人力资源管理核心诊断一览表

目录（一）人力资源管理 (2)诊断检查表使用说明 (7)（二）生产调度管理 (8)诊断检查表使用说明 (11)（三）企业整体情况诊断检查表 (13)产权机制 (13)企业发展战略 (14)营销战略 (15)组织机构及运行 (16)考核与激励机制 (17)人力资源管理 (18)（四）评估人力资源服务重要性和所提供服务的当前水平的调查表 (19)人事的主要职能 (19)（五）人力资源员工对其活动的分析 (26)改进人力资源服务的模型 (28)（一）人力资源管理诊断检查表(续上表)(续上表)(续上表)(续上表)诊断检查表使用说明1.1 许多企业和岗位职责描述文件中，都有详细的职务责任描述，但缺乏与之相适应的权限描述，这点应引起管理者们的注意。

1.5 许多企业的人事档案公有“死档案”部分，即履历部分，但缺乏“活档案”内容，即现阶段的工作表现及人事变动记录。

这样就缺乏使用、提拔人才的事实依据。

许多领导人仅凭印象来选用干部，往往有失偏颇。

1.7 管好人用好人是现代企业管理中最重要的一环，相应的人力资源经理所担负的责任和作用要比其他部门高出一部分。

许多企业给人力资源部经理相当于副总级待遇。

3.4 心理测评技术是近些年来发展很快，且用于企业管理人员测评实践的新兴技术。

该项技术主要用于个人性格特征的评估，以便安排在相应合适的岗位上。

该测评结果一般不能视之为个人素养水平的高低。

4.8 专职培训（顾问）公司的培训一般不是理论性学习，而是专业管理技能的培训，具有实操性、针对性强的特点，企业应充分利用这一手段提高自己管理队伍的水平，6.2 对于人员流动较大的企业，比如民营企业，这一点特别重要。

许多单位缺乏这项管理，致使人员变更时，不但基本办公工具、文件、丢失无遗，连基本的业务工作也无法延续下来。

因此，民营企业务必十分重视这一点。

7.2 同6.27.4 、7.5 保持一定的离职率，对于企业人力资源的新陈代谢，起了一定的积极作用。

人力资源管理诊断的三个层面之人力资源管理层面人力资源管理诊断的第二个层面是人力资源管理方面的诊断，具体包括人力资源规划、岗位管理、招聘与选拔、培训与发展、薪酬管理、绩效管理等方面。

一、人力资源规划诊断人力资源规划是根据企业战略，通过对人力资源规划分析，明确企业对人力资源的需求（员工队伍规划)及所需制定的人力资源管理政策（人力资源管理规划）。

人力资源规划诊断主要应包含的内容是:1.分析企业是否进行了人力资源规划；2.员工队伍规划方面的诊断;3。

关键人员规划方面的诊断；4。

人力资源管理改进规划方面的诊断。

1. 人力资源规划职能诊断。

许多企业人力资源管理还处于基础人事阶段,因而人力资源规划职能缺失，并且人力资源部本身就不具备人力资源规划能力；同时,人力资源规划不仅仅是人力资源部门的工作，因为人力资源规划的基础是公司战略，所以人力资源规划工作需在公司战略目标清晰的基础上来开展。

2。

员工队伍规划诊断。

所谓员工队伍规划，主要是对员工数量、结构、员工费用、员工技能及员工流动性等方面进行分析，具体分析方法前文已做阐述.3. 关键人员规划诊断。

关键人员的判断，需将员工根据工作难度和重要性进行分类,对企业来说相对重要,且其工作难度较大的岗位即为关键人员。

关键人员规划诊断,就是要分析企业是否明确哪些人员为关键人员，以及是否进行了关键人员队伍规划.4. 人力资源管理改进规划诊断。

人力资源管理改进规划诊断.主要是分析企业是否根据员工队伍的规划与关键人员规划，提出了相应的人力资源管理改进计划。

二、岗位管理诊断岗位管理方面的诊断,主要诊断的内容包括工作分析方法、岗位职责描述、工作环境与时间、工作联系及任职资格等方面.1。

工作分析方法。

工作分析是人力资源管理的基础，一般而言，工作分析需要通过访谈或问卷调查的方法，在了解部门职责的基础上，对该岗位工作内容与工作流程进行分析，掌握该岗位的工作信息与任职资格方面的要求。

