阿米巴管理方案

银联数据服务有限公司 林晓莉 在新的管理时代企业管理必须有有效的预算体系、内控和风险管理体系以及合理的成本分摊体系来支撑，使得财务和会计支持更加科学的管理决策，告别模糊管理，实现高效管理。阿米巴经营与日航重建的案例印象深刻。本文对此进行探讨。 一、阿米巴经营概述 1. 阿米巴模式概述。 阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500 强企业京瓷和第二电信（kddi），正是阿米巴经营模式让这两家企业长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩50 余年从不亏损，越是经济危机越是大发展，逐渐成长为世界500 强；2010 年2 月1 日稻盛和夫出任破产重建的日航董事长，尝试把阿米巴经营模式导入日航，带领日航创造了公司历史上空前的利润，是阿米巴经营让日航获得重生。日航特别顾问长森田直行说：“阿米巴经营是非常优秀的管理会计，也是非常好的经营系统，其核心要素有：非常细小的组织、独特的收支结算、及时的经营信息。不管公司高层也好，事业部领导也好，阿米巴领导也好，都可以以管理会计为中心进行经营。对公司高层最重要的利润，也可以成为阿米巴领导最重要的目标。”见图（1）。 从图（1）看出，企业的总体损益表联动管理会计核算表，将企业的全部业务通过多层分解到n 个阿米巴核算单位中，让每个员工都有存在的价值，最终实现全员参与企业经营。 2. 阿米巴模式条件。 阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书中的介绍，阿米巴经营模式需要一些必要条件，如足够的内部信任、严谨的数据核算、及时的信息反馈等等，特别重要的是必须时常检查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程），这是因为现代企业经营越来越重视灵活性和速度，如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。这时，阿米巴领导人将责无旁贷。 二、基于阿米巴管理会计案例实践 1. 案例简介。 银联数据服务有限公司于2003 年在上海成立。公司主要业务是计算机软件研发和销售，系统集成，数据处理（发卡处理、主机托管、灾备服务等）及相关的技术咨询和技术服务。作为专业的金融数据处理服务商，公司竭诚为客户提供安全、稳定的系统平台和优质、高效、规范的金融数据服务，如贷记卡、借记卡、预付卡、ic 卡、准贷记卡、虚拟卡、复合卡等多种产品的发卡数据处理等多项服务。 公司秉承“客户第一”的企业理念，积极进取，勇于开拓，赢得了广大客户的信任和尊重，在国内发卡数据处理外包服务市场处于领先地位。 一个公司的长期健康稳健的发展与其严谨的内控管理体系是息息相关的，公司在持续关注各类业务发展的同时，也一直根据自身的业务特点持续进行管理会计实践。其管理会计的实践主要包括以下方面：一是利用相同维度的项目收入与项目成本的配比研究，客观地反映公司盈利在各类产品、服务上的实际分布情况，反映各客户对公司盈利的贡献情况。二是通过项目盈利分析倒推公司各项成本实际投入分布, 以加强项目成本管理。三是通过对公司现有各类资源的投入分布及形成的项目盈利分布情况分析，为公司及各级管理部门在了解并利用现有资源，继续推动业务转型，拓展服务领域，丰富产品线等方面提供一定的决策支持。 2. 管理会计实践。 （1） 划分作业管理单元。即以项目为作业管理单位，推进项目管理，将公司的全部业务根据不同服务大类、不同工作状态、不同客户对象划分成不同的项目单位，并设置项目负责人。如公司专业提供外包服务有发卡服务和外围服务等，区分销售阶段、实施阶段和运维阶段，不同的项目管理阶段分别设置了销售经理、项目经理和客户经理分别负责不同的项目管理。 （2） 推进全面成本管理。依据企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，鼓励全员参与，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制。固化项目成本核算流程，让项目成本核算工作流程化、数据科学化、结果系统化。见图（2）。 公司将项目成本分成项目直接成本、人力资源成本、生产资源成本及经营管理成本等四个部分，当每部分成本发生时或直接认定到项目成本，或根据不同的作业动因按照既定的规则分配到相关项目，图（3）是全面成本管理下的项目成本分解。同时，单一项目成本也可以对项目成本报告有多层次的解读，以便分析项目盈利能力或进行项目可行性分析。 （3）建立管理会计核算体系。分别核算每一个项目的收入和成本支出，并计算出该项目的盈利状况或估计新项目的盈利能力。设置不同层级的管理会计报表报告系统，及时反馈各项目、各服务、甚至全公司的管理会计信息，让项目负责人、部门负责人和公司经营层及时了解业务现状。根据项目负责人的管理水平，适时推进项目预算管理，让项目负责人对所管理的项目进度、收支状况均有了解，并对异常项目提出对应决策方案，最终达到提高整体项目管理水平。图（4）是从制度基础、操作模型、报告体系层面的管理会计体系。 （4） 比较公司损益表与管理会计核算表。分析其差异程度和差异形成的原因，并提出下一步的优化措施。经过多年的努力，公司损益表和管理会计核算表间的差异越来越小，管理会计核算的准确性也越来越高。上述特点与阿米巴经营模式的核心要素有相似之处，银联数据服务有限公司的管理会计实践较好地诠释了阿米巴经营模式，是阿米巴经营与中国企业管理会计实践结合的案例。 三、结语 阿米巴经营模式需要解决的难题，公司在管理会计实践中同样也在面临，如怎样划分日益复杂的公司业务状况，贯彻经营者意志并保持权威性？目前服务、项目的作业管理单元划分是否能适应公司业务的新发展、新变化、新特点？如何让员工与企业成为“精神共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能？公司经营组织细分后，如何避免各个单位、部门的“各自为政”或者“利益输送”？所有的一切还有待继续探索。 编辑: 秦思慧

