集团管控体系设置培训大纲
【课程背景】
伴随着中国改革开放步伐的加快，无论是国有、民营还是跨国公司发展都非常迅猛。随着经济的快速发展，企业向集团公司方向发展是大势所趋，如何从单体公司管理思维向集团化公司管理思维转变，采取有效的管控手段，以提高集团公司资源配置效率，化解集团公司风险是当务之急。
【课程学时】
1天
【培训对象】
集团公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁；子公司董事长、董事、监事、总裁等；事业部/分公司总裁及副总裁等；政府高级官员等。
【课程目标】
企业家如何将公司做优做强、培育具有全球竞争力的一流企业集团，有效培育集团战略管控能力，通过总部职能部门对子公司在股权投资、人事、财务、绩效等方面进行有效管控，找到有效的协同方法与发掘资源、配置资源的方法。
【课程收益】
通过全面学习重点解决多个核心及关键问题：即在战略明晰基础之上、选择何种组织管控模式、如何优化组织结构、如何规范权责体系和核心管理流程；集团总部管控体系搭建、总部战略规划与制定、集团投融资策略、集团并购重组后的整合、集团企业在迅速扩张时的风险防范、构建集团盈利模式等方法与工具和实施技能，多角度全方位深入解决集团管控问题。
【授课方式】
讲授＋现场演练＋讲师点评＋案例＋视频
【课程大纲】
引言案例------天士力从为集团而集团，到布局产业集团化发展（视频）
新加坡中航油事件（视频）
何为集团
集团特征
以股权为纽带
层级组织性
多法人的联合体（非法人性）
组织规模性
成员具有多种联系纽带 企业集团类型
按行业划分
横向组成的企业集团
纵向组成的企业集团
混合型的企业集团
按组织结构划分
直线职能制（U型）
事业部制（M型）
控股公司体制（H型）
存在问题
企业集团体系搭建
设计原则
组织变革
集团管控（企业集团母子公司管控操作实务）
1 集团转型与集团管控系列讲座之一
《突围集团管控与战略新思维》讲座提纲
王吉鹏
（2008年11月）（共12集，每集28分钟，5小时36分钟）
第一部分 集团企业发展的战略新思维（1---5集）
第一集（28分钟） 集团企业发展的战略局限
◆求人不如求己； ◆做生意不等于做企业，发财不等于发展； ◆如何超越成功陷阱。
一、怎样移动富士山？互动。
彼得高地原理：官本位，劳模从政，应该不同人才有不同的上升通道。彼得反转原理：观念更新，转变思维方式。
二、你的业务模型和盈利模型匹配吗？
企业家的战略思维决定企业成败和商业发展的关键。应该思考三个问题：
1、企业盈利不盈利？国美电器业务模式是开店，盈利模式是投资。
2、过去的做法管不管用？
3、企业长久不长久？（有没有长寿基因？能不能持续发展？）
三、企业的两大悲哀：不能摆脱的过去和不可创造的未来。
“路径依赖”（吃老本）。四个结论：一是企业要从经营机会到经营能力。二是企业要从示范经营到健康经营。三是企业需要战略导向。四是企业需要一流的企业家。
四、企业要积累的五种能力。
第二集（28分钟） 集团企业战略新思维
◆能力决定前途，素质就是命运； ◆战略的价值
一、企业到底想干什么？战略里的企业使命（核心理念）、愿景。
二、你所忽视的企业生态链。系统竞争力。木桶理论，短板原理，孤岛原理。
高效合理管理模式应该具备的因素：1、公司战略；2、业务组合；3、行业特点；4、企业规模。5、管理规模；6、政策法规；7、发展阶段；8、经营者风格。9、企业文化。其他因素。
三、对战略的认识。
1、企业战略定义：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
2、战略三句话：1、到哪里去竞争？（想干什么？做选择）2、如何进行竞争？（低成本和差异化）3、依靠什么竞争？（有什么能力、有什么资源？缺什么？）想干什么？凭什么？有什么？缺什么？能够描述出来就是战略（差异化定位） 2 战略处于中间位置，不能把目标、手段当成战略。战略只有一个，其他都是策略。最关键的是选择不做什么？
集团运营及管控培训课程大纲
课程背景
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。集团化，必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。
课程对象
集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财务总监、人事经理及主管；办公室主任、中层管理者、部门经理、公司法律部、国家机关以及事业单位的领导者
课程内容
1、 集团发展与管控面临的困惑和挑战
集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？
发展方面的困惑与挑战：突破发展困境、多元化经营、高速增长、跨区域发展、赢利（商业）模式
案例分析——万科的加减法、GE兵败基德
案例分析——超级女声成功商业模式分析
高增长发展面临着“想管但力不从心”
“天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控
管控方面的困惑与挑战：总部定位、集权与分权、战略协同、高管/经营层的考核与激励、人才培养及梯队建设
中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点
2、 集团企业如何适应新的环境和竞争规则
市场竞争的全面展开
集团企业如何应对全球化经济整合？
在企业生命周期的新轮回中集团企业怎么办？
集团如何适应战略时代竞争规则？
案例分析——招商银行的战略创新
3、 企业集团通过组织管理变革促进企业发展
企业成长路径图
集团型企业组织变革的冲突因素和目标——研讨
组织结构的基本形式—四种基本形式
战略决定组织，组织传承战略
1
培训项目实施管理工作分工办法
一 目的
1 2011年形成集团HR与职能部门、事业部培训项目和培训数据的统一管理
2 集团HR系统全力配合培训项目实施
3 从报名、课件、评估等方面实现集团统一的模版化管理
4 在预算、计划由职能业务部门主导情况下，从培训数据管理、过程管控方面加强集团培训的统一实施流程
5 实施管理重点：
职能部门培训项目由培训组织者与集团HR直接对接，集团HR负责对培训数据进行分析整理；
区域和事业部培训项目由培训组织者与大区HR直接对接，大区HR负责对区域性培训进行统计，上报集团HR；
集团HR汇总大区培训情况、全国培训项目情况从业务部门参训情况、大区人员参训情况、业务部门培训组织情况三个维度进行统计。
二 培训项目实施工作分配
培训项目事宜 培训组织单位
（职能部门、事业部） 集团HR 大区事业部HR
培训预算 确定报备集团HR 备案
培训计划编制 组织编制培训计划 参与编制培训计划，给出计划编制建议 参与编制培训计划，给出计划编制建议
培训计划确定 确定培训计划报备集团HR 备案，告知大区事业部HR 知晓
集 团
职能部门培 训项目实 施 项目策划 根据培训计划策划培训项目，项目策划报备集团HR 参与培训项目策划，提供相关工具包
项目准备 根据项目策划确定相关课程、师资、场地等项目 参与给出课程、师资的相关建议
培训通知 下发培训通知，告知报备集团HR 备案，并告知大区HR 知晓
培训报名 指定相关负责人组织报名 配合
组织实施 组织实施培训项目
评估总结 组织实施评估总结，总结报告以月为单位报备集团HR 提供评估总结模板工具，汇总培训数据
在线考试 提供试卷，组织主观题阅卷 编制完成在线试卷
事业部大区培训项项目策划 根据培训计划策划培训项目，报备大区事业部HR 知晓 备案，并告知集团HR
项目准备 确定相关课程、师资、 参与给出相关建议 2
