否支持用以实施战略的重点举措，这是KPI不能取得理想成果的原因之一。

②使组织围绕战略协同化---***分公司高层已关注，在逐步完善中通过协同和聚焦组织内有限的资源才能产生突破性的业绩。

***工应该学习卡普兰和诺顿开发的一系列工具，帮助组织将个人绩效和组织绩效联系起来。

沟通是组织成功的关键，以达成组织协同。

③让战略成为每个人的日常工作----***分公司已达成战略管理归根结底使对人的管理，战略必须成为每个人的日常工作，因此，必须将战略执行结果和个人的职业发展、员工能力提升以及激励机制挂钩形成完整的、可持续的战略管理系统。

④ 使战略称为持续性流程---***分公司已达成很多公司平衡计分卡失败，主要是把它当成一场运动，轰轰烈烈后又回到原来的模式中去了，主要原因是惯性和惰性对组织前进的阻力，同时也是利益集团博弈的结果。

因此，建立平衡计分卡要能够坚定不移、持之以恒、不断回顾、紧盯整改，只有这样才能获得最后的胜利。

必须同时监控和评价战略的执行过程并建立基于平衡积分卡的战略执行、检讨报告及会议制度，将对战略的动态管理作为一个流程固定下来。

***已经将平衡计分卡变成营运会议，已经制度化。

高层管理团队会发现，参加会议的过程也是相互学习的过程，通过检讨会议提出创造性的解决问题的方法。

⑤高层领导推动改革----***分公司已达成***的纬战略地图和平衡计分卡活动，由最高层董事长和各SBU主管亲自推动，并已列入营运会议，每月亲自主持和检讨，高层领导正在持续推动。

《战略中心型组织》读书报告处在不同发展阶段、不同战略类型的企业建有不同的组织文化，比如以客户为中心的组织，以技术为中心的组织，以文化为中心的组织等。

下面我们要介绍的是罗伯特. 卡普兰和戴维. 诺顿两个战略大师合著的《战略中心型组织》中的以战略为中心的组织。

一、学到提到战略，不由就想到战略地图和平衡计分卡两个描述战略和衡量战略的工具，既然要建立以战略为中心的组织，当然我们肯定要弄明白的就是什么是企业的战略？如何衡量企业的战略，让战略对于执行团队具有可操作性？如何让企业的每一位员工都清晰的了解公司的战略及自己的工作对战略的影响？如何让战略与员工日常工作紧密联系？如何让战略在企业中成为一个持续被关注的流程？基于以上问题，通过阅读本书我们清楚的知道，要想打造一个战略中心型组织，必须遵守以下五大原则：原则一：把战略转化为可操作的行动原则二：使组织围绕战略协同化原则三：让战略成为每一个人的日常工作原则四：使战略成为持续性流程原则五：高层领导推动变革原则一：把战略转化为可操作的行动运用此原则前，我们应首先分析自己所在的企业是盈利型还是非盈利型企业，盈利型和非盈利性企业在绘制战略地图时是有所区别的。

以下我们提到的都默认为盈利型企业。

按照财务层面、客户层面、内部流程层面及个人学习与成长层面，绘制出企业的战略地图，确定各个层面的战略目标及衡量指标，并制定好每个指标的目标值及行动方案。

原则二：使组织围绕战略协同平衡计分卡为业务单元描述和实施战略提供了强有力的框架，然而战略中心型组织要实现其应有的宏伟战略，仅仅是每个业务单元都使用自己的平衡计分卡是远远不够的。