阳西县文徽学校 “阿米巴经营模式” 实施计划

一、 指导思想:

为培养领导人才,培养其正确的思维方式和判断基准;为削减费

用,节约成本,最终达到提高学校竞争力,实现可持续发展的目的,我校特引进 “阿米巴经营模式”,用于学校各方面的经营和管理.

二、 组织机构:

(一)全校阿米巴领导人:马成胜

全校阿米巴领导小组成员:王贺 刘茂 王世凯 杨开国 马成胜

王梓尧 胡杰 曾军华 江朝政

(二)班级阿米巴领导人:曾军华

班级阿米巴领导小组成员:各班班主任及配班老师

(三)宿舍阿米巴领导人:张雄

宿舍阿米巴领导小组成员:各栋楼生活老师

(四)饭堂阿米巴领导人:陈伟

饭堂阿米巴成员:饭堂全体职工

(五)车队阿米巴领导人:江朝政

车队阿米巴成员:全体司机及跟车老师

(六)店铺阿米巴领导人:刘茂

店铺阿米巴成员:刘茂 刘娇

三、 实施方案及要求:

(一).阿米巴经营理念的宣传与普及

作为学校引进的一种全新的经营方式,参与的全体人员(尤其是阿米巴领导人)需要集中培训,方能领会其精神,明白其原理,掌握其操作.现从两方面要求进行要求.一方面,全校的每个小阿米巴负责人,人手一册<>,开展读书学习活动,于3月底上交读后感;另一方面,学校组织集中培训,进行专门的交流\普及活动.此项活动在2012年2月和3月集中进行,具体日程安排如下表.

日期 具体安排

2.26

星期日 9:30--11:30教职工大会上,简介阿米巴经营模式及阿米巴模式如何与我校实际相结合.

2.29

星期三 15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训;

19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"阿米巴经营概述"

3.7

星期三 15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训;

19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"阿米巴经营哲学"

