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移动公司社会实践报告4篇移动公司实践的社会实践报告在刚刚过去的xx年暑假，我有幸进入到淄博移动公司的淄川分公司进行社会实践，从二月十三号开始到二月二十四日结束，为期十一天，获得的收获很多。
众所周知，移动公司是国内最知名的大型企业之一，是我国移动通讯业的龙头老大，而我所学的是学院通信专业的邻居——计算机专业，自然也能在此处得以施展所学，锻炼能力。
我所从事的任务主要有三项：宣传、暗访、回访。
宣传就是发小广告，移动每月都会有很多新的优惠活动和业务，需要以最快的手段进行宣传，仅仅靠电视广告显然不能满足需求，借助传单是一种经济方便的方法。
我们选择的地点是淄川区汽车站，这儿人流量很大，能在最短的时间内让最多的人了解信息，我们十人在此处作了一周，虽然天气寒冷，但我们都咬着牙坚持了下来，我们相信我们的努力终有回报。
暗访相对来说是一项比较刺激的任务，由于移动的代理商较多，难以一一管理，这就导致有些商家“顺便”也代理了其他电信运营商的产品，这是公司不允许的，我们要做的就是扮演普通购卡的顾客，探出他们的底细，这项工作是喜欢谍战的我最热衷的，短短的两天，我与搭档查出了近十家违规店铺，可谓“劳苦功高”。
至于回访，它是最清闲的工作，我需要做的就是坐在桌前用电话挨个跟客户联系，询问他们关于新业务的使用感受及意见，这也算是移动公司服务客户的人性化一面。
起初干起来并不太累，可干了一天发现真是不轻松，口干舌燥不说，腰和腿也麻了起来，竟然有点怀念那几天的户外工作了。
以前的自己只知道纸上谈兵，眼高手低，当自己真的踏上了工作岗位，才知道工作有多么的艰辛，更何况，自己所从事的公司里面相对较为轻松和简单的工作，倘若自己从事了其他繁重又复杂的工作，还真的难以适应，可见，处在象牙塔里的我，离踏入个社会，还有很长的一段路要走。
我必须利用有限的时间，一步一个脚印，努力学习，并提高自己的能力，这样才能使自己在这个社会上立足实践报告1.大学生移动话务员社会实践报告2.社会实践的重要意义3.大学生洗车工社会实践报告4.暑期电子数码公司大学生社会实践报告5.大学生国家农业基地社会实践报告6.社会实践意义7.关于公共医保暑期实践报告8.大学生手机销售顾问社会实践报告9.护理专业社会实践心得体会10.XX年酒店暑假实践报告移动公司兼职的寒假社会实践报告终于，在我们近乎似是而非的期盼中。
2020移动公司社会实践报告3篇过了这个暑假的我就进入了大三，为了给以后的实习打基础，我决定这个暑假去参加一些时间活动来丰富自己。
应该说，我是幸运的，能够进入世界500强之一的移动公司参加实践活动。
中国移动是一个值得尊重的移动信息专家。
“正德厚生臻于至善”是中国移动的核心价值观，体现了中国移动独有的特质，又阐释了中国移动历来的信仰；“创无限通信世界，做信息社会栋梁”是中国移动的企业使命, 体现了中国移动通过追求卓越，争做行业先锋的强烈使命感；“成为卓越品质的创造者”是中国移动的愿景。
中国移动一直以来都坚持以客户为导向, 秉承“沟通从心开始”的企业精神。
多年来，业务发展迅猛，用户从无到有，从少到多，更体现了公司奉行诚信经营,心顾客为本的经营原则。
从当初的得到移动公司暑期实践活动的消息再到活动的报名，再经过了参加了紧张的面试，大约了半个多月的时间，我孤注一掷，把希望全压在了这次的移动公司的暑期实践活动上面，本着“不成功便成仁”的心态，终于有幸被移动公司录取，成为了这次暑期实践活动的一员，并分配到了营销部门里面的渠道部分。
所谓的渠道，就是连接生产与销售之间的纽带，是移动公司重要的组成部分。
李主任跟我们介绍说渠道是整个营销部分竞争最激烈的地方，因为这一块牵扯到渠道老板和公司的利益问题。
和我一起被分配到渠道的一共有24名大学生，在7月15号那天参加了移动公司精心准备的培训，让我们初步了解了中国移动公司的企业文化还有销售服务方面的礼仪知识，而下午则是安排了公司里面的领导着重介绍了移动公司新推出的业务，比如移动的增值业务。