因为大部分的组织都是由业务单元与共享服务单元组成的，为实现运营效果的最大化，所有单元的战略和计分卡应相互协同起来，为了组织的整体战略而服务。

这里的组织协同不仅仅包括企业内部业务单元与共享服务单元的协同，还包括企业与外部合作伙伴（如合资企业和外部供应商）。

原则三：使战略成为每个人的日常工作传统组织里，员工只关心直属上级分配的工作，绩效的高低也全按照上级工作完成的好坏来评价。

组织图
共计9名
SWOT分析
內部因素外部因素
內部优势（S）S1.台大医疗体系成员S2.护理人员约占全院员工人数一半以上S3.教学资源充沛：与总院视频、实体、数码等课程S4.工作2年以上的护理人员占82.9%S5.契约人员均享有劳基法福利 S6.护理人员参与专业能力进阶占佔84%
具体行动方案
社会责任
面(15%)
善进公医社会责任
S1.配合政府卫生政策
担任相关学会、协会及公会理监事或重要干部的人数
5%
1-2人/年
担任相关学会、协会及公会理监事或重要干部等的人数
办理预防推广教育-基础心肺复苏术
10%
2场/年
办理预防推广教育宣导场次
社会责任面指标评值说明
构面
战略主题
战略目标
关键绩效指标
流程改善件数
5%
2件/年
以缴交流程改善案件书面文件为依据
13.提升正向护理执业环境
平均每位病人获得的护理时数
2.5%
2.5小时/日/人
以急性病房病人数配置护理人力
内部流程面指标评值说明
构面
战略主題
战略目标
关键绩效指标
权重
目标值
具体行动方案
学习成长(20%)
强化同仁专业职能
L1.塑造关怀文化
护理人员离职率(不含未满3个月离职的护理人员)
內部劣势（W）W1.护理人员离职不易、留任也不易W2.欠缺护理专业写作能力W3.正编护理人员名额过少W4.升迁不易W5.缺乏营销能力
外部机会（O）O1.推广终身学习理念O2.社区民众有所期盼O3.配合公共政策推动（流感疫苗注射、兵役体检、学检等）O4.落实护理照护品质方案O5.政府重视护理专业的发展

优化客户服务 • 顺畅的跨事业部服务 • 高效的客户服务
•客户满意度 •问题解决周期
业务增长
• 低制度化机会带来的额收益 •员工产量提高度
• 商业机会优化
•成本降低
• 创新性服务开发
•停产成和本计划
• 引入联盟和合资项目
•系统恢复时间
• 跨事业部研发协调
•确保市场驱动能力 •行业领先的雇员满意度 •世界级的有效领导力
1990年代初， 美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法〞研究方案〔美 国ADI公司1987年〕。该方案最初的动机是认为现有的以财务会计计量为根底的绩效 计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式， 以使组织的“战略〞能够转变为“行动〞。
通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可 操作的目标、衡量指标和目标值上。
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
•低标准化产/服品务带来的收益 •收益 •提供新服务收入 •通过联盟以及合资公司提供服务
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
•客户/合作伙伴满意度 •可靠指数 •沟通/培训覆盖面 •及时的市场调研项(目D)比例
• 战略具体明确了企业有所为，有所不为
到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？
面临的挑战是如何将战略转变为行动
“战略总是以失败告终，原因在于执行。〞 ?执行? 博斯蒂，拉莉与让. 查兰 执行: 完成工作的准那么 “?皇只家有商不务到?1:0％纽明约确(表20述02的年战),略第能1被5页有效的执行〞 财富杂志 ?CEO失败的原因是什么?，1999年6月21日，让 . 查兰著 ✓ 近70%的企业有比较清晰的愿景 ✓ 超过50%的企业为到达愿景目标制定了比较明

1.谈谈你对绩效的理解。

绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。

一般意义上，绩效指的是工作的效果和效率。

对应不同层面的工作活动主体，相应地也就产生了不同层面的绩效。

按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。

个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。

绩效具有多因性、多维性和动态性。

2.试分析战略性绩效管理的目的。

绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节，通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高，从而实现组织战略。

绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标，从而对组织不同层面的绩效进行有效管理，最终实现组织的战略。

3.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？绩效评价指在技校周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程。

绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展。

绩效管理是一个完整的管理过程，伴随管理活动的全过程，而绩效评价知识管理过程中的一个环节，只出现在特定的时期；绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，而绩效评价注重的实践考核和评估；绩效管理具有战略性与前瞻性，而绩效评价具有滞后性。

绩效评价是绩效管理的关键一环，并且与绩效管理的其他方面紧密相连，只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中，才能够对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。

4.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？在评价绩效管理系统时，一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性，战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致，个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合。