而很多企业所开展的工作分析，往往是人力资源部组织各部门自行填写,而各部门则应付了事，只是对工作职责进行简单描述，没有采用系统、规范的工作分析方法，因而工作分析的结果无法应用到人力资源管理各方面。

人力资源管理诊断分析下列，将列出一些在企业人力资源诊断中会出现的较为有意思与重要的问题。

一、可笑的面试很有必要专门来讨论面试不要做什么。

假如你曾经当过老板，你会明白面试时会出现一些滑稽场面，所提问题不太高明，使你无地自容。

明白面试中不要做什么是件有益的情况。

比如，同意应试者的邀请赴约就不太合适。

美国惠普公司的一次面试结束后，一男性应试者主动邀请女性主考官出去约会，女主考官考虑再三还是婉言谢绝了。

当然，她也没有给这位白马王子一个工作机会。

面试是招聘整个过程中比较敏感的方面，有可能会让人觉得你有各类歧视与偏见。

比如说，尽管你能够问应试者能否满足工作岗位的要求，但你不能问他们是不是有不方便之处，不该问什么你务必在心里有一本账。

视情况而定，下面所提到的各项话题，你若大开尊口，则会给你与你们公司惹烦恼的：（1）应试人的种族或者皮肤颜色；（2）应试人的出生地；（3）应试人的性别；（4）应试人的婚姻状况；（5）应试人的宗教信仰；（6）应试人有无犯罪记录；（7）应试人身高、体重；（8）应试人负债情况；（9）应试人的不方便之处。

关键的问题是，上述任何一种话题都不足以决定应试人是否胜任拟聘职位，你应该直截了当地问什么与胜任工作有关的各项要求。

反其道而行之，只好法庭上见。

二、晋升管理的要紧问题晋升管理使用年功主义的方式有其好处。

但是，这种年功主义的晋升不能带来长期的效果，稍有滥用或者不公平之处，便会显著地降低从业人员的工作积极性，这对企业将是非常有害的。

因此，务必考虑使用能力主义的晋升管理。

晋升管理的关键是调动从业人员的自觉工作积极性，激发从业人员自我上进的能力。

企业应如何做到这一点呢？在进行晋升管理时有下列问题：（1）职务岗位的不足。

在快速成长时期，企业因扩大规模，相应地增加新的职务岗位。

但是，在稳固成长时期，由于企业规模不能扩大，与高年龄化相联的职务岗位的不足问题也日益深刻化。

在这种情况下，现在开始了以能力与热情为中心的晋升、负责人退休年龄制、职务申请制等任命方式。

T公司人力资源管理诊断报告（节选）CAE人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案。

第一节综述一．思路综述中首先分析T公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。

二．主要内容T公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。

总体上，T公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T公司发展的需要。

CAE在对人员现状分析发现，T公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低；没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理。

但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。

T公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。

由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。

T公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。

人力资源管理体系诊断报告一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业的人力资源管理体系对于企业的发展起着至关重要的作用。

为了深入了解企业名称人力资源管理体系的现状，发现存在的问题，并提出相应的改进建议，我们进行了本次人力资源管理体系诊断。

二、诊断目的与范围本次诊断的目的在于全面评估企业名称人力资源管理体系的运行状况，包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面，以发现潜在的问题和不足，并为企业提供改进和优化的方向。