移动公司在增值业务方面一直做的非常出色，这次培训让我亲眼见证了中国移动强大的技术后盾。
无线（移动）增值业务就是建立在移动通信网络基础上的，除了语音以外的那些数据服务包括短信、彩信、彩铃、ivr、wap、kjava/brew、pda等。
让我们多少了解了一些专业的知识，为以后的战演练打基础。
公司还让我们自由分成4个小组，起队名，想口号，让我们这些刚见面的伙伴很快便建立了友好的关系。
责任编辑：左永君*******************运营之道492012年第13期移动运营商供应链管理现状和优化策略【摘要】近年来，移动运营商把供应链管理体系的构建与优化，获得低成本、高效率的运营服务链，构建核心竞争能力作为重点研究课题。
文章从现状和问题诊断入手，研究标杆企业供应链管理经验，基于运营竞争与核心能力理念提出了移动运营商供应链管理与优化的三个阶段和七大策略。
【关键词】移动运营商 供应链管理与优化 集中采购 供应商分级 信息化收稿日期：2012-02-051 概述随着经济全球化、通信技术进步、用户市场饱和以及竞争日益激烈，移动运营商面临收入增长放缓、运营成本增加、净利润下滑的巨大压力。
近年来，国内各大运营商都把供应链管理优化放到了战略位置，希望通过重视采购、物流成本以及与供应商、客户的关系，获得低成本、高效率的运营服务链，支撑企业运作，创造和提升价值，构建运营核心竞争能力[1]。
移动运营商供应链有别于传统制造业供应链，国内对供应链管理的实践起步较晚，目前基本都还处于“摸着石头过河”的理论总结和实践探索起步阶段。
供应链管理体系刚搭建，专业化组织运营才起步，目标和模式上还存在较大的不确定性，对管理模式和优化策略方面有着较为迫切的研究需求。
2 移动运营商供应链管理现状中国移动从2004年开始关注采购管理，2005年，为降低采购成本，公司总体担负全国各地分公司业务管理工作，开始实行集中采购制度，以求有效发挥规模优势，提高资金使用效益。
其后，逐步扩大集中采购工作范围，并在2010年成立了集团采购部，实行二级采购三级执行的模式，集团采购中心和省级分公司物资供应部为集中采购计划主体，地市公司为执行主体。
集中采购增加了采购数量，提高了采购规模，也提高了与供应商的谈判筹码，因此可以获得较优的价格，降低总体采购成本。
但从总体水平来看，国内移动运营商采购集中化程度并不高。
3 标杆企业供应链优化策略研究供应链能力已经成为制造业、零售业等企业的核心竞争力，海尔的平均采购周期为3天，生产周期在1周以内，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时以内、全国客户在4天内即可送达。
中国移动5大区物流中心为提升移动仓储物流管理水平，中国移动通信集团于2008年初启动“物流改造工程”，在全国建立大区和省两级集中仓储中心，推进干线运输的集中运营和区域配送的集成一体化运作。
一期工程在全国选择五个省市：天津、陕西、重庆、广东、江苏建立大区物流基地，分别覆盖华北大区、西北大区、西南大区、华南大区和华东大区的物资仓储、配送。
5个大区物流中心，集中存放备品备件，供应商和厂家也集中将物资调往相关中心，这8个大区再负责向周边省份提供支持。
中国移动实行自建各大区和省物流中心，仓储和配送全部外包给第三方物流公司的模式。
这样可以更好地整合社会物流资源，一方面降低公司的总体运营成本，另一方面可以更好地发展自己的主业。
中国移动在首先满足公司内部物流配送的前提下，将来还可以满足社会需求。
另外，省区内部仓库也会随着企业发展建设的需要进行裁撤、增减。
为此，目前，省区内的物流中心建设规范已经下发到全国。
其中包括：第一，集中化：各省的物资由省区统一管理，实行一体化配送。
根据各地的不同情况，有的地市会建设仓库。
第二，实施信息化。
第三，严格推进标准化。
