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商业模式定义和理论商业模式是一个企业如何在市场中运作和盈利的规划和设计。
它描述了企业如何创造、传递和捕捉价值。
商业模式通常包含了企业的产品或服务、目标市场、盈利方式、竞争优势、价值主张、组织架构和运营流程等要素。
一个有效的商业模式应该能够帮助企业实现盈利，并与其他企业竞争。
商业模式理论主要包括创造者视角和破坏者视角两种观点。
创造者视角关注企业如何通过创新来创造和提供新的产品或服务，从而满足市场需求，并带来盈利。
破坏者视角则关注如何通过打破现有的商业模式和创新来改变市场格局，并获得竞争优势。
在商业模式设计中，企业需要考虑以下几个重要要素：1.价值主张：企业的产品或服务能够解决市场需求或问题，并提供独特的价值。
2.目标市场：企业需要确定具体的目标市场，并了解目标市场的需求和特点。
3.盈利方式：企业需要决定如何获得收入，例如通过销售产品或提供服务、订阅收费、广告收入等方式。
4.竞争优势：企业需要确定自身的竞争优势，例如产品创新、品牌声誉、低成本等。
5.组织架构：企业需要建立合适的组织架构来支持商业模式的运行，包括人员配置、流程设计、决策机制等。
6.运营流程：企业需要设计有效的运营流程，以确保产品或服务的制造和交付高效且质量可控。
商业模式理论在许多实际应用中具有重要意义。
首先，商业模式可以帮助企业理解市场需求并定位产品或服务。
通过了解目标市场和竞争对手的商业模式，企业可以合理研发和调整自身的策略，以提供更好的产品和服务。
其次，商业模式可以帮助企业发掘新的市场机会。
例如，通过创新和改进现有商业模式，企业可以开拓新的市场领域，提供全新的产品或服务，从而获得竞争优势。
第三，商业模式可以帮助企业建立稳定和可持续的盈利方式。
通过精心设计和调整商业模式，企业可以在市场中保持竞争力，获得持续的收入流。
最后，商业模式理论也对企业的组织结构和运营过程提出了要求。
企业需要建立灵活的组织结构和高效的运营流程，以适应市场的变化和竞争的挑战。
商业模式的四维定义商业模式是指企业实现利润的方式和方式。
它涉及客户、产品、渠道和价值四个关键要素。
商业模式的四个维度是：市场细分、产品或服务差异化、渠道选择和价值链。
在下面的段落中，我们将更详细地讨论这些要素。
市场细分：市场细分是指将市场切分为不同的客户群体，这些群体有着不同的需求、兴趣和购买模式。
企业需要对其目标客户进行深入研究，了解他们的需求和偏好，并相应地开发、营销和销售产品。
例如，汽车制造商可以将其市场细分为日常使用者、商务旅行者和运动爱好者等群体。
针对不同的客户群体，汽车制造商可以针对其需求和兴趣定制不同的汽车款式和功能。
产品或服务差异化：产品或服务差异化是指通过独特的设计、功能、性能或品牌等因素，使企业的产品或服务在市场上与竞争对手区分开来。
独特性可以帮助企业吸引客户、提高口碑和赢得市场份额。
例如，苹果公司的iPhone因其易于使用、高性能和高质量的设计而受到客户的欢迎，使其在智能手机市场上取得巨大成功。
渠道选择：渠道选择是指将产品或服务提供给客户的途径，包括线上和线下渠道。
企业需要根据其目标客户和产品属性选择适当的渠道。
例如，一家在线零售商可以选择通过自己的电子商务网站、亚马逊等第三方平台、物流公司等多个渠道来销售其产品。
价值链：价值链是指企业在产品或服务从原材料采购到交付给客户的整个过程中所涉及的各个环节。
企业需要了解其价值链中的每个环节，并努力提高效率、优化过程，以降低成本并提高产品或服务的质量。
综上所述，商业模式的四维定义涉及市场细分、产品或服务差异化、渠道选择和价值链。
企业需要在这些要素中找到平衡，并研究如何最大化其利润。
商业模式与商业计划书的区别与联系在商业创业中，商业模式和商业计划书是两个非常重要的概念，但是很多人往往会混淆这两个概念。
其实商业模式和商业计划书是两个不同但相互联系的概念。
商业模式是指一个企业为实现商业目标而制定的经营模式，包括产品或服务的定位、商业链条、销售策略、收费模式等方面，是企业在市场经济环境下运作的框架。
而商业计划书则是指将这个商业模式具体化、量化和可行性化的文档，它不仅包括商业模式，还包括估算投资额、风险评估、市场营销策略、财务预测等方面，是企业将商业模式落实为具体的经营计划和实施方案的文档。
商业模式和商业计划书的区别有以下几个方面：一、侧重点不同商业模式的侧重点在于公司的商业模式、产品定位等总体运作方针，而商业计划书则侧重于完成所有可行性和规划的细节与落实，并判断企业是否可以成功地实现商业模式。
二、目的不同商业模式为企业提供了一个经营框架，目的是为了将企业的想法转化为经营方案，并利用它来确定公司的重要性风险和实践中可能的问题。
而商业计划书则是为了保证企业在营销、生产和财务方面的可行性和实现可能的问题。
三、受众不同商业模式是为了满足外部投资者、股东和合作伙伴的需要，而商业计划书则主要为内部管理人员、金融机构、投资者提供的一个具体的营销、生产和财务方面的规划和投资建议。
尽管商业模式和商业计划书之间有区别，但两者之间也存在着联系：一、商业计划书是建立在商业模式之上的，需要依靠商业模式制定而来，它将商业模式转化为具体的经营方案，成为了商业模式的具体化和可行性化的文档。
二、商业计划书为商业模式的实现提供了有力的支持，它能够在实践中在执行时做出即时快速的调整和优化，从而帮助商业模式实现成功。
三、商业模式可以用于不同的企业阶段，并通常由业务模式和市场营销策略决定。
而商业计划书则可以对不同的商业模式设计相应的营销方案，以满足各类市场需求。
因此，商业计划书可以用于设计、描述和实现不同的商业模式。