3.11

星期日 9:30--11:30教职工大会上,简介阿米巴经营模式在我校的组织划分与运作\核算方法

阿米巴经营—阿米巴模式管理活动内容分享

《人人成为经营者-中国式阿米巴实施指南》

柏明顿：董事训练（第35期）

长期有效

领衔导师：胡八一博士

阿米巴院长：魏海燕

阿米巴院长：陈名扬

· 柏明顿咨询集团总裁、首席顾问，中国是阿米巴经营落地实践第一人。

· 工信部“人人成为经营者”特邀讲师，

多次被聘为北大、清华、中大、浙大导师；

· CCTV、东方卫视、东南卫视财经嘉宾，

· 从事管理咨询工作十五年运用阿米巴经营

模式能够帮助某家二十多年历史、6000多人

年销售额几十亿的电子企业，在一年内销售增长260%、利润增长398%这就是稻盛和夫

所创造阿米巴管理系统。

· 柏明顿咨询集团副总、阿米巴经营研究院院长。

· 柏明顿高级管理顾问。

· 中国人资协会特邀专家。

· 发展至今共有顾问团队100多人，得到1000多家企业的认可· 柏明顿咨询集团副总、阿米巴经营研究院院长。

· 柏明顿高级管理顾问。

· 中国人资协会特邀专家。

· 发展至今共有顾问团队100多人，得到1000多家企业的认可

【企业见证】柏明顿辅导落地实施“中国式阿米巴”项目的部分公司！ 【阿米巴经营模式】阿米巴管理系统是什么？能解决哪些问题？

阿米巴管理系统利用经营哲学和实学实现了员工群策群力，发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性，保证企业规模越来越大、经营载体越来越小

京瓷50余年不亏损、持续成功的秘诀——阿米巴管理系统！

让每个员工都成为主角

寻找问题的根源

阿米巴管理系统最终目的：

让员工获得物质丰富、精神充实；

客户体会到质量上升、价格合理；

股东感受到收益率高、收益持续；

社会幸福方面体现在合作共赢、公益贡献。

阿米巴管理系统的特点：

运营:(包括每一个部门：生产研发、销售、研发、财务、行政人事)

如何把内部成本分摊

如何做到从交付→交易

如何把公司细分成许多个“阿米巴”？ 如何让各个巴独立核算、独立经营？

胡八一：如何建立阿米巴经营核算系统

(转载)

如何建立“阿米巴”经营模式专题：核算，才能划清职责

——如何建立阿米巴经营核算系统

我亲爱的HR们，是时候采用阿米巴经营模式来做人力资源管理工作了！不要沉迷在编写《部门职能》、《岗位职责》这些文字游戏上，而应该学会通过会计核算来划清职责。----你们的同行 胡八一

阿米巴经营模式，经日本经营四圣之一的稻盛和夫先生创造并传到中国后，在中国大地上掀起了学习阿米巴经营模式的热潮，但更多企业只是停留在知道“什么是阿米巴经营模式？为什么要实施阿米巴经营模式？”的所谓哲学层面，更有个别自称阿米巴圣徒之人到处讲课宣称“没学好阿米巴经营哲学，就不能实施阿米巴经营实学，否则危害更深。”因此将阿米巴经营模式神秘化、宗教化。

其实并没有那么神秘，哲学与实学本为一体，稻盛和夫先生也是先将日航业务重组之后，才导入一些理念意识的。

笔者作为柏明顿管理咨询集团的顾问师，成功帮助多家企业导入阿米巴经营模式，并取得翻番、甚至三倍数的业绩增长，同时员工的幸福指数也大大提高（项目前后的测评对比），比如惠州天宝（国际）集团、沈阳桃李股份公司、张家港第一人民商超集团、佛山孔雀鱼电子商务、广州一呼百应网络技术等等。因此，我有诸多实践的心得与各位读者分享。

很多公司都有编写《部门职能》、《岗位职责》之类的文档，HR们也以此作为自己的常态工作，但你敢说你公司的这些文档不是接近废纸？哦，是电子版的？那也是尘封许久了。为什么会这样呢？不用我说，你懂的！ 举例说明：

某公司销售部接到一份交货558件产品的订单，生产计划部据此做的物料需求是564套BOM料，因为有1%的损耗呀，正常吧？采购部下给供应商的是570套BOM料，因为是整包装呀，谁给你送4个！正常吧？生产车间最终用了562套BOM料就生产好了558件产品，低于正常损耗标准，正常吧？成品仓收到销售部发货通知，先发这批产品500件，正常吧？先且不论剩下的58件成品何时再发，至此，应该还有58件成品、2套BOM的库存，事实吧？这时，销售、计划、采购、车间都已经了履行自己的责任，事实吧？