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2024一建项目管理知识点汇总一、建设工程项目的组织与管理。
1. 项目结构分析。
- 项目结构图（WBS - Work Breakdown Structure）：通过树状图对项目结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：- 考虑项目进展的总体部署。
- 考虑项目的组成。
- 有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构。
- 有利于项目目标的控制。
- 结合项目管理的组织结构等。
2. 组织结构在项目管理中的应用。
- 基本的组织结构模式。
- 职能组织结构：是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。
因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
- 线性组织结构：来自于军事组织系统。
在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
- 矩阵组织结构：是一种较新型的组织结构模式。
在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。
当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。
3. 工作任务分工与管理职能分工。
- 工作任务分工：在编制项目管理任务分工表前，首先应对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
一、选择题（10×2）二、多项选择题（5×4）二、简答题（5×6）1.施工项目管理的整个过程涉及哪几个阶段？施工项目管理的内容涉及哪些？简述施工项目管理的程序。
（一）投标、签约阶段（二）施工准备阶段（三）施工阶段（四）验收、交工与结算阶段五）用户服务阶段。
内容1. 业主的项目管理（建设监理）2. 工程建设总承包单位的项目管理3. 设计单位的项目管理4. 施工单位的项目管理2.施工公司在选择项目经理部的组织形式时, 应考虑哪些因素？3.项目经理的责、权、利各是什么？4.国内外常用的建筑工程项目管理方式有哪些？各有什么特点？5、当工程出现进度偏差时？作为项目经理应当如何作为？6.在施工准备阶段, 质量控制应做到哪些工作？7、成本预测的方法有哪些？分别是什么？8、施工图预算和施工预算的区别是什么？计算方法不同施工预算用于施工公司内部核算, 重要计算工料用量和直接费；而施工图预算却要拟定整个单位工程造价。
施工预算必段在施工图预算价值的控制下进行编制。
2、使用定额不同施工预算的编制依据是施工定额, 施工图预算使用的是预算定额, 两种定额的项目划分不同。
即使是同一定额项目, 在两种定额中各自的工、料、机械台班耗用数量都有一定的差别。
3、工程项目粗细限度不同施工预算比施工图预算的项目多、划分细,9、简述项目竣工验收的主体和客体。
10、竣工验收的条件是什么？竣工验收经历哪些程序？一)完毕建设工程设计和协议约定的各项内容；(二)有完整的技术档案和施工管理资料；(三)有工程使用的重要建筑材料、建筑构配件和设备的进场实验报告；(四)有勘察、设计、施工、工程监理等单位分别签署的质量合格文献；(五)有施工单位签署的工程保修书。
建设工程经验收合格的, 方可交付使用。
建设单位应当严格按照国家有关档案管理的规定, 及时收集、整理建设项目各环节的文献资料, 建立、健全建设项目档案, 并在建设工程竣工验收后, 及时向建设行政主管部门或者其他有关部门移交建设项目档案。
工程项目管理知识点总结第一章工程项目管理概论1、工程项目的生命周期的四个阶段：概念阶段、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段2、项目决策阶段的主要工作是：编制项目建议书、进行可行性研究和编制可行性研究报告3、工程项目管理的概念：工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，实现工程项目目标和达成规定的工程质量标准，根据工程建设的规律性，运用科学的管理理论和方法，对工程项目从策划到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统规划管理的过程。