中国移动华东大区物流中心：江苏成立时间：2010年11月16日开工，还未竣工中国移动通信集团江苏有限公司华东大区物流中心项目，由中国移动通信集团公司于2009年10月12日在溧水县东屏镇工业集中区三区投资建设。
该项目总投资5.9亿元，征用土地259亩，土建总面积92800平方米。
该项目主要建设仓储用房、辅助用房和机房，是中国移动通信集团在全国的五大区项目之一，可满足中国移动华东地区三省一市（上海、江苏、浙江、安徽）的物资配送管理。
中国移动江苏公司副总经理关懿珉在开工奠基仪式上表示，项目建成后，将满足中国移动江苏地区网络建设设备供给的需要，为企业发展奠定良好基础。
该项目通过引进大型运输、服务企业与其配套，将极大促进当地物流产业的进一步发展，也有利于促进当地经济的发展，对增强东屏镇工业集中区的吸引力和辐射力将产生明显的推动作用。
物流行业调研报告供应链管理与物流技术创新研究物流行业调研报告供应链管理与物流技术创新研究摘要：本报告对物流行业的供应链管理和物流技术创新进行了调研。
通过对供应链管理的实践和物流技术创新的案例分析，我们了解到供应链管理在物流行业的重要性以及物流技术创新对供应链效率的提升作用。
本报告总结了供应链管理的核心原则和物流技术创新的主要领域，并提出了进一步推动物流行业发展的建议。
一、引言随着全球经济的蓬勃发展，物流行业的重要性日益凸显。
供应链管理作为现代物流管理的核心理念，旨在通过各个环节之间的协调和优化，提高物流系统的效率和运作能力。
同时，物流技术的不断创新也为供应链管理带来了革命性的变化。
本报告旨在探讨供应链管理与物流技术创新的关系，并为物流行业的进一步发展提供参考。
二、供应链管理的核心原则供应链管理的核心原则包括需求管理、库存管理、运输管理和供应商管理。
需求管理通过分析市场需求和客户需求，确定产品供应的规模和时序，从而为整个供应链提供准确的预测和计划依据。
库存管理旨在通过精细的库存控制手段来降低库存成本和提高供应链的响应速度。
运输管理涉及到选择合适的运输方式、优化运输路径以及提供实时的运输跟踪和管理。
供应商管理包括合理选择供应商、建立长期稳定的供应关系以及进行供应商绩效评估等。
三、物流技术创新的主要领域物流技术创新涵盖了物流设备、信息技术和数据分析等多个方面。
物流设备的创新包括自动化仓储系统、智能物流装备和机器人等，这些设备可以提高物流操作的效率和准确性。
信息技术在供应链管理中的应用越来越广泛，包括物联网技术、云计算和大数据分析等。
这些技术可以实现物流信息的实时监测和跟踪，提高供应链的可见性和协调能力。
数据分析也成为物流技术创新的重要方向，通过对大规模数据的挖掘和分析，可以发现供应链中的瓶颈和改进空间，提升整个供应链的效率和运作水平。
四、案例分析：亚马逊供应链管理与物流技术创新亚马逊作为全球最大的电子商务平台之一，其供应链管理和物流技术创新经验值得借鉴。
物流行业供应链管理创新案例分析在当今全球化的商业环境中，物流行业供应链管理的创新变得愈发重要。
供应链管理的成功与否关系到企业的竞争力和持续发展。
本文将通过分析两个物流行业供应链管理的创新案例，探讨其对企业业绩和效率的影响，并总结创新的重要性。
案例一：亚马逊亚马逊是全球知名的电子商务和云计算公司，其供应链管理的创新为整个物流行业树立了标杆。
亚马逊通过引入自动化系统和机器人技术，实现了仓储和配送过程的高效率。
同时，亚马逊利用大数据分析和人工智能算法，准确预测和规划货物的需求和分配，以提高供应链的灵活性和效率。
亚马逊的创新在以下几个方面带来了显著的影响。
首先，仓储和配送过程的自动化大大提高了效率，减少了人力成本和错误率。
其次，通过大数据分析和预测算法，减少了库存积压和缺货情况，提高了客户满意度和销售额。
最后，亚马逊通过快速配送和强大的物流网络，缩短了订单到达时间，提高了物流效率。
案例二：京东物流京东物流是中国最大的物流服务提供商之一，通过供应链管理的创新，成功实现了快速进出仓、高效配送和智能仓储的目标。
