下载文档原格式
LG集团有限责任公司（家电）策划书----- 14营销李星一、公司简介LG电子是一家拥有62年历史的全球知名企业，1947年和1958年分别成立LG化学和LG电子，成为韩国化学和电子的先驱，韩国能源（石油）加工的佼佼者，开始出口金星牌消费电子产品，在石油化工，精密工程，半导体，信息技术和制药等领域开始崭露头角，业务重点开始集中在三大领域：化学，电子，通信与服务，正式启用新的企业名称“LG”在韩国掀起企业管理和透明度改革的浪潮，2003年成立LG集团。
LG电子以生产线为主线分为移动通讯书事业部，家庭娱乐事业部，家用电器事业部，空调事业部，商业解决方案事业部五大事业群。
LG 电子2005年到2008年间，LG电子的全球销量呈现逐渐递增的良好态势。
LG公司网址：/cn二、产品定位：韩国产品给人们的影响一直是：品质优良，价格低廉。
LG彩电在对其产品定位时，仍然保持了这一传统，价格低于日本SONY、松下等知名品牌，甚至某些型号低于长虹、康佳等国内品牌，但品质优异、性能良好、服务周全，树立了LG’普通大众买得起的进门品牌‘形象。
这一定位措施，对上述的A群体无疑是极为合适的，能够有效的满足他们的需求，也符合迈克尔波特先生关于目标集聚战略的论述。
三、市场分析宏观经济环境：自98年9月起，国家明确了加大投资力度，扩大投资内需、拉动经济的消费政策，从而使国民经济能够继续保持较快的增长速度。
其中影响家电产业发展尤为重要的有两点：一，加快城乡电网建设和改造，为家电商品创造一个较好的消费环境；二，大力开拓农村市场，明确加强水、电、路、广播电视等农村基础设施建设，更为家电广泛进入农村居民家庭扫除障碍。
三竞争者分析：市场竞争角度，LG电子定位于市场挑战者，其原因为1.中国市场品牌竞争激烈，按国际标准衡量，还没有一家企业属于市场领导者角色；2.国产知名品牌如海尔、长虹等，虽市场份额较多但仍局限于单一产品市场，就整体家电行业实力分析，与LG相去甚远；3.松下、SONY等国际品牌在中国市场的投资步伐晚于LG。
LG电子企业介绍一．LG电子概况1．LG电子在全球——“2010年实现全球消费电子行业TOP3”LG电子自1958年成立以来，在49年的时间里，通过不断的新技术和新产品开发，已成长为韩国电子信息通信领域的代表性企业，它正凭借其高端技术和全球化的生产体系，跻身世界电子信息通信产业的领军企业行列。
LG电子是信息家电和移动解决方案领域的世界一流企业，它成功地将数码时代的核心技术集于一体，并使之商用化。
LG电子领先推出数码电视、互联网家电、下一代移动通信等数码产品，不断巩固了其在全球数码领域的领导地位。
LG电子韩国总部双子座大厦LG电子以移动通讯、数字家电、数字显示器和数字媒体等四大事业为中心，拥有遍布世界各地的120余个生产法人、销售法人和研究所，员工达82,000余人。
LG电子凭借持续推出的3G、DMB、CDMA等移动终端，平板电视，个人电脑，显示器，光存储器，DVD播放机，家用空调、冰箱、洗衣机等世界一等产品，不断巩固其全球化企业的地位。
2007年，LG电子全球研发费用总额预计为18.9亿美元，其中的80%将集中投入在移动通讯、DTV、多媒体、网络家电等四大领域。
在资本支出方面，数字电视生产线和研发院将是主要方向。
此外，为获得最大的收益性和全球市场领导地位，LG电子将继续开发下一代移动通讯和IPTV等行业领先技术，并积极寻求这些重要技术的标准化，从而强化自身竞争优势。
LG电子最新的技术突破是Super Multi蓝光播放器，能够同时播放蓝光光盘和HD DVD内容。
这款产品将于2007年第一季度在美国推出，并于第二季度在欧洲登场。
与此同时，LG电子希望通过提升手机业务的赢利和液晶电视的市场份额，增强自身的全球竞争力。
2007年，在移动通讯方面，LG电子预计将销售7800万部手机，比2006年增长20%；平板电视方面，LG电子预期的总销售量为1050万台，包括250万台等离子电视和800万台液晶电视。
苹果公司国际市场进入决策分析一、选择目标国家：中国随着中国经济的快速发展，人民可支配收入的提高，再加上苹果在中国日益扩大的fans群体，价格方面的劣势并不会对苹果手机的竞争力产生很大影响。
中国手机市场需求量持续增加，智能手机占比创新高2016年，中国手机市场继续保持着快速发展态势。
来自易观国际的数据显示，2016年Q1、Q2，中国手机市场整体需求量均在11000万部以上，而智能手机的需求量则均超1亿部，同时智能手机的需求量占比在整体手机市场中第二季度已经达到91.9%，创新高。
二、进入国际市场的模式：（一）出口进入模式出口模式是指企业的产品在国内生产，然后通过适当渠道销往国际市场的方式。
苹果公司在中国有一部分业务采取的直接出口模式，公司拥有自己的国际业务部门，通过自己的外贸人员将产品直接出口中国进内，苹果公司把一切国际手续都通过自己来办理，这样不仅减少对外商的依赖，而且还有利于国际贸易人才的培养，为日后市场的扩大储备经验和人才。
（二）投资进入模式指企业在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业，并对其经营管理拥有一定程度的控制权的市场进入模式。