4、工程项目管理的特征：（1）工程项目管理的复杂性；（2）工程项目管理主体是多方面的；（3）工程项目管理具有科学性；（4）目标管理是工程项目管理的核心；（5）合同管理是工程项目管理的纽带；（6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证。
5、施工方项目管理的目标包括施工的成本目标、进度目标和质量目标6、工程项目管理的基本原则：（1）科学化原则；（2）专业化原则；（3）效能化原则。
7、工程项目通用管理模式分类：（1）建设单位自行组织建设；（2）工程指挥部；（3）设计—招标—建造模式；（4）建筑工程管理（CM）模式；（5）管理承包(MC)模式；（6）建造—运营—移交（BOT）模式；（7）建造—移交（BT）模式。
第二章工程项目的组织管理1、工程项目管理组织的构成要素：（1）管理层次：指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量；（2）管理跨度；（3）管理部门；（4）管理职能。
2、建设工程项目组织的设计原则：（1）目的性原则；（2）分工协作原则；（3）命令统一原则；（4）管理幅度与管理层次统一的原则；（5）集权与分权相结合的原则；（6）贵权利对应原则；（7）精干高效原则；（8）稳定性与适应性相结合的原则；3、工程项目管理的组织形式：（1）项目式；（2）智能式工程项目管理组织；（3）矩阵式工程项目管理组织；4、项目经理部的设置原则：（1）组织结构科学合理；（2）有明确的管理目标和责任制度；（3）组织成员具有相应的职业资格；（4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。
项目管理基础项目管理是一门综合性的管理学科，是指通过运用知识、技能、工具和技术，以及项目管理的各种过程，对项目的需求进行规划、组织、指导和控制，以实现项目目标的过程。
项目管理涵盖了项目的启动、规划、执行、监控和收尾等阶段，旨在确保项目按时按质按量完成。
在项目管理中，有几个关键要素需要重视。
首先，项目目标的明确性至关重要。
项目目标应该明确、清晰，并且可以量化，以便于项目团队进行有效的规划和执行。
其次，项目范围的定义和管理也是项目成功的关键。
项目的范围应该明确界定，包括项目的可交付成果、工作内容和所涉及的资源。
通过合理的范围管理，可以避免项目范围的蔓延和项目目标的偏离。
此外，项目时间的合理安排也是项目管理的重要内容。
项目时间应该通过合理的时间计划和进度控制来管理，以确保项目按时完成。
在项目管理中，沟通也是至关重要的。
项目经理应该具备良好的沟通能力，能够与项目团队、利益相关方进行有效的沟通和协调。
通过良好的沟通，项目团队可以准确地理解项目目标和要求，协调项目资源，解决问题和冲突，从而推动项目的顺利进行。
风险管理也是项目管理中不可忽视的一部分。
项目经理应该对项目可能遇到的风险进行评估和规划，并制定相应的应对策略。
通过风险管理，可以尽量减少项目风险的发生，保证项目的顺利进行。
除了以上几点，项目管理还需要重视团队管理、质量管理、采购管理等方面。
团队管理是指项目经理对项目团队的组建、培训和激励等工作的管理。
质量管理是指项目经理对项目成果的质量进行监控和控制。
采购管理是指项目经理对项目资源的采购和管理。
项目管理是一门重要的管理学科，对于现代企业的发展至关重要。
通过科学、有效的项目管理，可以提高项目的成功率，减少项目的风险，提高项目的效率和质量。
因此，掌握项目管理基础知识，对于每一个从事项目管理工作的人来说都是必要的。
希望通过本文的介绍，读者能够对项目管理的基础知识有所了解，并在实际工作中能够灵活运用，提高项目管理的水平。
工程管理本钱管理措施=组合经技；纠偏措施=组管经技；进度控制措施=组管经技；A、工程的组织与协调：一、工程管理的目标和任务1、工程立项〔立项批准〕是工程决策的标志。
2、决策阶段管理工作的主要任务是确定工程的定义(含实施组织、建立地点、建立任务、建立资金、确定投资、进度、质量目标等5个内容)。
3、工程实施阶段管理的主要任务是通过管理使工程的目标得以实现。
4、工程管理内涵是：自工程开场到完成〔指实施阶段〕，通过筹划和控制使费用目标、进度目标、质量目标得以实现。
5、全寿命周期包括：决策、实施和使用阶段。
6、工程筹划指目标控制前的一系列筹划和准备工作。
7、工程管理的核心任务是目标控制。
8、工程管理的核心是业主方的管理。
9、建立工程工程管理分：业主方管理、设计方管理、施工方管理、供货方管理、总承包方的管理。