平 衡 计 分 卡 提 供 了 一 个 全 面 的 框 架 ，可 以将 公 司
的愿景和 战略转变为一套连贯 的具有严谨 凶果关系 的
业 绩 指 标 。 这 套 涵 盖 四个 层 面 的 因 果关 系链 ，保 障 了 企 业 的 战 略 执 行 。平 衡 计 分 卡 ，构 建 了 战 略 中心 型 组
构 筑 了 ８ 战略 执 行 框 架 ，认 为 相 互 配 合 的 战 略 和 意 图 ｓ
（ ｔ ３ ｅ ｙ ｎ Ｐ ｒ ｏ ｅ 、 结构 （ ｔ ｕ ｔ ｒ ）、 Ｓ ｒ ｔ ｇ ａ ｄ ｕ ｐ ｓ ） Ｓｒ ｃｕ ｅ
年 左 右 获 得 快 速 发 展 。仅 从销 售 业 绩 而 言 ，龙 湖 第 一 个 １ 年 的业 绩 ，业 内 同 时 期 还 有 很 多企 业 做 到 了 。但 Ｏ 是 ， 龙 湖第 二 个 １ 年 的发 展 ， 却 让其脱 颖 而 出 。 ２ ｌ ０ ００ 年 龙 湖 的 销 售 业 绩 排 名 百 强第 １ 名 ，但 龙 湖 在 业 内获 １ 得 的 赞 誉 甚 至 超 过 这 个 排 名 。 龙 湖 的成 功 ， 叮以 说是
ＮＷ 地产 公司基于 战略执行 的平衡计分卡 应用研究
万 顺 科
（ 苑 （ 国 ） 业 有 限 公 司 ， 京 １０ ２ 鑫 中 置 北 ０ ０ ５）
摘要 ： 经过 ２ ０多年 的发 展 ，中 国地 产 二 三线 城 市逐 渐 显 示 出 巨大的 市 场潜 力 。ＮＷ 地 产公 司代表 着 二 三线 城市正在快速成长 ，并快速走 向规 范化 的一批本地企业。文章分析 了企业战略执行 中常见的问题。基 于战略 执 行 ，探 讨 了 ＮＷ 地 产公 司平衡 计 分 卡和 战 略 中心型 组 织 的建 立 ，并提 出了相 应 的 支持 条件 ，以期 对二 三 线城 市新兴 地 产企业 的快速 发展 和 综合提 升 有所裨 益 。 关 键词 ： 产公 司 ； 地 战略执 行 ； 平衡 计 分卡 ； 战略 中心 型组织 ； 业 管理 ；目 管理 企 标 中图分 类号 ： ２ ２ Ｆ ７ 文献标 识 码 ： Ａ 文 章编 号 ： ０ ９ ２ ７ ２ １ １ － ０ ３ ０ １ ０ － ３ ４（ ０ ６ ０ ０ － ３ １）

运营管理流程
1.供应 2.生产 3.分销 4.风险管理
6~12个月
客户管理流程
1.选择目标客户 2.获得目标客户 3.保持目标客户 4.增长目标客户
12~24个月
创新管理流程
1.机会识别 2.研发管理 3.设计/开发
4.上市
24~48个月
法规与社会流程
1.环境 2.安全和健康
3.招募实践 4.社区投资
新功能推广
确定需要优化的功能点 完成功能交付 提升用户体验
全媒体矩阵广告投放计划 （策略及内容规划、实施及监测、投放优化等）
增加品牌曝光度
提高品牌知 名度和市场
占有率
供应链优化计划 （供应商评级及汰换、供应链流程优化等）
降低运营成本，提升响 应速度
客户忠诚度提升计划
提高客户满意度和忠诚
（完善客户反馈机制、定期满意度回访调查等）
改善客户关系
产品的丰富度 Output （输出）
产品的质量
订单处理时间/库存周转率 客户满意度 SKU数量
产品合格率/好评率
0utcom 市场份额提升 e
（结果） 客户忠诚度
市场占有率 复购率
筛选标准
战略相关性 可测量性 可控性 可激发性
企业级 KPI
因果关系原
则 ✓
✓
成果与业绩
动因原则
✓
与财务指标
✓
挂钩原则
发展历程
意义
底层逻辑
具体内容
行动计划表 —— 年度重点工作
战略目标/CSF
优先级
子任务
一年内将电商销售额增长 50%
任务1：优化产品功能以提高用户体验，吸引新用户 1
任务2：提高品牌知名度和市场占有率