苹果公司在中国采用的合资进入模式，苹果公司通过与富士康的战略联盟合作，直接带动了苹果品牌在中国当地的需求量。
苹果公司在该渠道的销量在所有品牌第五，超过三星，索尼和LG，这是战略联盟的直接成果。
2014年11月11日，阿里巴巴执行副董事长蔡崇信表示，阿里巴巴与苹果公司正在商讨支付领域的潜在合作事宜。
企业选择进入国际市场模式的影响因素企业环境因素：目标国家的市场因素：市场规模：根据Kantar Worldpanel ComTech公司周四公布的行业研究数据，截止二月底，iPhone占中国智能手机市场份额上升到27.6％，主要由iPhone 6的火爆销售驱动。
iPhone的整体市场份额同比增加了9.7个百分点。
iPhone 6是目前中国最畅销的智能手机，市场份额为10.2％，三个月前这一数字为9.5％。
中国家电企业进入国际市场的模式选择摘要：中国的家电企业想要走出国门，进入发达国家的市场，大致分为四种模式：国内生产，国外销售模式；海外品牌兼并与收购模式；贴牌生产和自创品牌相结合模式；在发达国家建厂模式。
四种模式各有利弊，企业应根据自身实际情况做出适当的选择。
关键词：家电企业国际市场进入模式我国加入WTO之后，外资企业进入中国市场的门槛更低，我国品牌产品面临的不再仅仅是同国内企业的竞争，而是需在全球范围内与国际知名品牌竞争。
国际化战略是我国许多企业的必然选择。
找到适合自己的国际市场进入模式已成为我国许多家电企业的重点工作。
1.国内生产，国外销售模式目前我国大部分企业采用的国际化战略是国内生产，国外销售模式。
有利方面：充分利用国内的劳动力成本优势，其产品价格与日、韩竞争者同类产品相比，具有较大的价格优势。
对那些追求物有所值而不是名牌产品的顾客具有一定的吸引力，若能扩大在该层面顾客的市场份额，使顾客逐步认同和接受中国品牌产品，将有利于提高其品牌的知名度。
为吸引顾客，零售商总是在寻求价格适宜的优质产品，为新产品留有一定的货柜空间，尤其是在竞争对手较少的高端电视市场。
如果上广电能提供价格具有吸引力且制造精良的品牌产品也是具有一定的市场潜力的。
一旦能站稳脚跟，将有巨大的市场。
相对于在国外建厂或兼并国外企业模式而言，国内生产，国外销售在管理上相对较简单，可控制性强，不存在文化上和管理上的整合。
通过与海外经销商合作，可在较短的时间内建立公司在海外的营销能力，逐步增进对国际市场规则和顾客行为的了解。
和在海外建厂相比，投资小，经营风险较小，且能在较短的时期内给企业带来利润。
不利方面：发达国家的市场进入门槛最高。
主要表现在：国际品牌众多，销售网络固定；消费者需求已得到较好满足，且大多数消费者都拥有自己熟知和喜欢的品牌如松下、索尼、LG等。
由于顾客对价格不敏感，一些大型超市如美国沃尔玛必须向顾客提供国际知名品牌的产品，而美国的大宗市场经销商控制了美国50％以上的电子产品市场，而且有加速的趋势。
案例1 LG电子公司的渠道策略LG电子公司从1994年开始进军中国家电业，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微波炉、显示器等种类。
把营销渠道作为一种重要资产来经营。
通过把握渠道机会、设计和管理营销渠道拥有了一个高效率、低成本的销售系统，提高了其产品的知名度、市场占有率和竞争力。
一、准确进行产品市场定位和选择恰当的营销渠道LG家电产品系列、种类较齐全，其产品规格、质量主要集中在中高端。
与其他国内外品牌相比，最大的优势在于其产品性价比很高，消费者能以略高于国内产品的价格购买到不逊色于国际著名品牌的产品。
因此，LG将市场定位在那些既对产品性能和质量要求较高，又对价格比较敏感的客户。
LG选择大型商场和家电连锁超市作为主要营销渠道。
因为大型商场是我国家电产品销售的主渠道，具有客流量大、信誉度高的特点，便于扩大LG品牌的知名度。
在一些市场发育程度不很高的地区，LG则投资建立一定数量的专卖店，为其在当地市场的竞争打下良好的基础。
二、正确理解营销渠道与自身的相互要求LG对渠道商的要求包括：渠道商要保持很高的忠诚度，不能因渠道反水而导致客户流失；渠道商要贯彻其经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通与互动；渠道商应该提供优质的售前、售中、售后服务，使LG品牌获得客户的认同；渠道商还应及时反馈客户对LG产品及潜在产品的需求反应，以便把握产品及市场走向。
渠道商则希望LG 制定合理的渠道政策，造就高质量、统一的渠道队伍，使自己从中获益；LG还应提供的持续、有针对性的培训，以便及时了解产品性能和技术的最新发展；另外，渠道商还希望得到LG更多方面的支持，并能够依据市场需求变化，及时对其经营行为进行有效调整。
三、为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理LG认为企业与渠道商之间是互相依存、互利互惠的合作伙伴关系，而非仅仅是商业伙伴。
在相互的位置关系方面，自身居于优势地位。
无论从企业实力、经营管理水平，还是对产品和整个市场的了解上，厂商都强于其渠道经销高。