综上所述，在商业创业中，商业模式和商业计划书扮演了非常重要的角色。
商业模式包括哪些内容商业模式是指企业为了获得利润而开展商业活动的方式和方法。
一个成功的商业模式能够帮助企业实现盈利，并持续发展。
商业模式通常包括以下几个方面内容：1. 价值主张。
价值主张是商业模式的核心，它指的是企业向客户提供的产品或服务的独特价值。
一个成功的商业模式需要能够满足客户的需求，并与竞争对手有所区别。
企业需要清楚地定义自己的价值主张，明确自己的产品或服务能够解决客户的问题，并带来什么样的好处。
2. 客户群体。
商业模式还需要明确目标客户群体。
企业需要了解自己的产品或服务适合哪些客户群体，以及这些客户群体的需求和偏好。
通过深入了解客户群体，企业可以更好地定位自己的市场定位，提供更精准的产品或服务。
3. 渠道。
渠道是企业与客户进行交流和交易的方式和途径。
一个成功的商业模式需要建立有效的销售渠道，确保产品或服务能够顺利地传达给客户，并实现交易。
企业需要选择适合自己的销售渠道，包括线上渠道和线下渠道，以及直接销售和间接销售等方式。
4. 收入来源。
商业模式需要清晰地定义收入来源。
企业需要确定自己的盈利模式，包括产品定价策略、服务收费方式等。
同时，企业还需要考虑如何提高客户的付费意愿，增加收入来源。
5. 关键资源。
关键资源是企业实现商业模式的重要支撑。
这些资源可以包括人力资源、物质资源、技术资源等。
企业需要明确自己所需要的关键资源，确保能够有效地获取和利用这些资源，以支持商业模式的实施和发展。
6. 关键活动。
关键活动是企业为了实现商业模式所必须进行的核心活动。
这些活动可以包括生产制造、营销推广、客户服务等。
企业需要明确自己的关键活动，确保能够高效地开展这些活动，以支持商业模式的实施和落地。
7. 成本结构。
成本结构是企业实施商业模式所需要承担的各种成本。
企业需要清晰地了解自己的成本结构，包括固定成本和变动成本等。
通过合理控制成本，企业可以提高盈利能力，确保商业模式的可持续发展。
综上所述，一个成功的商业模式需要清晰地定义自己的价值主张，明确目标客户群体，建立有效的销售渠道，确定盈利模式，获取关键资源，开展关键活动，控制成本结构。
商业模式的定义主要是什么一、商业模式的概念像腾讯、阿里巴巴、百度以及苹果、星巴克、亚马逊等这样的创业企业，虽然它们提供的产品或效劳完全不同，但其成功却有惊人的相似之处。
这些企业不仅仅局限于满足消费者需求，而且致力于开发全新的市场空间，引领着消费者潮流。
它们是价值创造的革新者，以全新的理念挑战现有的既定目标，创立出企业可持续开展的商业模式。
正如《德鲁克日志》中所言：当今企业之间的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
这是因为独特的商业模式不仅是一个企业立足生存、持续开展的关键，而且还是企业获得利润回报的根底。
但是，究竟什么是商业模式呢所谓商业模式，即以价值创造为核心，描述企业如何创造价值，传递价值和获取价值的根本原理。
具体而言，为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和效劳，达成持续赢利目标的整体解决方案。
其中，客户价值最大化是指包括消费者、股东、合作伙伴、员工以及利益相关者在内的所有客户，用同样的本钱可以获得更好的效劳或获得同样的效劳只需支付更低的代价，它是企业制定战略的出发点，是企业一切经济的指南和动力源泉。
其中，整合、高效率、运行系统是根底或先决条件，核心竞争力是手段，客户价值最大化是主观目的，持续赢利是客观结果。
虽然有关商业模式的讨论越来越多，但却没有一个严格的定义，人们对它的理解因视角而异存在着一定偏差。
总的来看，商业模式运行的逻辑表现为价值发现、价值匹配、价值获取三个方面，其中，价值发现是逻辑起点，价值匹配是逻辑中介，价值获取是逻辑的终点。
价值匹配就是要明确合作伙伴，实现价值创造。
新企业不可能拥有满足顾客需要的所有资源和能力，即使新企业愿意另起炉灶亲自构建整合资源的能力，也会面临着较大的本钱壁垒和不确定性风险。
因此，为了获得先发优势并最大限度地掌控商机开发风险，几乎所有的新企业都要与其他企业形成合作关系，以使其商业模式能够有效运转。
商业模式的定义主要是什么一、商业模式的概念总的来看，商业模式运行的逻辑表现为价值发现、价值匹配、价值获取三个方面，其中，价值发现是逻辑起点，价值匹配是逻辑中介，价值获取是逻辑的终点。
价值发现是价值创造的来源，是对机会识别的延伸。
通过可行性分析，创业者所认定的创新性产品和技术，只是创业的手段，最终赢利与否取决于是否拥有顾客。
创业者在对创新产品和技术识别的基础上，需进一步明确和细化顾客价值所在，确定价值主张，这是商业模式设计的关键环节。
许多创业者失败的原因就在于违背了创新“纪律”。
殊不知，创新是要为客户创造出“新”的价值;把未满足的需求或潜在的需求，转化为机会并创造出新的客户满意。
不能真正为客户带来价值的创业活动，注定会失败的。
价值匹配就是要明确合作伙伴，实现价值创造。
新企业不可能拥有满足顾客需要的所有资源和能力，即使新企业愿意另起炉灶亲自构建整合资源的能力，也会面临着较大的成本壁垒和不确定性风险。
因此，为了获得先发优势并最大限度地掌控商机开发风险，几乎所有的新企业都要与其他企业形成合作关系，以使其商业模式能够有效运转。
也就是说，客户价值主张和企业价值主张，如果没有相应的资源(客户资源、产品渠道)与企业内生能力作为支撑，是很难形成商业模式的，尤其难以实现持续赢利的结果。
价值获取就是制定竞争策略，整合资源，赋予资源一种新的能力，使它能够创造出更大的创新价值。