5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理
许多组织运用战略地图和平 衡计分卡明晰战略路径和协 调组织行动，取得了卓越的 经营业绩。但是，如何才能 将持续的战略管理融入组织 的经营活动以保持这一来之 不易的卓越业绩，成为困扰 高层管理者的难题。
卡普兰和诺顿在2005年10月号 的《哈佛商学评论》上发表了 《战略管理办公室》一文，介 绍了让一组经理人准直监管战 略执行所涉及的各个流程
1996年，卡普兰和诺顿出版了他们的第一本平衡计分卡专著：《平 衡计分卡——化战略行动》，标志着平衡计分卡从绩效衡量工具转 变为战略实施的工具，标志着平衡计分卡理论体系的初步形成。
2.建立战略中心型组织
在实践的推动下，卡普兰和诺顿逐渐的意识到一 种新的组织形式——“战略中心型组织”开始出现。 这些组织拥有了新的管理中心，新的协调机制， 以及新的学习模式，实现了整体价值大于各部分 价值的总和。
4、围绕战略协同组织
从协同的角度来看，，战略地图具有将流程、人 员、信息技术和组织文化协同与客户价值主张和 股东期望的功能。然而，这只是组织整体的协同 的一环，仅限于某一个单个战略业务单位（或共 享服务部门）的内部协同。要释放组织系统的全 部潜能，获得“1+1>2"的效应，在横向上将组织 中的业务单元、支持单元、外部合作伙伴等利益 相关者协调和整合起来。
但是，实践中尚缺乏一个将财务指标与非财务指标有机 结合，并能协调好各个指标之间的系统框架，这就是决 定了平衡计分卡的产生具有必然性
1992年，卡普兰和 诺顿在《哈佛商业
评论》上发表了一 篇论文——《平衡 计分卡——驱动业 绩的衡量体系》，
标志着最初用于衡
量组织绩效的平衡 计分卡正式问世
（二）平衡计分卡的发展脉络

平衡记分卡 BSC
战略联盟理论将企业间关注 的焦点由竞争转向了各种形 式的联合，竞争优势是构建 在自身优势与他人竞争优势 结合的基础上的。
如：1962年，《商业政策:原理与案例》， 安德鲁斯，设计学 派的代表，强调企业必须适应不确定的外部因素；把战略分 为制定和实施两阶段，制定战略需围绕发展核心能力，在内 外部平衡匹配；建立了知名的SWOT战略形成模型。
平衡计分卡的五个要点
绩效评价系统
战略沟通工具
战略管理系统
5
平衡计分卡-战略地图-战略中心型组织：完整的战略体系
Gartner Group调查表明：《财富》世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统； Bain & Company调查指出，50%以上的北美企业已采用平衡计分卡作为企业内绩效评估的方法。 平衡计分卡的非财务考核方法已被广泛运用于绩效和薪酬体系，如员工奖金计划的设计与实施中。 《哈佛商业评论》把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 在一大批优秀的工商企业，政府机构，非盈利组织等都有广泛应用案例。 在中国已经被一些优秀企业所重视和应用……
(1996年)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System
(1993年) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992年)The Balanced Scorecard Measures That Drives Performance
真正
易认
知、
描述战略
衡量战略
管理战略
可落
地、
完整 性的
战略地图
平衡计分卡