LG的发展史1960年代:基础产业建设时期1960年是LG为步入新领域产业进而成长为大的企业集团而修建基盘的时期。
以化工与电子为支柱，LG在1962年架设了电线，从而拓展了其电器电子产业的领域。
1967年设置的LG炼油作为韩国第一家民间炼油企业，成为LG全面进展的起点。
由此，LG在作为领导韩国化工、能源、电器、电子工业的先驱企业的同时，也迎来了充满期望的70年代。
1970年代:确保稳固长实现产业扩展倡导"先锋精神"与"以人为本"的企业经营方针的LG第一代董事长具仁会(莲庵)突然病世，1970年1月，具滋暻接任LG最高经营者之位。
这位LG的第二代董事长，应国家经济以出口为进展动力的政策需要，提出"稳步生长与挑战精神的结合"，加速了企业进展的步伐。
迈入70年代，LG 开始全面致力于高精尖产业，以进身世界级企业的行列。
在这一时期，LG 接连设置了LG火灾海上保险、LG投资证券、LG石油化工，LG半导体等公司。
从而以化工与电子两大产业为梁，大力推动石油化工、周密化工、能源、半导体等尖端产业、同时在金融业、流通业、服务业等产业的拓展，使LG在世界舞台上崭露头角。
1980年代:展开全球化及进展尖端科技时期80年代，LG在70年代高速成长的基础上，实现了在美洲、欧洲、中东等地的当地工厂竣工，从而成长为向海外出口资本与技术的国际性企业集团。
另一方面，LG持续促进产业多样化，设置或接收了LG资本等共1 8个姊妹公司和公益法人，大力扩展其事业。
1987年，LG在汉城汝矣岛的LG总公司TWIN大楼竣工，大展公司风采。
自1988年，为实现产业经营的以后化，LG开始推行F-88项目和V项目。
这些项目的实施，改善了高度生长过程中显现的重复投资等经营低效性，并也为企业的整体组织改革做了预备。
1990年代:面向新千年的大革新从80年代末，通过经营革新主动适应时代变迁的LG，于1990年2月对外宣布了"21世纪经营构想"，制定出"以人为本的经营，为顾客制造价值"的企业经营理念，构筑了迎接第二次革新的理念和体制。
浅析联想的国际市场营销策略目录摘要 (2)1联想公司概述 (3)2国际化成因：多元化战略失败，重归主业 (3)3联想进入国际市场的策略选择 (4)3.1企业进入国际市场的主要方式 (4)3．2换标：传奇+创新 (5)3.3“蛇吞象”，国际化之始 (5)3.4巧借东风，奥运助力 (7)3.5淡化IBM不停步，全球推出Idea新品牌 (9)4结语 (9)摘要在经济全球化浪潮的背景下，国际竞争日趋激烈。
作为中国IT行业品牌的领先者，联想敢于冲破自身条件束缚，通过并购IBM全球个人电脑业务，在国际化的道路上迈出了关键而又重要的一步。
本文从介绍联想国际化的背景、方式入手，着重对联想国际化的经营策略—更换标识、并购IBM 个人电脑业务、TOP奥运赞助商、打造Idea新品牌等—进行探析，以期能对我国其它企业进入国际市场提供借鉴。
关键词：联想公司；国际化经营；展望1联想公司概述1984年11月，中国科学院计算技术研究所投资20万，从计算所带出11个人，成立了一家新技术发展公司，这就是联想。
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，从1996年以来连续十多年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。
2002年底召开的Legend World 2002大会，是联想科技发展中的一个阶段性标志，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展，标志着联想在科研开发方面将向一个新的阶段发起冲击，标志着联想将最终成为一个技术驱动型的企业。
[1]至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一。
2003年4月28日，联想集团把其英文品牌名称由“Legend”换为“Lenovo”。
LG集团创立于1947年，年销售额高达82,096百万美元（2008年数据），全球目前拥有16万员工。
是领导世界产业发展的国际性企业集团。
LG集团目前在171个国家与地区建立了300多家海外办事机构。
事业领域覆盖化学能源、电机电子、机械金属、贸易服务、金融以及公益事业、体育等六大领域。
而LG电子是LG集团最大的子公司。
LG集团不断向无穷的技术领域发起挑战，并致力于新技术的开发，科研开发是LG的发展重点，也是业务拓展的强大后盾。
LG集团在世界6个国家设立了31所研究中心，科研开发的投入已占集团总收入的5%。
目前正通过海外研究机构，进一步加强着自身的技术力量，LG集团在美国的芝加哥、圣佛塞、圣迭亚哥，在日本的仙台、在德国的都塞夫和爱尔兰的都柏林等地的科研机构正在利用高尖端的科研设备，大力开展各项科研活动，为实现高科技社会的早日到来而努力。
LG集团通过对全球范围的大力投资，与世界著名企业集团建立战略性合作伙伴关系，共同拥有尖端技术信息，在世界各地建立研究、生产和销售系统，大力实施当地化经营，以便向顾客迅速提供优质的产品和服务，让所有顾客享受到满意的欢乐。