京东物流引入了自主研发的无人机和无人仓库技术，提高了仓储和配送的效率。
同时，京东物流结合人工智能和物联网技术，实现对仓库物流流程的实时监测和管理。
京东物流的创新带来了多重收益。
首先，无人机和无人仓库的引入大大提高了物流效率，减少了人力成本和货损风险。
其次，通过人工智能和物联网技术的应用，京东物流实现了全程可视化和实时监测，优化了物流流程并提高了客户满意度。
最后，京东物流的创新措施推动了整个物流行业的发展，提升了行业的标准和水平。
综上所述，物流行业供应链管理的创新对企业业绩和效率具有重要影响。
通过引入自动化系统和先进技术，物流企业可以提高仓储和配送的效率，降低成本。
同时，通过应用大数据分析和智能算法，企业可以实现智能化的需求规划和货物分配，提高供应链的灵活性和响应能力。
物流行业供应链管理的创新不仅对企业自身有利，还推动了整个行业的发展。
中国移动西南大区供应链与物流管理创新实践薛君;刘庆华;谭平;张坚【期刊名称】《物流技术与应用》【年(卷),期】2017(022)011【总页数】3页(P78-80)【作者】薛君;刘庆华;谭平;张坚【作者单位】中国移动西南大区物流中心;中国移动西南大区物流中心;中国移动西南大区物流中心;中国移动西南大区物流中心【正文语种】中文中国移动通信集团公司西南大区自2012年成立以来，逐步由内部物流管理向上下游供应链体系管理转型，在实践过程中通过拆除供应链上的“三堵墙”，实现了上下游供应链企业间协作、信息化协同，从而很好落实了中国移动集团公司的“大连接”战略。
未来企业的竞争是供应链的竞争，建设智慧供应链、物流“互联网+”生态圈，是中国移动通信集团公司发展的愿景。
中国移动通信集团公司西南大区自2012年成立以来，供应品类由少到多、管理由粗至细、协同由内向外，在精益服务路上奋勇前行。
中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）是国内最大的通讯运营商，中国移动已建成覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络，实现全国县（市）100%覆盖。
中国移动以“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”战略为指引，按照实施“卓越工程”，打造“一个中国移动”战略，提出了“中国移动供应链信息系统要以达到全球一流水平并提高公司效率为目标，努力成为中国移动的核心竞争力之一”的发展战略。
由此，中国移动在全网着手两级仓储物流体系的建设，建立大区和省两级集中物流中心，加强全网物资仓储的集中管理，推进干线运输的集中运营和区域配送的集成一体化运作，推进建设全网统一规划的物流信息支撑系统，逐步建设与两级集中采购体制相适应的、由总部和各省统筹协调运作的采购物流一体化供应链体系。
在具体的实践过程中，以西南大区为代表的大区管理中心自2012年成立时起，就在机制、管理、技术等方面进行长期持续的创新，帮助中国移动不断提升供应链管理水平，提高中国移动的竞争力。
时间：2012～2014年主要任务：建体系由物资分散、多级储备到大区集中存储；固化流程、规范制度，构建物流基础管理体系。
时间：2014～2015年主要任务：提管理8 0/2 0原则，聚焦重点物资的储备。
时间：2016～2017年主要任务：重协同由内部物流管理初步向上下游供应链体系转型，更加强调信息协同、企业间协作。
时间：2018～2019年主要任务：精服务积累大数据、沉淀物流模型，实现精准服务。
时间：2020年——主要任务：智能物流智慧供应链；物流“互联网+”生态圈。
在过去的2016～2017年度中，中国移动西南大区由内部物流管理初步向上下游供应链体系管理转型，在实践的过程中，西南大区发现了一些问题：1.2016年中国移动西南大区管控物资超过70%的物资供应，是通过厂商虚拟库备货的方式完成，省公司到货的及时性受虚拟库数据的真实性影响比较大。