01、施工方工程管理的目标和任务1、施工方的工程管理不仅应效劳本身利益，还应效劳于工程的整体利益。
2、施工方工程管理的目标：平安目标、本钱目标、进度目标、质量目标。
3、总承包方〔管理方〕对工期目标和质量目标负责。
4、施工方工程管理的任务包括：三管、三控、一协调。
5、施工方的管理主要在施工阶段进展，但也涉及动用前准备阶段和保修期。
6、施工管理既包含专业性工作也包含行政管理工作。
02、总承包方工程管理的目标和任务1、总承包方的管理目标和任务同施工方，但设计方面也是。
03、业主和其它参与方的目标和任务1、业主方的管理目标为：投资目标、进度目标、质量目标。
2、业主的进度目标指：动用的时间目标或交付使用的时间目标。
3、工程管理的核心任务是目标控制，核心是合同管理，最重要任务是平安管理。
最根本的方法论是目标动态控制。
4、设计方的管理目标为：本钱目标、进度目标、质量目标、投资目标。
5、设计方的管理主要在设计阶段进展，但也涉及设计前准备阶段、施工阶段动用前的准备阶段和保修期。
二、建立工程工程的组织〔5分〕1、系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。
十五至尊图背诵口诀
十大知识领域分别为：项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理，项目干系人管理。
口诀为：替范进惩治人，通风才干。
（当然了老师说这个压根不用记忆，如果整本书学完了连这十个都不知道，也不用考了）
这十大知识领域按顺序分别有以下数量的过程：66743、43644（口诀：溜溜奇石山，石山溜试试）据说那个石山很出名，没事可以去溜溜看
五大过程组分别为：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组，把他们当成横坐标分别标数为1、2、3、4、5
每个知识领域对应的即为：12345、24、24、24、234、23、234、24、2345、1234
1、项目整体管理：章记只管见变节1234（2）56
2、项目范围管理：归集顶尖人质2（4）4（2）6
3、项目进度管理：规定排序支持质控2（6）47
4、项目成本管理：硅谷质控2（3）44
5、项目质量管理：划时空2343
6、人力资源管理：贵人组团建馆23（3）4
7、项目沟通管理：硅管管控2343
8、项目风险管理：瑰石性凉应控制2（5）46
9、项目采购管理：鬼市空街23454
10、项目干系人管理：时规管控12344
备注：括号里代表这个过程组有几项，没有括号的默认1，仔细观察可以发现，除了人力资源管理是后面的数多，其他过程组都是前面2的数量多。
项⽬管理知识重点归集项⽬管理第⼀章项⽬与项⽬管理概述1、概念：（1）项⽬：A、ISO 10006定义项⽬为：项⽬是为了在规定时间、成本和性能参数下满⾜特定⽬标⽽由⼀个个⼈或组织所进⾏的具有规定的开始和结束⽇期、相互协调的独特的活动集合。
B、美国项⽬管理协会(PMI)在项⽬管理知识体系（PMBOK）：项⽬是为创造独特的产品、服务或成果⽽进⾏的临时性⼯作。
C、池仁勇：项⽬就是为完成特定的⽬标，在⼀定资源约束下，有组织地开展⼀系列⾮重复性的活动。
（2）项⽬管理：A、项⽬管理是运⽤各种相关的知识、技能、⽅法与⼯具，为满⾜或超越项⽬有关各⽅对项⽬的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导和控制等⽅⾯的活动。
（戚安邦）B、项⽬管理是通过项⽬经理和项⽬团队的努⼒，运⽤系统理论和⽅法对组织的资源进⾏计划、组织、指挥、控制，旨在更好地实现项⽬的特定⽬的的科学管理⽅法体系。
（毕星）C、PMBOK：项⽬管理就是将知识、技能、⼯具与技术应⽤于项⽬活动，以满⾜项⽬的要求。
D、项⽬管理是综合应⽤理论和经验知识，在各种资源约束条件下寻找实现预定⽬标的最佳组织安排和管理⽅法2、特征：（1）项⽬：A、⼀次性（临时性）：每⼀个项⽬都有确定的开始和结束；临时性不⼀定意味着时间短。
临时性不适⽤于项⽬所产⽣的产品、服务或成果。
B、唯⼀性：每个项⽬都是独⼀⽆⼆的，没有完全相同的两个项⽬。
C、多⽬标性：成本、质量、进度三⼤基本⽬标D、⽣命周期性E、约束性：需要消耗⼀定的⼈财物资源：每个项⽬在实施过程中都要消耗⼀定的资源；举例：开发⼀种新产品或新服务；改变⼀个组织的结构、⼈员配备或风格；开发或购买⼀套新的或改良后的信息系统；建造⼀幢⼤楼、⼀项基础设施、⼀座⽔库；举办各种类型的活动，如⼀次会议、⼀次晚宴、⼀次庆典等、⼀次同学聚会；演出、影视剧拍摄进⾏⼀次旅⾏解决某个研究课题（2）项⽬管理：创新性、普遍性、跨专业的项⽬团队；⽬的性、独特性、复杂性3、⽇常运作与项⽬的区别：A、⽇常运作（运营）（Operation）：确定性、程序性、常规性和不断重复、持续进⾏的活动。