LG 所代表的意义LG是Life…s Good的意思，是具有改善优质生活的含义。
“LG”同时亦涵盖了其它企业领域的各种不同品牌形象。
一只眼睛表示指向目标、集中性、微笑。
右边空白非对称形状，象征适应变化及创造。
颜色LG Red (Pantone 207C) 表示LG人的挑战意志、超越种族对世界的关心、温暖和亲切，LG Gray (Pantone 430C)象征技术和信LG集团韩国企业。
LG的英文全称: Lucky GoldstarLG集团创立于1947年【LG集团追求的理想社会】是一个令顾客的生活更加舒适、安全和富饶的社会。
是一个战胜病魔，消除环境污染的美好社会。
是一个以技术替代资源贫乏的富饶社会。
是一个生活素质迈向更高阶段的高科技自动化社会。
是一个世人都能够共同享受信息恩惠的多媒体信息世界。
lg的渠道策略案例解答有哪些篇一：市场营销案例：LG渠道管理LG市场营销案例分析虽然IT产品五花八门，但各厂商每年的渠道大会内容却大同小异：宣布渠道策略、对优秀代理商进行表彰等，至于各渠道商之间，就只能在酒桌上相互交流。
这种以厂商为主的渠道大会模式，对于难得相聚的渠道企业来说，在信息交流的全面性上不能说不是一种缺憾。
2002年，LG的渠道大会采用了优秀代理商主题演讲的新形式，为IT渠道大会吹来了一股清新之风。
正恒：科学+诚信对于厂商来说，由于中国地域广大，渠道政策不可能对全国所有地区都适用，因此，对于各区域代理商来说，能否在厂商宏观调控的基础上，制订出一套适合当地渠道实际情况的管理办法，就成为其渠道管理成败的关键因素。
如何选择城市经销商在对当地市场进行充分摸底的基础上，首先要选择那些市场覆盖率很高的非主流产品代理商；同时，市场的高覆盖率必须是代理商自己的行为，而非厂商行为。
其次，那些有发展潜力，年轻、朝气蓬勃的"黑马"也是区域分销商应主要招募的对象。
如何亲密接触终端用户对于正恒公司来说，以下几个方面的措施都非常有效：设立LG演示中心、LG服务理念的灌输（LG感动心灵、"正品进门，服务到家"等）、地区IT专业媒体发表软性报道及分析文章、市场促销活动、真情回馈用户(非现场购买，目的是配合市场促销活动)等。
如何完善渠道建设在苏皖市场，商家代理的产品变化很快，渠道忠诚度也很低，而产品的残酷竞争，使厂商（或代理商）无法进行完善的渠道建设（如市场支持、渠道秩序、营销政策、售后服务等）是造成这种状况最主要的原因。
正恒公司自1998年代理LG品牌以来，就一直给城市经销商灌输"着眼于长期发展，获取合理利润"这样一种经营理念。
但仅有这一理念还不够，代理商在具体操作过程中还会考证正恒是否真能做到"言行一致"。
目前正恒对渠道的支持包括：●市场支持①在南京及周边地市帮助经销商设立LG形象销售店（门头装修、LG展示样机、LG展台等）。
那些走向国际市场的企业正在改变着“Made in China”的内涵。
在国际化战略中，品牌的国际化是国内企业绕不过去的门槛儿。
在日益全球化的今天，“Made in China”应该不仅仅是价格低廉和质量粗糙的代名词，也不应该是低成本劳动力聚集的“血汗工厂”的象征。
国际化品牌是什么呢？现实一点说，对于中国国内企业，无非就是寻找一个在国际市场上增加自身产品价值的形象，产品还是那个产品，换个品牌就极有可能使价值翻番。
实际上我们正在被各种各样的国际化品牌包围着，它们代表着统一的品质、全球化的服务和不断的技术创新。
某种意义上讲，品牌就是对商品价值的一种承诺。
在国内企业日益全球化的今天，国际化品牌的塑造已是迫在眉睫的事情。
目前不少企业正在摸索尝试，希望能够找到一个对自己企业来说更为有效的路径。
品牌国际化的三种路径继收购德国白电品牌施耐德（Schneider）之后，TCL集团又间接收购了美国Govedio公司。
TCL计划在欧洲市场使用施耐德品牌进行销售，在美国市场，将会用Govedio的品牌来销售。
加上TCL自有品牌和最近并购的乐华品牌，TCL旗下已经拥有TCL、乐华、施耐德和Govedio四个品牌。
TCL的品牌战略非常明确，即在国内和国际市场上针对不同的营销区域、不同的消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。
“施耐德”是德国一个历史悠久且很有实力的品牌，适逢该公司因财务问题而需要清盘，TCL便抓住机会收购其资产及品牌。
TCL在越南以“TCL”品牌生产和销售，而在德国则沿用“施耐德”品牌，仍然使用施耐德原有的销售渠道。
施耐德这个品牌还可以将TCL带进欧洲的通信、信息等领域，这比他们重新在那里推广自己的品牌显然要快捷许多。
当TCL选择在国际市场上收购当地品牌进行运作的时候，海尔则选择了另外一种品牌战略，在全球各地推出“海尔”（Haier）这一统一的自有品牌。
海尔首席执行官张瑞敏这样诠释其国际化品牌战略：“收购一个世界名牌或者一个区域性名牌，对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的，最后，海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立自己的品牌。