财 角 ｌ—售— ： 一ｌ 务 度 Ｌ —— 长 ＿ 增 销 —
顾 度 客角
—
Ｉ ＝ｒ———一 保 利 证 润 Ｌ ＿ ｜ ＝＝
．．：：： ．．． ．：：： ．．．一 －
业 战略的重要一 环 ， 要 织： 平衡计分卡的制胜方略． 中国人民大学出
２ ０． ０ 用 战 略 图和 平 衡计 分 版 社 ， ０８ １．
相关企业 开展 并购融 资，促进产业链整合 ， 资 质押贷款的适用范围； 三是积极关注上市公司 综合消费信贷投放。一
目
《 经与技 ２ 年月下 第９） 厶 济科》０ ４号 ４期 作 ｌ ２ ３
管理 ／ 制度
施 的关键 因素之一 。 下一步关键就是 围绕战略 目标链 未来发展 能力 的增 强和无形资产 收购 方面取 行动方案后 ，
平衡计分卡并不 是取代财 接 组织、 整合 组织资源 ， 即围绕公司 战略将 目 （ ） 四 缺乏时战略实施情况及 成效 的反馈 。 得的进展进行监督 。
而是对其加以补充。以前许多公司采 标落实到各利润中心、 职能部门， 并取得协同。 目前， 绝大多数企业管理系统只能提供短期的 务指标，
业能够进行清晰高效的管理。 哈佛商业评论》 《
做过 一项调研 ， 常企业只 能获得其 财务承 诺 通
一
线人员却只占７ ％。
（ ） 二 企业 长 远 战
Ｏ １ ２ ３ ４ ５
结果的６％，即其战略 目标没有完全实现， １ 更 略 目标 未 能转 化 为 部
标 为严 重的是， 半数 的企业 管理者坦承 并不知 门、 团队及 个人 目 。 有
它们 能使公司在了解财 务结果 的同时， 自己 提和根本 要素。 对 财务 绩效
衡计分卡不是一块适合于所有企业或整个行 第二， 将战略落实 业的模板。不同的市场地位、 产品战略和竞争 到实际 运营中。 仅仅有 环境 ， 要求有不 同的平衡计分卡。各单位应 当

1.1.2 生活电器战略 认知 思考： 我们的企业战略是否足以能支撑企业愿景 的实现？ 我们的企业战略是否具备所有利益相关者
不含税销售 收入达200亿 主导产品综合 价值链平衡发展的指标？ 利润净利率 竞争力全球 第一 达9%
员工收入翻番
1.2 美的现状
平衡分析
美的与伙伴 股东与员工 价值不平衡
公司转型 指标设计 流程运作
缺乏高层支持 参与者太少 计分卡仅停留高层 开发过程太长 把计分卡作为一个 系统项目 聘请无经验的顾问 平衡计分卡仅用于 薪酬体系
公司重组 高层变动
衡量指标设置 时候合理 衡量指标无驱 动因素 衡量指标与具 体项目无联系
2.3.2“学” 建战略中心型组织4维度
在我们的生命中 有时候我们必须做出 困难的決定 开始一个更新的过程
我们必须抛弃 旧有的习惯 负面的信念 以及那些 阻碍生命成长的包袱
只要我们愿意转变观念
我们就能发挥潜能 创造新的未來
愿意 用新的态度面对生命
愿意 归零学习新的技能
使我们可以重新飞翔
自由飞翔
战 构建新型组织的“背景” 略 之 义 构建新型组织的“挑战”
1 构建新型组织的 “前提”
战略 但我们认为：在战略正确的前提下，战略执行比战 谁重要？ 战略
规划 战略 略规划更重要！ 规划
执行
明义：要做好战略执行，前提要做正确的战略！
书中的观点是：战略执行比战略规划更重要！
2 构建新型组织的 “挑战”
1“看”
书的来龙去脉
1996年，提出平衡计分卡应用于企业绩效管 理； 2001年，又将平衡计分卡升级应用于战略管 理，提出战略中心型组织； 2004年，提出战略地图来描述战略，辅助战 略中心型组织的实施。 罗伯特.卡普兰、戴维 .诺顿： 两位倍受尊敬的管理大师，围绕战略规划、战略衡量、战略执 行进行了一系列研究与著作！

但是，我想讲的是平衡计分卡本身是一个管理工具，任何的管理工具、任何的产品、服务，如果你不创新就会受到淘汰，平衡计分卡为什么能够从92年到现在有越来越多的企业家使用，就是因为这两位大师从理论到实践、从实践到理论不断的更新创新，92年提出来的时候，是作为一个绩效考核的工具，卡普兰教授有一句名言叫做没有衡量就没有管理。