诊断范围涵盖了企业的各个部门和岗位，包括管理层、技术人员、营销人员、行政人员等。

三、诊断方法本次诊断主要采用了以下方法：1、问卷调查：设计了涵盖人力资源管理各个方面的问卷，对企业员工进行了广泛的调查，共回收有效问卷X份。

2、访谈：与企业的高层管理人员、人力资源部门负责人、部分部门经理和员工代表进行了深入的访谈，了解他们对人力资源管理体系的看法和建议。

3、资料分析：收集和分析了企业的人力资源管理制度、文件、报表等相关资料。

四、人力资源管理体系现状评估（一）招聘与选拔1、招聘流程企业的招聘流程较为规范，包括发布招聘信息、筛选简历、面试等环节。

但在招聘渠道的选择上，过于依赖传统的招聘网站，对于内部推荐和校园招聘等渠道的利用不足。

2、选拔标准选拔标准不够明确和细化，在面试过程中，面试官的主观评价成分较大，缺乏科学的测评工具和方法。

（二）培训与发展1、培训计划企业制定了年度培训计划，但培训内容与员工的实际需求存在一定的差距，培训效果评估不够完善。

2、职业发展通道员工的职业发展通道不够清晰，晋升机制不够公平、透明，导致员工的工作积极性和职业满意度不高。

（三）绩效管理1、绩效指标绩效指标的设定不够科学合理，部分指标难以量化，导致考核结果的客观性和公正性受到影响。

2、绩效反馈绩效反馈机制不健全，员工不能及时了解自己的绩效表现和改进方向，不利于员工的个人成长和绩效提升。

（四）薪酬福利1、薪酬体系薪酬体系缺乏竞争力，内部薪酬差距不够合理，无法有效激励员工的工作积极性。

人力资源管理诊断的基本内容人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。

其诊断要点如下：一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。

因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。

人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：（1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。

所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。

所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。

（2）对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。

另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。

（3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出（4）是否谋求加快事务处理的速度?（5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作?（6）单据、转账、报表种类是否齐全?（7）文件整理工作是否顺利?（8）是否经常研究事务工作手续?（9）更正错误工作情况是否多?（10）是否作了适当的检查?（11）有无消除违法行为的安排?（12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化?（13）是否对工作的繁简作了调整?（14）必要的资料、机器、仪器是否齐全?（15）环境是否良好?（16）有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。

（人力资源管理诊疗的基本内容（人力资源管理诊疗，主要包含人力资源目标和人力资源管理组织诊疗；保证劳动力的诊（断；人力资源查核诊疗；能力开发和教育培训诊疗；保护劳动力诊疗；薪资管理诊疗和人际（关系诊疗等。

其诊疗重点以下：（一、人力资源目标和人力资源管理组织诊疗（在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。

所以，重视人的作用，增强者事管理，（鼎力开发人材是公司提升劳动生产率和增添利润的重要门路。

人力资源目标和人力资源管理组织诊疗的重点是：（1）对问题的认识能否敏感、正确、灵巧?一定从认识公司内部发惹祸情的能力和认识公司外面产惹祸情的能力这双方面来考虑。

所谓认识公司内部发惹祸情的能力是指经营者能否正确地掌握职员的要乞降建议及部门之间的纠葛等，能否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械（性能等实质条件给职员带来的影响。

所谓认识公司外面发惹祸情的能力，是指对销售条件的（变化、购置条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化能否敏感，对法律的变化、家产界的动向、技术动向这些间接的环境变化能否敏感。

（2）对哪些方面的信息关怀?其范围有多大?一定分为公司当前所关怀的领域和公司未来要关怀的领域并进行检查。

此外，有必需将公司当前关怀的领域分为长久关怀领域和短期关怀领域两类。

（3）公司掌握的现真相况和客观实质状况之间有无差别?若有差别，应予指出（4）能否谋求加速事务办理的速度?（5）能否适合地使用了机器、仪器来办理事务工作?（6）票据、转账、报表种类能否齐备?（7）文件整理工作能否顺利?（8）能否常常研究事务工作手续?（9）改正错误工作状况能否多?（10）能否作了适合的检查?（11）有无除去违纪行为的安排?（12）能否为减少需要娴熟的工作量而推行了标准化?（13）能否对工作的繁简作了调整?（14）必需的资料、机器、仪器能否齐备?（15）环境能否优秀?（16）有无提案制度?若有，应检查是职员自己对问题有所意识而提出建议，仍是针对公司提出的问题提建议。