海尔进军美国市场分析一、引言海尔是中国最大的家电制造商之一，拥有广泛的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调等。
近年来，海尔开始进军国际市场，其中美国市场作为全球最大的消费市场之一，对海尔来说具有重要战略意义。
本文将对海尔进军美国市场的背景、目标、策略以及市场分析进行详细探讨。
二、背景海尔作为中国家电行业的领军企业，一直致力于提升品牌知名度和市场份额。
进军美国市场是海尔实现全球化战略的重要一环。
美国作为全球最大的消费市场之一，拥有庞大的家电需求，海尔希望通过进军美国市场进一步扩大市场份额，提升品牌影响力。
三、目标海尔进军美国市场的主要目标是成为该市场的领先品牌之一。
具体目标包括：1. 提升品牌知名度：通过广告宣传、赞助体育赛事等方式，提高海尔在美国市场的知名度。
2. 扩大市场份额：通过提供高品质、创新的产品，满足美国消费者的需求，争取更多的市场份额。
3. 建立良好的渠道合作关系：与美国当地的零售商建立长期合作关系，确保产品能够广泛地进入市场。
4. 提供优质的售后服务：建立完善的售后服务体系，提供及时、专业的售后支持，增强消费者对海尔品牌的信任。
四、策略为了实现进军美国市场的目标，海尔制定了以下策略：1. 产品创新：海尔将继续加大研发投入，推出符合美国消费者需求的高品质、高性能的产品。
例如，推出具有智能控制功能的冰箱和洗衣机，以满足美国消费者对科技化家电的需求。
2. 市场定位：海尔将通过市场细分的方式，针对不同消费群体推出不同系列的产品。
例如，针对高端消费者推出豪华系列产品，针对中低收入家庭推出性价比较高的产品。
3. 品牌营销：海尔将加大在美国市场的品牌宣传力度，通过电视广告、社交媒体等渠道展示海尔产品的优势和特点。
同时，海尔还将选择适合的体育赛事进行赞助，提升品牌知名度。
4. 渠道合作：海尔将与美国当地的大型零售商建立合作关系，通过其广泛的销售网络将产品送达消费者手中。
此外，海尔还将积极开拓在线销售渠道，以满足消费者多样化的购物需求。
隨著中國經濟不斷發展，國內市場趨向飽和，有越來越多的企業試圖走出國門，將目光投向國外市場。
中国企业的国际化战略，大致可以分为四种类型，第一种是海外设厂，生产本地化，如海尔；第二种是自有产品直接出口，如华为和中兴；第三种是并购国外企业，如联想；第四种是产品贴牌出口，这类企业以浙江温州企业为多。
当然，上述分类是按照企业的主导战略类型，企业国际化战略有时会采取多种战略，即组合战略来进军海外。
前三种方式是中国企业国际化的方向，也代表了中国公司在国际上的竞争力。
1、跨國戰略—海爾海尔的国际化战略启动比较早，这得益于海尔企业领导人的超前战略意识。
成名于电冰箱，继而在家电领域全面开花的海尔在国内站稳脚跟就开始把战略眼光投向海外，在欧洲，在美洲，海尔从上世纪九十年代开始一直摸爬滚打。
起初，海尔的策略是出口产品，但是发现国外对来自中国的家电认可度不高，而且各国贸易保护主义对出口有种种限制。
屡败屡战的海尔开始在海外投资工厂，以本土化生产本土化销售为方向，结果不但成功绕过贸易壁垒，而且使海外销售迅速发展起来。
根据美国《家电》杂志2003年全球排名，海尔已经超过了日立成为全球第九位，2004年销售收入超过了1000亿元，进入了世界500强的行列。
海外投资设厂虽然实现生产本地化，成功避免了贸易保护主义对出口的限制，但是美国的高成本几乎吞噬了海尔在中国市场积累的低成本优势。
因此海尔开始寻求新的战略，2005年6月，海尔宣布准备以23亿美元的代价竞购美国第三大家电巨头美泰克(Maytag)，开始新的国际化战略。
2、自主知识产权的自有品牌出口—华为模式2004年是华为国际化战略大获全胜的一年，多年持续的投入终于开始结出丰盛的果实。
这种胜利不仅体现在与IT巨头思科的官司最终得以和解，而且表现在其产品开始突破欧洲和美国市场，海外产品收入首次超过国内收入，而且表现在击败众多国际巨头，成功成为英国电信的优先供应商，角逐总额达1500亿人民币的电信产品大单。
小企业成功打入国际市场----以xx为例国贸081xxxx4116【案例背景】xx顺德xx企业集团成立于1992年6月，前身是一家乡镇羽绒制品厂。
1992年10月，格兰仕引进日本松下具有当时国际先进水平的微波炉生产线和生产技术，带着让中国微波炉产业在世界市场占有一席之地的雄心壮志，大举进入家电领域。
在之后的十多年间，格兰仕一直保持着稳健、快速的发展势头：1993年，格兰仕试产1万台微波炉并投放市场，之后的几年间，销售额连年递增，1995年格兰仕以25.1%的市场占有率稳居全国第一；1996年，格兰仕利用其规模化、专业化生产的优势在中国市场刮起“普及风暴”，大打价格战，将微波炉价格大幅拉低，使65万台微波炉进入中国家庭；2001年，格兰仕产销量达1200万台，占有全球微波炉市场的，成为微波炉世界领导品牌，远销200多个国家和地区；2003年，中国市场占有率约70%；2005年，销售收入160亿元，同比增长23%，连续11年蝉联中国微波炉市场销量和市场占有率第一的桂冠；2006年，格兰仕集团总产值约180亿元，进出口总额约10亿美元。
