经营与管理 ＴＥＣＨＮ０Ｌ０ＧＹ ＡＮＤ Ｍ＿ＡＲＫＥＴ
浅析物业公司集团化管控模式的创新研究
李 岩
（长春市城建工程学校，吉林长春１３００３３）
摘要：物业公司是伴随房地产市场发展产生的一个服务端，为了更好地适应市场需求，解决目前发展中出现的问题，推
进其管理创新十分Ｉ必要。文章尝试从集团化管控角度谈物业公司的管理创新。
关键词：物业公司；集团化管控；模式；创新
ｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１００６—８５５４．２０１３．１２．１６４
０ 引言
随着我国房地产业的蓬勃发展，物业管理也随之得到强
化。但相比较房地产建筑行业的发展模式，物业公司依然在管
理上不能较好地适应社会的发展，在一定程度上也制约着物业
公司自身的建设。因此，本文基于公司集团化管理的理念，对
物业公司集团化管控模式创新进行研究，尝试探究物业公司集
团化管控的必要性，并结合集团化管控的特征分析，为物业公
司集团化管控提出创新模式。
１ 物业公司集团化管控的客观条件
１．１ 企业集团化管控的优势
企业集团化管控是现代企业在经历长时问成长后逐渐形
成的一种高级组织管理形式，物业公司之所以要选择集团化管
控，是因为企业集团化管控自身拥有强大的整体性，便于形成
高效的管控模式。企业集团化管控具有严密的管理性，严密性
一方面体现在分工明确、权责清晰，各部门既有约束又有自己
的主导权和灵活性，集团化组织中各企业要素能够得到高效配
置，以最优配置获得最大的社会效应和经济效益；另一方面，管
理具有鲜明、周密的信息反馈机制，能够及时调整管理对策，提
高管理效率。企业集团化管控具有竞争性，企业的集团化发展
使下属机构存在相互制约和扶持的情况，这有利于促进相互间
的了解、竞争，避免僵化。企业集团化管控具有高效协同性。
企业集团化发展能够集人力资源、固定资产、技术推广、信息共
享、协同管理为一体，形成高效的协同模式，这摆脱了企业各机
构原有的单独工作、不想牵扯的尴尬局面。
集团化公司人力资源管控的四种模式
字体大小：大 | 中 | 小 2008-08-22 20:10 - 阅读：278 - 评论：0
所谓企业集团的人力资源管控，主要以子公司、分公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等为管理内容，通过制定规范化的人力资源管理制度和相互制衡的约束机制，一方面规避子公司、分公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险，另一方面真正达到人才的合理利用，做到“人尽其才”。那么，集团企业的人力资源管控模式都有哪些呢？其各自的特点和适用情况怎样？
根据集团总部对下属企业用人权的集分权关系以及在实际运用中的母子公司人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为分散式、集中式、参与式和委派式四种。当然，必须根据企业的具体情况和集团管理的战略目标进行选择。
在分散式人力资源管控模式中，总部的人力资源部门只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、实施与监督，对下属机构人力资源政策、制度的审核，对集团人力资源信息的掌控等。一般资本投资型的母子公司都采用这种模式。
而集中式的人力资源管控模式是指整个集团各级企业的人力资源管理需要总部的统一协调执行，集团人力资源部拥有绝对的管理权限，子公司、分公司的人力资源管理受总部人力资源部的严格约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。从集团的多元化程度来看，多元化程度越低，越容易采用这种集中式的人力资源管控；从集团的规模看，中小企业集团多采用这种模式。
参与式的人力资源管控模式则是根据集团的具体情况，通过谈判等方式，尽可能地控制子公司、分公司的一些重要岗位，实现对人事的适当控制。它是一种集权与分权相结合的产物。采用这种人力资源管控模式的企业，总公司与下属组织在人力资源管理职能上各有分工。通常集团负责整体人力资源政策、子公司重要岗位的人事权等，而对一般部门经理、普通员工的人力资源管理等职能则下放给子公司、分公司，让它们拥有相对独立的权限。 委派式的人力资源管控模式的实施主体是母子集团企业，总部以委派关键人员到集团的子公司，以达到控制子公司的目的。如对财务人员的委派制度等，可以让母公司通过对委派人员的管理，直接控制子公司的运营。
集团化运营下子公司管控模式分析
构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间，
建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部的协同，最大限
度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，
是集团化运营下子公司有效管控的核心思路。
集团化运营有着明显的优势，但也存在着“一管就死，一放就乱”的现象。
其优势如下：
1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、统一技术和研
发平台可以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省
财务费用和解决融资的难题等。
2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的
“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成
员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借
鉴等等。
3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费
用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。
在集团化运作下，母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各
有不同，主要三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型。
运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状
态。
随着药物碱厂子公司数量的不断增加，药物碱厂的运营也在步入集团化运营
的现状，下面结合公司实际管控情况，对药物碱厂母子公司管控模式进行简要分
析。
一、财务管控型
财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收
益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。在这种模式
中，母公司与子公司通过资本纽带相联，二者之间是十分松散的投资者与被投资
者的关系。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管
理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
1、控制方式母公司不直接控制子公司，而是以控股股东的地位获得子公司股东会及董事
集团化运营下子公司管控模式分析
构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间，
建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部的协同，最大限
度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，
是集团化运营下子公司有效管控的核心思路。
集团化运营有着明显的优势，但也存在着“一管就死，一放就乱”的现象。
其优势如下：
1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、统一技术和研
发平台可以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省
财务费用和解决融资的难题等。
2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的
“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成
员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借
鉴等等。
3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费
用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。
在集团化运作下，母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各
有不同，主要三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型。
运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状
态。
随着药物碱厂子公司数量的不断增加，药物碱厂的运营也在步入集团化运营
的现状，下面结合公司实际管控情况，对药物碱厂母子公司管控模式进行简要分
析。
一、财务管控型
财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收
益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。在这种模式
中，母公司与子公司通过资本纽带相联，二者之间是十分松散的投资者与被投资
者的关系。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管
理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
1、控制方式母公司不直接控制子公司，而是以控股股东的地位获得子公司股东会及董事