这是价值创造的目标，是新企业能够生存下来并获得竞争优势的关键，也是商业模式有效运行的逻辑所在。
总之，一个好的商业模式应该回答四个最基本的问题：(1)谁是企业的顾客?(2)顾客看重什么?(3)企业如何从这项业务中获取利润?(4)企业以适当的成本为顾客提供价值的经济逻辑是什么?研究视角：经济类、运营类、战略类、整合类。
经济类Stewart等(2000)商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述。
Rappa(2000)商业模式是企业为了自我维持，产生利润而经营商业的方法，企业如何在价值链中进行定位，从而获取利润。
经营模式和商业模式的比较与分析一、引言随着市场的不断发展和消费者需求的变化，企业的经营模式和商业模式也在不断的演变和调整。
而这两者之间的关系又是怎样的呢？本文将从定义、区别、举例以及优缺点等方面分析经营模式和商业模式的比较。
二、经营模式与商业模式的定义经营模式是指一个企业在运作过程中的各种规则、行为、机制和文化等等，涉及到企业的产品、公司文化、人力资源等企业经营的多个方面。
而商业模式则是指一个企业在从事商业经营时所采用的获利方式，包括产品和服务的销售和营销策略、客户关系管理、渠道生态等，可以将商业模式理解为商业运作的体系结构。
三、经营模式与商业模式的区别从定义上来说，经营模式主要是指企业在运营过程中所执行的规则、制度和文化等等方面，而商业模式则是指企业的盈利方式。
从实际应用上来说，经营模式与商业模式具有很大的区别。
经营模式更多的是在企业内部的管理和运营上，主要是通过不断优化、精简以及协同等方式提高效率，进而实现企业的发展和盈利。
而商业模式则是涉及到与外部的交互，主要是通过销售、营销等方式来获得利润。
在商业模式方面，企业要不断创新，以满足不同消费者的需求，打造自己的独特竞争优势，最终实现商业价值。
四、举例分析以大型商业企业为例，它们的经营模式主要包括各种规范、公司文化以及人员组织等多个方面。
在人员组织方面，它们会进行部门的细分、岗位设定，进而实现人员的规范运作。
而它们的商业模式则主要包括它们企业的价值创造方式，如营销策略、产品销售渠道等。
例如，苹果公司的商业模式主要是以高质量、高价位的产品为基础，通过精美的设计和市场营销策略来为消费者带来与众不同、极具吸引力的购买体验。
五、经营模式与商业模式的优缺点经营模式与商业模式虽然各自有优点和不足，但在实际运营中两者之间是相辅相成，相互促进的关系。
经营模式的优点在于，它可以提高企业内部的效率和管理水平，从而实现生产成本的降低和质量的稳定提升。
而商业模式的优点则在于，它对外部的市场环境具有较强的适应性和竞争力，能够更好地满足消费者的需求，拓宽销售渠道，增加销售收入。
商业模式的定义与特征有哪些商业模式(BusinessModel)已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的⼀个名词。
⼏乎每⼀个⼈都确信，有了⼀个好的商业模式，成功就有了⼀半的保证。
⽤最直⽩的话将：商业模式就是公司通过什么途径或⽅式来赚钱?简⾔之，饮料公司通过卖饮料来赚钱;⽹络公司通过点击率来赚钱等等。
只要有赚钱的地⼉，就有商业模式存在。
商业模式是⼀个⽐较新的名词。
尽管它第⼀次出现在50年代，但直到90年代才开始被⼴泛使⽤和传播。
今天，虽然这⼀名词出现的频度极⾼，关于它的定义仍然没有⼀个权威的版本。
⽬前相对⽐较贴切的说法是：商业模式是⼀种包含了⼀系列要素及其关系的概念性⼯具，⽤以阐明某个特定实体的商业逻辑。
它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴⽹络和关系资本(RelationshipCapital)等借以实现(创造、推销和交付)这⼀价值并产⽣可持续盈利收⼊的要素。
商业模式的定义：为实现客户价值最⼤化，把能使企业运⾏的内外各要素整合起来，形成⼀个完整的⾼效率的具有独特核⼼竞争⼒的运⾏系统，并通过最优实现形式满⾜客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利⽬标的整体解决⽅案。
商业模式必须具有以下两个特征(1)商业模式是⼀个整体的、系统的概念，⽽不仅仅是⼀个单⼀的组成因素。
如收⼊模式(⼴告收⼊、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(⾃成体系的业务单元、整合的⽹络能⼒)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并⾮全部。
(2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相⽀持，共同作⽤，形成⼀个良性的循环。
商业模式定义 商业模式（Business Model）已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模 式，成功就有了一半的保证。那么，到底什么是商业模式？它包含什么要素，又有哪些常见类型呢？
用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司 通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的 地儿，就有商业模式存在。
商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在 50 年代，但直到 90 年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一 名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。目前相对比较贴切的说法是：