⼯程项⽬管理复习资料项⽬管理复习资料第⼀章1、项⽬、⼯程项⽬周期的定义项⽬：具有独特的过程，有开始和结束⽇期，由⼀系列相互协调和受控的活动组成。
过程的实施是为了达到规定的⽬标，包括满⾜时间、费⽤和资源等约束条件。
（补充-建设项⽬：需要⼀定量的投资，经过决策和实施（设计、施⼯等）的⼀系列程序，在⼀定的约束条件下以形成固定资产为明确⽬标的⼀次性事业）⼯程项⽬周期：（下⾯）2、项⽬的特征：单件性、⼀次性、具有⼀定的约束条件、具有⽣命周期3、⼯程项⽬分为哪些阶段，理解建设项⽬全寿命周期⼯程项⽬分为概念阶段、开发阶段、实施阶段、完⼯与交付运营阶段建设项⽬全⽣命周期是指包括整个项⽬的建造、使⽤以及最终清理的全部过程4、我国基本建设的基本程序有哪些项⽬建议书、项⽬可⾏性研究、项⽬设计、项⽬建设准备、建筑安装施⼯、⽣产准备、竣⼯验收和交付使⽤5、⾮代理型的CM管理模式的特点是什么相当于施⼯总包，但分包要经过业主同意；CM单位在设计阶段就介⼊⼯作；CM单位与施⼯单位、材料单位、设备单位签订合同，但费⽤由业主向各单位结算，CM单位与业主签订合同只报⾃⼰的管理费⽤价，不包括⼯程价名词解释1、⼯程项⽬周期：是指⼀个⼯程项⽬由筹划⽴项开始，知道项⽬竣⼯投产，收回投资，达到投资⽬标的整个过程2、项⽬管理：为了是⼯程项⽬在⼀定约束条件下取得成功，对项⽬所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等⼀系列⼯作的总称3、建设项⽬全⽣命周期：是指包括整个项⽬的建造、使⽤以及最终清理的全部过程4监理⼤纲：是监理单位在业主委托监理的过程中为承揽监理业务⽽编写的监理⽅案性⽂件第⼆章1、⼄⽅组织结构中矩阵式组织存在双重领导的缺点，如何加以改进（1）授予项⽬负责⼈以负责最终结果相对应的全部权⼒，保证项⽬负责⼈对项⽬的最有⼒控制（2）项⽬负责⼈与职能负责⼈共同制定项⽬管理的⼦⽬标，确定职能管理的重点，拟订解决重⼤问题的⽅案（3）职能负责⼈不直接指挥项⽬⾥本部门的⼯作⼈员，只对其进⾏业务指导和管理业绩考评2、⼄⽅矩阵式组织的特点（1）项⽬组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同（2）把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，⼜发挥项⽬组织的横向优势（3）专业职能部门是永久性的，项⽬组织是临时性的（4）矩阵中的每个成员或部门接受原部门负责⼈和项⽬经理的双重领导（5）项⽬经理对“借”到本项⽬来的成员，有权控制和使⽤（6）项⽬经理部的⼯作有多个职能部门⽀持，项⽬经理没有⼈员包袱3、项⽬经理的核⼼地位体现在哪⾥（1）项⽬经理是建筑企业法定代表⼈在⼯程项⽬上的委托授权代理⼈，是项⽬实施阶段的第⼀责任⼈（2）项⽬经理是施⼯责任权利的主体（3）项⽬经理是各种信息的集散中⼼（4）项⽬经理是协调各⽅⾯关系的桥梁和纽带4、项⽬经理的权限有哪些（1）⽤⼈决策权（2）财务决策权（3）进度计划的控制权（4）技术质量决策权（5）采购设备、物资的决策权第三章1、五要素4M1E⼈、材、机、⽅法、环境2、ABC分类法A、B、C各⾃代表什么ABC分类法⼜称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项⽬管理中常⽤的⼀种⽅法。
1Z201020第二节是重点P15控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
组织论是一门学科，它主要研究组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
组织结构模式反映了一个组织系统之间或元素之间的指令关系组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
组织结构模式和组织分工都是一种静态的组织关系工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
组织结构------指令关系、组织分工------分工关系静态关系工作流程------逻辑关系动态关系P16同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应于整个工程的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。