1997年，法国翡罗利公司找到了格兰仕，两家公司的合作从1000台订单试起。
1998年，格兰仕迎来了翡罗利10万台的大单。
自此，格兰仕微波炉走上了国际的舞台，并借着当时欧洲各国对LG等韩国微波炉品牌实施反倾销制裁之时，大举进入欧洲市场，迅速补充了韩国企业推出所留下的市场空缺，将被韩日企业垄断多年的国际微波炉制造市场夺了下来。
格兰仕生产的微波炉的国际市场占有率在1998年也达到15%。
随后，格兰仕以英、法、德三个市场为基础，逐步和欧洲大型家电生产企业联合，将产品扩展到非洲、拉美及北美市场，并和法国家乐福、德国麦德龙、法国欧尚等世界级大型连锁超市结成合作关系。
格兰仕开始通过OEM的方式，推行出口战略开始了国际化经营的第一步。
到2000年为止，格兰仕已经在研发方面投入2亿元人民币，开发出了近200项专利技术，并于2000当年提出了由“世界工厂”向“全球名牌家电制造中心”转变的战略，强调“世界名牌格兰仕造”。
韩国企业多元化战略案例分析韩国企业在国际市场上的表现一直备受瞩目。
为了应对市场竞争的压力，许多韩国企业采取了多元化战略，希望通过拓展业务范围，降低风险并保持持续的增长。
本文将通过分析几个实例，探讨韩国企业在多元化战略中面临的挑战以及取得的成果。
一、三星集团的多元化战略三星集团是韩国最大的跨国企业之一，其涉足的领域包括电子产品、建筑、航空航天等。
三星集团的多元化战略主要基于其核心技术和全球市场的拓展。
首先，三星集团通过自主研发技术不断创新，不断推出新产品来扩大自己的产品线。
例如，在电子产品领域，三星集团不仅生产电视、手机等传统产品，还不断投资研发新技术，如折叠屏手机、人工智能等，以满足不同消费者的需求。
其次，三星集团积极拓展国际市场，通过并购和合资等方式，进一步延伸其业务范围。
例如，三星集团在2005年收购了美国电子公司Harmon International Industries，进一步扩大了在汽车音响和汽车电子产品领域的市场份额。
然而，三星集团的多元化战略也面临着一些挑战。
首先，不同领域之间的协同效应需要很高的管理水平和资源调配能力，以避免资源浪费和重复投资。
此外，全球市场的变化和技术的快速进步也给三星集团带来了竞争压力，需要不断调整战略以应对市场变化。
二、现代起亚汽车的多元化战略现代起亚汽车是韩国著名的汽车制造商，通过多元化战略在全球市场上取得了显著成果。
现代起亚汽车的多元化战略主要基于技术创新和产品差异化。
首先，现代起亚汽车通过技术创新不断提升产品质量和性能。
例如，该公司在燃料电池汽车和电动汽车领域取得了重大突破，推出了一系列环保型汽车，满足了消费者对绿色出行的需求。
其次，现代起亚汽车注重产品差异化，通过设计创新和品牌建设来赢得消费者的青睐。
例如，现代起亚汽车在设计方面注重年轻化和个性化，针对不同消费群体推出多款车型，提高了产品的市场竞争力。
然而，现代起亚汽车的多元化战略也面临着一些挑战。
家用电器行业的市场竞争对手分析与差异化竞争策略Introduction：家用电器行业是一个竞争激烈的市场，各大企业在这个领域都争夺市场份额。
本文将对家用电器行业的市场竞争对手进行分析，并探讨差异化竞争策略的重要性和应用。
一、竞争对手分析1.1 主要竞争对手家用电器行业的主要竞争对手包括国际知名的品牌和本土企业。
其中，国际品牌如西门子、三星、LG等在品质和技术上具有较大竞争力；而本土企业如海尔、格力、美的等则在产品价格和市场渗透能力方面具有优势。
1.2 竞争对手优势和劣势竞争对手在产品品质、技术创新、品牌认知度、市场渠道、售后服务等方面存在优势和劣势。
例如，某些国际品牌在技术创新和品质上表现出色，但因价格高昂无法满足广大消费者的需求；而本土企业则能提供价格更实惠的产品，但在品质上与国际品牌相比存在一定差距。
二、差异化竞争策略的重要性差异化竞争策略是企业在激烈竞争的市场中脱颖而出的关键之一。
通过差异化竞争，企业可以凸显产品特点、提升品牌价值，从而赢得消费者的青睐，并实现市场份额的增长。
三、差异化竞争策略的应用3.1 产品创新在家用电器行业中，产品创新是差异化竞争的重要手段。
企业可以通过不断推出新产品、提升产品功能和性能，满足消费者对个性化、智能化产品的需求，从而获得市场竞争优势。
3.2 品牌营销品牌是企业在市场中建立差异化竞争的重要方式之一。
通过精准的品牌定位、优质的产品和服务，企业可以树立良好的品牌形象，提升品牌认知度和忠诚度，吸引更多的消费者选择自家产品。
3.3 客户服务提供优质的客户服务是差异化竞争的重要环节。
企业可以通过建立完善的售后服务体系、迅速响应客户反馈和投诉等方式，赢得消费者的信任和口碑，提升客户满意度，从而增加竞争力。
四、差异化竞争策略案例分析以格力电器为例，该企业在家用空调领域成功实施了差异化竞争策略。
首先，格力电器不断进行产品创新，推出具有智能控制和节能功能的空调产品，满足消费者对舒适和节能的需求。
LG的国际市场进入策略2010年10月页脚内容1LG的国际市场进入策略一、了解LG 集团1.集团简介LG集团创立于1947年，是韩国第三大公司。
年销售额高达730亿美元（2006年数据），全球目前拥有16万员工。
是领导世界产业发展的国际性企业集团。