在衡量的过程当中，就不能只衡量财务，因为财务是滞后的，所以提出平衡计分卡这个概念，我不仅要衡量财务，我还要衡量客户、衡量流程、衡量学习成长。

提出来之后作为一个衡量的工具之后，他们又建立了一家公司叫做平衡计分卡协会，把它翻译成中文就听起来是一个协会，它的英文名字是叫全球的咨询机构。

这个全球的咨询机构就是我刚才讲的，你的理论有了以后，你一定在实践上得到验证，在跟企业的工作当中作为咨询顾问，验证完了以后，又回到理论，然后一些新的东西出来，又回到实际上进行验证。

博意门是他们在中国的分支机构，他们在全球二十几个国家有分支机构，我们有75个行业实施了平衡计分卡。

在这个过程当中，大家看到现在有一个新的消息，平衡计分卡已经改名了，叫做Palladium，叫做普利达，就是主要把我们建在目前的怎么运用平衡计分卡，建立战略中心型的组织扩展到企业计分卡这一块崭新的领域。

那么我们和北京大学成立了普利达中心，那么我们的评为是和麦肯锡是一样的。

这是我简单的介绍一下平衡计分卡的创始人和我们的关系如何，现在又成立了一个什么样的公司。

我今天主要讲三大块，第一，为什么我们要来谈战略执行，因为现在企业面临最大的挑战就是如何将战略转化为具体的行动。

现在很多企业已经意识到了必须要有战略制定，如果没有战略制定，我看到那本书说以前的创业人看的是胆子，现在靠的是脑子，你一定要有战略的思想，所以这个大家就意识到。

但是，我战略制定完了以后，没有得到很好的实施，这是最大的问题；第二个问题是如何建立战略中心型组织，不管你是几百人、几千人、几万人，都能够很好的以战略为中心，把战略具体落实到行动，有一个动态的管理过程，当然你们也可以想象到我会用平衡计分卡的工具讲到如何建立战略中心型组织；接下来会讲到中国企业实施平衡计分卡挑战与成功因素，这也是大家非常关注的问题，如何的管理工具运用到我们中国的时候都有一个本土化的过程，如何将国外最先进的工作能够使本土化更好的应用，结合我们中国的实际情况，也是因为平衡计分卡趋势在我们中国有很多的误解，误解的过程当中很多人把它作为绩效考核的工具，没有错，我刚刚说到，在92年的时候，平衡计分卡刚刚引进来，确实是作为一个绩效考核的工具。

Байду номын сангаас景

但是这种短期的行为只能暂时改变一下财 务的数字，因为企业战略及其相关方面没 有做好，业绩的提升是不会维持很久的。 到了1992年，美孚便为自己的短视行为付 出了代价——亏损急剧增加并超过1990年 的水平，行业排名退到最后！与此同时， 总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美 元来挽救这个企业，否则就会破产。
对终端客户的目标
① 提高目标客户占有率——愉悦的消费体 验是提供给目标客户的，而不是所有的客 户。 ② 增加神秘打分达标率——为保证7700多 个加油站都能持续提供非常好的服务，美 孚由一个神秘打分者装扮成客户，每个月 到各个加油站做相关服务标准执行情况的 检查。

对经销商的目标
① 促进经销商的利润实现行业第一名—— 美孚的服务是通过经销商来提供的，要实 现双赢，经销商本身就要能够赚钱。 ② 增加非汽油产品的利润——这与建立便 利店的战略是一致的。
美孚的生产力战略
① 实现行业的最低成本——这就需要有很 好的生产控制流程来予以支撑。 ② 提高现有资产利用率——美孚作为石油 生产经营企业具有大量的设备投资，如果 这些设备没有被很好地利用，就会导致成 本提高，因此提高现有资产利用率也是降 低成本的一个很重要的方面。

2．客户角度

美孚通过对客户进行仔细分析，认为他们 的客户有两大类型：一类是前文提到的直 接客户——终端客户，另一类是他们的间 接客户——经销商。
平衡计分卡四个维度因果关系示 意图
“学习和成长”与“内部流程”
① 人员：流程是靠人来制定、执行和改进 的，所以为保证流程有效，最重要的因素 在于人员，人员需要有激励和技能。 ② IT：IT系统是对流程的支撑。 ③ 文化：企业文化对企业取得成功的影响 是重大的。 ④ 管理实践：企业需要不断地引进好的管 理系统来帮助自身的管理。