P18综上所述，项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下的原则进行：5个原则P19编码由一系列符号和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。
一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息P201Z201022组织结构模式可用组织结构图来描述。
各组成部门之间的组织关系。
表1Z201022P21职能组织结构模式的特点：1、是一种传统的组织结构模式2、它会有多个矛盾指令P22线性组织结构的特点：1、每个工作部门只有惟一个指令源，工作指令惟一性2、十分严谨的军事组织系统3、指令路径过长，运行困难矩阵组织结构的特点1、指令来自于纵向和横向两个工作部门，指令源为两个2、适宜用于大的组织系统3、要明确是以纵项指令为主还是以横向为主，以减轻该组织系统的最高指挥者。
P24项目组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是个工作单位、各工作人员之间的组织关系。
1Z201024P28管理是由多个环节组成提出问题、筹划、决策、执行、检查P29管理职能分工表使用表的形式……的项目管理职能分工。
P32工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。
项目管理第一章项目与项目管理概述1、概念：（1）项目：A、ISO 10006定义项目为：项目是为了在规定时间、成本和性能参数下满足特定目标而由一个个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。
B、美国项目管理协会(PMI)在项目管理知识体系（PMBOK）：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
C、池仁勇：项目就是为完成特定的目标，在一定资源约束下，有组织地开展一系列非重复性的活动。
（2）项目管理：A、项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。
（戚安邦）B、项目管理是通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在更好地实现项目的特定目的的科学管理方法体系。
（毕星）C、PMBOK：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
D、项目管理是综合应用理论和经验知识，在各种资源约束条件下寻找实现预定目标的最佳组织安排和管理方法2、特征：（1）项目：A、一次性（临时性）：每一个项目都有确定的开始和结束；临时性不一定意味着时间短。
临时性不适用于项目所产生的产品、服务或成果。
B、唯一性：每个项目都是独一无二的，没有完全相同的两个项目。
C、多目标性：成本、质量、进度三大基本目标D、生命周期性E、约束性：需要消耗一定的人财物资源：每个项目在实施过程中都要消耗一定的资源；举例：开发一种新产品或新服务；改变一个组织的结构、人员配备或风格；开发或购买一套新的或改良后的信息系统；建造一幢大楼、一项基础设施、一座水库；举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等、一次同学聚会；演出、影视剧拍摄进行一次旅行解决某个研究课题（2）项目管理：创新性、普遍性、跨专业的项目团队；目的性、独特性、复杂性3、日常运作与项目的区别：A、日常运作（运营）（Operation）：确定性、程序性、常规性和不断重复、持续进行的活动。
如企业日常生产活动。
B、项目（Project）：一次性的、独特的活动。
如企业研发活动。
C、共同之处：都是由人员来进行；受到有限资源的约束；被计划、执行和控制的。
4、项目管理与运营管理的区别：（1）管理对象不同：项目；企业（2）管理原理不同：基于活动和过程的管理；基于分工和职能的管理（3）管理方法不同（4）管理目标不同：项目本身的成败；运营本身的正常与否和能否持续运营并盈利（5）管理内容不同：九大知识领域；供应、生产或服务、销售、人事、财务、物资、信息等方面（6）管理周期不同5、PMBOK指南：项目管理知识体系指南，（美国）项目管理协会PMI发布美国国家标准，被普遍认可的项目管理国际标准概括在大多数时候适用于大多数项目的、被普遍公认为良好做法的项目管理知识与经验。