LG集团目前在171个国家与地区建立了300多家海外办事机构。
事业领域覆盖化学能源、电机电子、机械金属、贸易服务、金融以及公益事业、体育等六大领域。
2.旗下产品二、LG 集团进入国际市场的观念基础LG集团在进入国际市场时紧紧抓住国际市场营销这一先进理念，即非常重视目标国家市场上顾客的需要，调查与了解这些需要，并根据需要组织国际营销活动。
故LG集团每进入一处国际市场，总会先调查研究目标国际市场上顾客的需要，根据这些需要生产出高质量的产品，并提页脚内容2供优质的服务，使顾客的需要得到充分的满足。
三、LG 集团进入国际市场的决策程序1.LG集团是否真的有必要进入国际市场或扩大国际市场营销一个企业进入国际市场或者扩大在目标国家市场的营销，对这个企业来说有可能意味着更好的前景，更好的收益，但也有可能意味着更多的挫折甚至是失败。
LG集团集团深深地明白这点，在思考作出进入国际市场的决策时紧紧地抓住自身企业的目标、机会、能力这三大重要因素。
1）LG集团的目标通过基于经营理念的正道经营，LG最终要实现的是“一等LG”，真正赢得市场的认可，成为引领市场的排头兵。
LG的蓝图中“一等LG”是指：（1）顾客信赖的LG（2）对投资商最具吸引力的LG（3）人才梦寐神往的LG（4）竞争公司既感到威胁又想效仿的LG为了实现“一等LG”的目标，不能只追求规模方面的发展，更要以实质性的竞争优势为基础，不断提高市场价值。
将依靠挑战精神和拼搏精神，最终实现“一等LG”的目标。
2）LG集团的机会1947年，LG集团的创始人莲庵县仁创建了乐喜化学工业社（现LG化学），此后集团经过了数十年的发展，开始成为跻身于化学、能源、电子产业等领域龙头的韩国企业。
从上世纪的页脚内容3八十年代开始，LG集团高层开始意识到国内的发展难以满足企业的发展需要，国外市场的机会比国内要大多了。
故开始积极地海外投资，开始步入跨国企业的行列。
而如今，进入新世纪，面对经济全球化的机遇，LG集团正谋划着一轮新的发展。
3）LG集团的能力LG集团致力于在3大核心能力上实现卓越。
这3大能力是产品领先力、市场领先力和人才领先力。
产品领先力是指使用专业的新兴技术开发创新的、顶级品质的产品的能力。
市场领先力是指在全球获得顶级排名的能力，这离不开在全球各个国家或地区强大的市场影响力。
人才领先力是指通过选择和培养能够在各方面实现创新的高素质团队成员，获得市场主导地位。
同时LG集团积极进行快速创新。
这包括新产品的开发和发布、设计和技术创新，以及产品销售、市场份额和企业价值的快速发展。
2.LG集团选择进入的国际市场从上世纪八十年代开始，LG集团开始陆续进入美国，日本，中国等国家，开始贯彻其国际市场扩大战略。
如今的LG集团的足迹已遍布五大洲，在全球171个国家与地区建立了300多家海外办事机构，并在美国，日本，德国等设立了31个科研中心。
3.LG集团进行国际市场营销管理本案例重点以LG进入中国市场为例，探讨LG集团是如何进行国际市场营销管理。
1）LG集团在中国发展状况自1993年惠州法人的成立为起点，LG集团进入中国已有16年。
通过16年以来全体员工的共同努力，以及生产、营销、研发、人才的本土化与国际化，已经构筑了完善的事业结构，成为生产和提供高端数字显示、数字家电、移动通信、数字多媒体等产品为一体的，中国最具代表性的消费电子及信息通信企业。
与此同时，LG电子也通过不断提高品牌知名度和积极开展营销活页脚内容4动，实现了销售额的逐年稳步增长，其中液晶电视、对开门冰箱等高端产品的销售成为主要增长点。
目前，以北京的LG（中国）有限公司为中心，LG集团在中国拥有惠州、天津等13个生产法人（产品工厂）、5个分公司（地区营销业务）、5个技术服务中心，3个研发和1个设计中心。
截至2008年，员工达36,000余人。
2008年，LG集团中国销售额达到100亿美元，LG平板电视、对开门冰箱、滚筒洗衣机、手机、显示器等产品均得到市场认可，深受消费者喜爱。
2)LG集团进入中国市场的营销策略(1)本土化策略LG 的中国目标是要做一家成功的中国企业，而不是在中国市场取得成功的外国企业。
LG 电子力争实现人才本土化、产品本土化及生产本土化。
人才本土化是跨国公司在中国发展的趋势。
本土人才熟悉市场行情，待遇比母国公司所派人员低很多，中国人才优秀而廉价，在外国企业中本土人才的比例呈现逐渐上升的趋势。
现在，LG 电子在中国的 1.1 万名员工中，98％以上是中国人，产品也是针对中国市场的需求进行设计开发的，零部件的国产化率约在80％左右，并计划在不久达到100％。
大多数配件都是在中国生产或采购。
在生产布局上，LG 电子在中国的各生产基地主攻一条产品线，而全部生产基地又几乎涵盖了所有的LG 电子产品。
从而实现了专业化与多样化的协同生产，其系列产品在中国市场表现不俗，往往以相关产业的技术突破带动其他产业的发展。
波特认为这是构成企业竞争力的重要力量之一。
LG电子充分利用了这些机会。
1997年其在中国建立了合资企业南京LG同创彩色显示器有限公司，并在中国推出光驱、显示器等IT 产品。
2000年6月开始批量生产液晶显示器，在中国市场位居三甲。