2.供应商虚拟库存备货的生产计划，库存数据真实性，大区和省公司参与度不高，无法考证和掌控。
就光缆一个品种的供应及时率来说，经由大区实体配送及时率超90%，而虚拟库配送及时率在2016年仅为49.75%，其主要原因是供应商的虚拟库数据多帐货不符，无虚拟库存备货，多数情况下见单再生产，到货时间严重滞后。
3.虚拟库存无人监管，流向不清。
大区备货的虚拟库存，是供应商自己管理库存、自行发货，承诺的安全库存最终配送到移动仓库还是其他运营商、其他单位，没有具体的监管部门和机制核实虚拟库存具体流向。
经过总结经验教训，西南大区负责人形象地将这些问题比喻为：“假设你开车去上班，经常因为堵车而迟到，于是你换了一辆性能更高、配置更好的车，但依然会因为堵车而迟到。
其实问题的核心不在于车的好坏，而在于交通系统是不是畅通高效。
”同理，单个物流环节的效率提升并不能解决供应链上的系统性问题，所以要想做到降本增效，就需要打通整个“交通系统”中的“堵点”，进行“拆墙”。
中国移动西南大区通过拆除供应链上的“三堵墙”，从而实现了上下游供应链企业间协作、信息化协同。
供应商主动协同西南大区的意愿低：虚拟库存不实，对供应商缺乏监管。
巧拆供给墙的方法：1.前端定机制——供应商协同机制：大区与供应商达成长期生产备货机制，供应商将虚拟库存信息共享给大区，由大区来进行虚拟库存管理。
首先，2017年西南大区、某省公司与生产基地位于西南的厂家召开以“关于西南大区光缆供货保证协调会”为议题的沟通会，并与5家供应商达成长期生产备货管理机制。
其次，西南大区与某省公司联合发布了《虚拟库存管理方法》，明确省公司负责实时监控，对供应商虚拟库存数据真实性负责的职责。
最终落实，省公司、西南大区定期联合核查供应商虚拟库存。
2.中端重落地——做实虚拟库存：形成以大区为中心，供应商为主体，省公司协同检查的闭环监管机制，针对物资供应前端的所有环节进行检查。
其中：供应商每月上报公司生产计划、原材料备货、产能情况。
执行情况：2017年1～8月供应商共上报原材料、生产计划排产计划等报表26次，在需求高峰时期，大区进行补货调整和订单处理7次。
省公司定期盘点核实数据真实性，监控产品入库、出库流向，对盘点监控结果定期通报。
执行情况：2017年1～8月抽查核实供应商虚拟库和生产计划18批次，涉及供应商5家，发布通报5次。
3.后端强考核——供应商考核：建立KPI考核体系，对于考核不达标的供应商进行通报批评，多次不达标时调整付款方式。
西南大区在原有供应商考核指标上增加虚拟库存管理的指标，增强对供应商虚拟库存的控制。
考核分数＞80分，达标；考核分数＜80分，不达标。
进而综合多次考核情况，调整对供应商的支付手段。
在2017年8月省公司对供应商的考核中，2家供应商被通报批评，1家供应商付款被延期付款。
4.主要效果：供应商虚拟库存做实，省公司领用精准化，供应与领用更为匹配，为后续的“拆需求墙”和“拆库存墙”奠定基础。
具体效果包括：（1）做实虚拟库。
虚拟库存管控推进初期，通过做实厂商实际库存，供应商月平均虚拟库存降低了18.8%左右；（2）到货改善。
2016年月平均供货及时率为72.1%，2017年1～9月月均供货及时率增长到96.5%；（3）平衡产能。
物料计划领用量与供应商产能的极差大幅降低，计划领用与供应商产能的波动从39.9%降到8.5%。
需求管理被动，牛鞭效应明显：后端被动接受需求，层层放大增加库存压力。
打破需求墙的方法：1.分析标包配比，提取项目公因式：西南大区主动把握前端的项目计划，根据BOM单配比原则，提前储备项目标包相应物资，保障物资供应。
（1）获取前端项目需求：西南大区主动获取全年建设项目计划，由之前的间接接受多层级需求转变为直接面对前端需求。
（2）根据BOM单配比原则分析项目物资配比，项目中具有稳定配比关系的物资构成的组合即为项目标包。