起源于1984年，1987年草稿版，1996年第一版，2000年第二版，2004年第三版，2008年第四版，2012第五版6、项目管理知识体系：时间管理、沟通管理、采购管理、干系人管理、费用管理、质量管理、整合管理、人力资源管理、风险管理、范围管理7、项目管理的五大过程组：启动、计划、实施、监控、收尾（PDCA循环）（1）启动过程组：A、制定项目章程：项目建议书，并获得组织批准；制定项目初步范围说明书B、产品要求，项目边界，验收方法等；（2）规划过程组：制定项目管理计划、范围规划、范围定义、制作工作分解结构、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、进度表制定、费用估算和预算、质量规划、人力资源规划（3）执行过程组：指导与管理项目执行、实施质量保证、项目团队组建、项目团队建设、信息发布、询价、卖方选择（4）监控过程组：监控项目工作、整体变更控制、范围核实、范围控制、进度控制、费用控制、质量控制、项目团队管理、绩效报告、利害关系者管理、风险控制、合同管理（5）收尾过程组：项目收尾、合同收尾8、项目生命周期：项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段的时限、目标、任务和里程碑等内容先后衔接起来便构成了项目的生命周期。
（1）项目生命周期概念：A、PMBOK:项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。
B、PMI:项目生命周期是由项目各个阶段按照一定顺序所构成的整体，项目生命周期有多少个阶段和各个阶段的名称取决于组织开展项目管理的需要。
(共性和特性)（2）项目阶段：A、项目启动阶段：可行性研究报告是一个可交付成果，项目计划的批准是一个里程碑。
B、项目计划阶段：项目计划是一个可交付成果，项目计划的批准是一个里程碑。
C、项目执行阶段：不同单元或者部分的过程产品是可交付成果，不同单元或者部分的过程产品完工是一个里程碑。
D、项目收尾阶段：完工产品是一个可交付成果，项目交接是最后一个里程碑。
（3）项目阶段的特征：A、当各阶段为顺序排列时，阶段的结束就以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志B、各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技能。
C、需要施加额外的控制，以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标1)项目阶段完成以可交付成果为标志2)审查交付物是项目阶段结束的标志3)用事先确定的标准衡量交付物注：A、里程碑(Milestone)通常指一个主要的可交付成果的完成，她是项目进程中的重要标志，既不占用时间也不消耗资源。
B、可交付成果是指为完成项目或其中的一部分，而必须完成的可以度量的、有形的及可以验证的任何事项或工作结果。
C、如启动阶段结束时，批准可行性研究报告是一个里程碑，其可交付成果是可行性研究报告（4）项目生命周期的特征：A、项目需求的变化：人力投入和费用，开始时低，随之增高，收尾时迅速降低；B、项目不确定性的变化：干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。
C、项目的可变性的变化：在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。
变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。
注：一个产品生命周期可包括多个项目周期。
9、项目干系人：（1）定义：干系人是指能影响项目决策、活动或结构的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
（PMBOK）（2）干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。
（3）项目干系人1)项目经理(project manager)2)项目团队成员（project team members）3)客户（customer）4)出资者(project sponsor)5)供应商6)承包商7)分包商8)其他利益相关者（4）项目干系人整合：首先，我们必须弄清楚谁是项目关系人，把他们一一列出。