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户 提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一 价值并产生可持续盈利收入的要素。
商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核 心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。[1]
人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的 具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而 后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用 以描述公司的商业模式。
商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B 模式、B2C 模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这 种逻辑。
价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意 义。(sheneshi.cn 收集) 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针 对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market egmentation）。 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的 市场和分销策略。 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。 价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。 核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描 述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。 成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。 收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。 泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参 与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办 的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设 置、工作流和人力资源等）及系统（包括 IT 架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。这里必 须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模（Business Modeling）通常指的是在操作层面上的业务流程设计（Business Process Design）；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。
商业模式的八大要素 “客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个 关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心 竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。
**的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打 天下的时代，也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠 系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的 竞争！
企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、 器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度， 从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。
商业模式的类型 根据上述理解，可以把商业模式分为两大类 (1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的 核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。 赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产 业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。
(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方 方面面。
业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。 渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。 组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。 每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商 业竞争中先拨头筹。
商业模式具有生命性，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用 打折或买一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式；商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然 通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这 种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企 业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。
制造商领域的商业模式 所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这 种商业运行组织一般会设计到供应商，制造商，经销商，终端商以及消费者等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体 系下，主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性 设计，而不是简单的一种渠道铺货策略。
制造商，品牌商，经销商，终端商，都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业，因 此，所说的商业模式主要是为制造商（含品牌商）商业模式。目前，制造商商业模式主要有如下六种形式。
第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低或者是流程比较清晰，资本实力雄厚的国际性大 公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快的特点。 由于**市场战略纵深很大，市场特点迥异，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低，在全国市场范围内选择直供商业模式是难 以想象的，因此，即使强大如口可可乐，康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是，利润比较丰厚一些行业与产 业还是会选择直供方式商业模式，如白酒行业，很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场，在全国各地成立 了销售性公司，直接控制市场终端，广州云峰酒业，西安云峰酒业，合肥云峰酒业，湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备 一定的实力与良好的基础；如很多 OTC 产品也会选择直供市场。
第二、总代理制商业模式。这种商业模式为**广大的中小企业所广泛使用。由于**广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省 去很多当地市场执行面的困难；其二是资金实力上困难，**中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可 以在一定成为上占有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。
第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源，很 多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理，在这样的市场状况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选 择了与企业进行捆绑式合作，即制造商与经销商分别出资，成立联销体机构，这种联销体既可以控制经销商市场风险，也可以 保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想，有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙 头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式；空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场， 取得了不错的市场业绩。
第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好，制造 商竞争能力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代，四川长虹电视在 **大陆市场如日中天，为降低渠道系统成本，提高企业在市场上价格竞争能力，长虹集团就选择了仓储式商业模式，企业直接 将产品配送到消费者手里。