LG 在中国生产的微波炉60％以上出口到美国等世界各地，并且因产品维修率最低而在美国达到最优质产品称号。
LG 电子惠州有限公司主要生产HI-FI 音响和手提CD 机，产页脚内容5品以出口为主，出口占产品的80％以上，年出口额为1亿美元以上。
LG 还与其他多家企业合作，生产一系列电子产品。
LG的经营理念是：为顾客创造价值，尊重人格的经营。
LG 电子的市场定位为世界一流技术的中国本土产品。
正是这样，许多技术都是在中国进行研究和开发的，这与其他许多国家把研发放在本国大不一样。
LG 电子充分考虑了中国消费者的生活习惯，生产出了一系列适合中国百姓的电子产品。
LG 还参加一系列的产品评比，获得了国内外一致的认可，获得了消费者的青睐，为自己的产品建立了良好的品牌知名度。
（2）低价策略跨国公司进入中国市场的营销策略多种多样，LG 以价格策略为重点，追求低成本和低价格，显示出巨大的竞争优势。
我国电子产品近几年发展迅速，一大批国内企业实力强劲，市场很快由卖方市场转化为买方市场，价格成为重要的销售手段，国内企业就是靠价格战夺回我国电信行业的半壁江山的，一些跨国企业风光不再。
从上个世纪的90 年代中期开始，LG 电子在中国已建成10 个生产基地。
通过物资流通基地化和以战略基地为中心的综合性生产基地化建设，LG 产品的生产成本、配送成本大为减少，生产成本、本土销售相应提高，70％～80％的零配件的本地化率为LG 电子产品带来价格上的优势。
与国产品牌和海外品牌相比，LG产品价格非常有竞争力：LG 彩电价格比国产品牌高10％左右，比海外品牌则便宜得多。
LG 微波炉和空调的价格与国产品牌差不多，甚至还要便宜一些。
具有明显技术优势的LG 产品定价在与国产品牌几乎相同的水平上，相同的价格、更好的质量，或相同的质量、更好的价格，优势明显。
（3）渠道传播策略同其他跨国公司进入中国一样，LG有自己独特的渠道。
LG电子对各个产品采取营销管理责任制，对各个地区采取营销员责任制。
将城市、农村分为一、二、三级市场，针对不同的市场提供页脚内容6不同的产品及采用不同的营销策略。
LG将城市、城镇、农村分为一、二、三级市场，针对不同市场提供不同的产品及采用不同的营销策略。
在开始进入中国的时候，LG多在上海、北京等大中城市布点，在取得市场主动权之后再向二三级市场扩张，以点带面的稳步发展。
LG的通路除采用传统的百货商厦、五金交电、家电连锁的形式外，在一些较大城市比如北京、上海等地建立自己的专营连锁店。
在一些地区采用非常灵活的两条渠道战略：中间商和百货商厦，以中间商为主经销，以百货商厦为产品展示地，以提高产品品牌知名在销售员管理方面，LG 电子实施收入与业绩挂钩的激励机制。
还经常举办销售竞赛来鼓舞士气，如1999 年举办了首届全国促销员“销售竞赛大会”。
为了提高品牌知名度和渠道效率，LG 电子投资4 亿美元，在上海和北京建立了LG 电子专卖店，在吉林省吉林市建立了服务中心。
在华南地区，采用两条渠道战略：中间商和百货商场，以中间商为主经销商，以百货商场为产品展示地，以提高产品品牌知名度。
并且入居百货店可以使LG 电子及时掌握每天的销售情况和消费者的各种要求。
为了在中国迅速扩大影响，LG 电子积极开展各种传播活动，包括户外广告、展销会、赞助公关活动等。
四.LG集团进入中国市场的SWOT分析1、优势（S）：（1）技术开发能力强。
长期以来，LG电子以科技为先导，注重科技投入，每年的研究开发投入占销售额的6%以上，各个产品线都具备了许多世界尖端技术。
为了生产符合中国消费者需求的产品，LG专门在中国进行产品设计和研究。
（2）服务到位。
LG电子在中国已逐步建立了以北京为总部的庞大的售后服务网络，包括在全国七十多个城页脚内容7市建立了一百多家综合维修站，两百多家单一产品专修部。
用户无论在哪里购买LG电子的产品，都可以通过电话联系，直接在当地享受服务。
（3）资金投入充足。
LG电子在中国的投资规模2000年达到10亿美元，到2005年预计达到30亿美元。
（4）市场开发经验雄厚。
经过几十年与国际知名品牌在全球的竞争，许多LG电子产品获得了消费者的青睐，此经验是LG电子最宝贵的资产，也是进一步开拓中国市场的最佳武器。
2、劣势（W）：（1）品牌知名度较低。
LG在微波炉和录像机、空调的市场上具有一定的知名度，但其他产品知名度还很低。
（2）分销渠道落后。
一方面是由于LG品牌知名度较低，另一方面是其对中国市场的运作了解不深。
3、机会（O）：（1）中国广阔的市场需求。
（2）中国加入WTO。
LG电子的部分零部件是从韩国进口，中国加入WTO后，LG电子获得了更便宜的零部件供应，有效地降低了生产成本。
4、威胁（T）：（1）国际家电生产企业。
日本和欧洲的许多家用电器品牌早在20世纪80年代初就已经打入了中国市场，并以其稳定页脚内容8的产品质量和功能创新占领了家用电器高档市场。
近年来，这些国际家用电器生产企业为了降低他们在产品价格上的劣势又纷纷在中国设厂生产，在中国国内生产的产品与进口的同类产品相比，价格下降了将近一半。
（2）中国国内家电生产企业。
长期以来，中国国内家用电器生产企业占据了中抵挡家电市场，以价格为主要的竞争优势。