然后，我们要弄清楚每一个项目关系人对项目的需求、期望和可能的影响程度，尤其是要弄清楚哪些人对项目有正面的影响，哪些人有负面的影响。
为管理的方便，我们可以对项目关系人进行分组归类。
最后，我们再来计划应该对每一个项目关系人采取什么管理措施，哪些项目关系人可以忽略不管。
注：干系人--利益--影响--管理措施第二章项目管理组织1、概念：项目管理组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作团队，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。
2、组织与项目组织：项目管理与传统组织管理的最大区别之处在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。
3、特点：具有生命周期性、柔性、适应项目一次性的特点、讲求专业化、注重权威和统一指挥4、两个组织上的问题：（1）确定项目与其所在公司的关系，项目组织在整个公司中与其他各部门的关系；（2）项目组织内部的结构和团队建设。
在决定项目组织的形式和结构时，需要结合项目和公司的情况考虑一些关键的因素：项目经理的地位；项目组织与职能部门之间的关系；项目团队成员；项目组织结构。
（3）按项目组织与公司的关系，可以有三种形式的项目组织：职能式组织、矩阵式组织和纯项目式组织。
5、项目组织结构的类型：（1）职能式A、优点：–在人员的使用上有较大灵活性–技术专家可以被不同的项目使用–同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验–可使项目技术、过程、管理和政策等方面保持连续性–对项目人员的额外激励：职能部门可为本部门专业人员提供一条正常的晋升途径B、缺点：–不关注客户利益–工作方式有缺陷：项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突–责任不明确，易导致协调困难和混乱–与客户沟通较困难：项目和客户之间存在多个管理层次–项目可能常常得不到很好的支持–调配给项目的人员，积极性往往不高–各职能部门间缺乏交流：忽略整个项目的目标，沟通较难（2）项目式A、优点：–项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源–避免多头领导：每个成员只有一个上司–沟通途径变得简洁：可避开职能部门–成员全职–团队精神得以发挥：项目的目标是单一的–权力集中，使得反应速度加快–命令的协调一致B、缺点：–易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子—不适用于规模小的企业–聘用所需时间长：对关键技术人员的聘用时间过长，过早资源储备–对项目成员要求较高–易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的（3）矩阵式：强矩阵式、弱矩阵式、平衡矩阵式A、优点：项目是工作的焦点：有专门的人即项目经理负责管理整个项目项目可以分享多个部门的技术人才储备项目组成员对项目结束后的忧虑减少反应快捷灵活：项目的组织有很大的灵活性增加决策层对项目的信任可以平衡资源以保证多个项目的完成应用广泛B、缺点：权利的均衡使工作受到影响：没有明确的负责者当进行多个项目时，资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的争斗项目经理和职能部门经理的权责难以分清矩阵式组织违反了命令单一性原则对项目经理的能力要求较高；团队成员接受多头领导，当命令发生冲突时，他们会无所适从（4）虚拟组织A、优点：最显著的降低成本项目能得到高水平的专业人员和技术有更大的灵活性B、缺点：不同组织的专业人员见的协调具有挑战性可能会对项目失去控制更容易产生人际冲突6、选择合适的项目组织结构A、组织层次，考虑两个问题：－项目管理对企业成功的重要性－可用的资源B、项目层次，要考虑的问题是成功实现目标项目需要多大的自主权7、项目团队及其建设（1）形成阶段：情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。
此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。
（2）震荡（冲突）阶段：情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。