（3）对标包中大区管控的物资进行提前备货，有效保障物资需求。
目前，西南大区形成多个项目标包，对项目建设所需的标包物资按配比提前储备。
2.优化需求预测模型，摈弃大而全、拥抱小而精：对物料历史需求数据量建议包含完整3个周期的物资，启用模型主动需求预测，该模型适用于需求季节性波动下的大区管控物资的预测，大大提高了预测准确度。
（1）首先考虑物料需求季节性变化：估计物料需求水平和需求趋势。
（2）自动修正模型系数：基于模型的物料需求水平、需求趋势和季节系数随着每月实时领用数据的更新，不断进行修正。
（3）动态预测需求：实现每月动态预测，获取下月预测值；物料实际领用数据不断更新，预测值不断逼近真实的需求。
（4）西南大区基于某地市级领用历史数据预测物资需求，预测误差百分比总体减少了30%以上。
以光缆为例，2017年需求的预测误差均在4.5%以内，预测精度大幅提升。
3.拓展货架式领用范围，提升大区服务能力。
（1）通过优化模型提高预测精度之后，西南大区协同省公司开展货架式领用范围，由光缆、馈线类等多物料采用货架式领用管理，提高大区服务能力。
（2）共同探讨货架式领用：西南大区协同省公司，对需求量大、供货及时性要求高的物资采用货架式领用业务模式。
（3）点对点服务：以西南大区库存保障货架式领用物资的供应模式，通过实体+虚拟的方式满足终端需求。
立体库存信息透明度低，统筹规划不够：西南大区与省公司、西南大区与省RDC库存物资信息不透明。
清除库存墙的方法：1.深耕标准化奠定资源调拨基础。
西南大区协同省公司，根据物资领用情况形成大区标准化通用产品目录，减少个性化需求，降低备货难度和备货品类。
巧用80/20原则，建立标准化通用产品库：对历史领用数据分析，领用体量、领用频次稳定在前80%的产品保留库存，实现产品标准化；省公司配合大区形成标准化通用产品库，现有18类标配物资，并计划后续拓展。
2.优化物资存放结构和数量。
考虑西南大区和省公司实际供应和需求情况，明确西南大区和省公司库存策略，确定安全库存，优化大区和省公司的库存结构。
（1）明确库存策略：物资价值高、库存持有成本高、品种少的标准化物资连续补货；价值低、品种多的非标物资定期补货。
（2）关注重点物资安全库存设置：光缆、光缆交接箱等价值高、需求量大、需求波动大的标准化物资安全库存高，库存金额大，采用集中库存模式降低该类标准化物资的系统安全库存。
3.实现大区物资透明可视、可调、可用。
（1）建立库存共享机制，推进大区与省RDC间的库存信息共享，实现省RDC协调，构建库存协同大动脉。
（2）基于库存信息共享，建立省RDC物资超市和RDC物资调拨机制，促进RDC之间的连接互动，提高服务满足率。
通过近两年的实践，中国移动西南大区“拆墙”成效显著：1.库龄结构得到优化：3个月以内的库存比例提升5.27%，6个月以上的库存降低6.39%，一年以上呆滞库存由10.12%降至8.39%，呆滞库存得到控制并降低。
2.库存周转更合理：西南大区周转率提升了一倍以上，充分发挥蓄水池作用；省公司周转率也提升更快，向“轻库存，重响应”结构转变。
3.各级库存数量配置更合理：供应商库存占比增大，大区库存占比少量增加，省RDC占比从降幅较大，而大区和省的总库存降低。
4.供应链总体库存结构得到控制：西南大区与省RDC总库存降低17.6%，供应链总体库存降低1.8%。
5.系统库存品种更集中：供应商占库存金额80%以上的品种数从13集中到8种，省RDC从14种集中到8种。
6.仓储面积缩减：2017年占用仓储面积相较2016年下降22.8%，仓储成本明显下降。
7.仓储服务商精简：2017年仓储商大幅精简，下降至5家，有效解决以往三方物流多，能力参差不齐，管理标准不统一等问题。
未来，西南大区将继续全面落实中国移动集团公司“大连接”战略，上下协同驱动业务发展，推进大区物流中心与省公司RDC的良性互动，实现大区与省公司在物资供应管理效率上的提升，推动供应链管理工作再上新台阶。
