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并购业务操作内部培训资料目录1. 介绍2. 合并和收购的定义3. 为什么公司进行合并和收购？4. 合并和收购的类型5. 合并和收购的法律和财务要求6. 合并和收购的流程7. 人力资源管理8. 风险管理9. 案例分析10. 结论1. 介绍本内部培训资料旨在为公司员工提供有关合并和收购业务操作的基本知识和操作指南。
合并和收购是公司扩大业务规模和市场份额的重要手段，但同时也伴随着一定的风险和挑战。
通过本培训资料的学习，员工可以更好地理解合并和收购的概念、类型、流程、法律和财务要求，以及如何管理人力资源和风险。
2. 合并和收购的定义合并指的是两个或多个公司通过协商一致，将各自的资产、负债和运营业务合并为一家新公司的行为。
收购指的是一家公司通过购买另一家公司的股份或资产，从而获得对被收购公司的控制权。
3. 为什么公司进行合并和收购？公司进行合并和收购的主要原因包括扩大规模、增强市场竞争力、获取新技术和人才、拓展业务范围、实现成本节约、增加收入来源等。
4. 合并和收购的类型合并和收购的类型包括横向合并、纵向合并、集成合并、收购兼并等。
每种类型都有其特点和适用场景。
5. 合并和收购的法律和财务要求合并和收购涉及到一系列法律和财务要求，包括公司法、证券法、税法、财务报告准则等。
在进行合并和收购之前，公司需要充分了解和遵守相关法律和财务规定。
6. 合并和收购的流程合并和收购的流程包括拟定合并和收购计划、进行尽职调查、谈判协商、制定合并计划、获得相关部门和监管机构的批准、执行合并计划等。
7. 人力资源管理合并和收购涉及到员工的调配、薪酬福利、文化融合等问题，人力资源管理是合并和收购过程中需要特别关注的方面。
8. 风险管理合并和收购伴随着一定的风险，包括商业风险、财务风险、法律风险、声誉风险等。
公司需要在合并和收购过程中采取相应措施，降低风险发生的可能性和影响。
9. 案例分析通过具体的案例分析，员工可以更好地理解合并和收购的实际操作过程，以及企业在合并和收购中面临的挑战和解决方法。
并购与重组战略培训并购与重组战略是企业扩张和发展的重要手段之一，在当今全球化和竞争激烈的商业环境下，越来越多的企业通过并购与重组来实现规模化经营、提升竞争力和获得战略优势。
因此，对于企业来说，掌握并购与重组战略是至关重要的。
一、并购与重组的定义和意义并购，即企业通过购买其他公司或股份来扩大自己的规模和实力。
重组，是指企业通过对内部资源进行重新分配和优化配置，以实现企业整体效益的最大化。
并购与重组战略的意义在于：1.拓展市场和增强竞争力：通过并购与重组，企业可以进入新的市场，并利用并购来扩大自己的市场份额，提升自己的竞争力。
2.实现资源整合和互补：通过并购与重组，企业可以获取其他公司的资源，进行优化整合，实现资源的互补和协同效应。
3.提升核心竞争力：通过并购与重组，企业可以通过收购具有核心竞争力的公司来提升自己的核心技术和能力，实现核心竞争力的跃升。
4.减少成本和风险：通过并购与重组，企业可以通过实现规模经济和资源优化来减少成本，同时也可以通过分散风险和降低市场波动性来降低风险。
二、并购与重组战略的步骤和要素并购与重组战略具体的操作步骤包括：1.目标定位和策略确定：企业根据自身发展战略和需求确定并购与重组的目标和策略，明确并购与重组的目标行业和目标公司。
2.目标筛选和尽调评估：企业对目标公司进行筛选和尽调评估，评估目标公司的实力和价值，并确定是否具有合作潜力和投资价值。
3.谈判和协商：企业与目标公司进行谈判和协商，商定并购与重组的交易方式、交易条件和交易价格等，并最终达成交易协议。
4.合并与整合：企业完成并购与重组交易后，进行合并与整合，重组企业的组织结构、资源配置和经营管理等，实现资源优化和协同效应。
5.后续监管和评估：企业对并购与重组后的运营进行监管和评估，确保并购与重组的效果和目标的实现，并及时进行调整和改进。
并购与重组战略的关键要素包括：1.战略目标：企业需要明确并购与重组的战略目标，包括扩大市场份额、提升核心竞争力、获取资源等。
并购业务操作培训讲义并购业务操作培训讲义第一章：并购业务基础知识1.1 并购业务概述并购是指两个或多个企业合并的过程，通过合并目标企业的资产、人才、市场等资源，实现经济规模的扩大、业务能力的提升和市场地位的增强。
并购业务在当前经济发展中具有重要的意义。
1.2 并购业务的分类根据合并参与方的不同，可以将并购业务分为横向并购、纵向并购、跨界并购等不同类型。
横向并购是指在同一产业内相互竞争的企业合并；纵向并购是指上下游产业链中不同层次的企业合并；跨界并购是指跨越不同产业边界的企业合并。
1.3 并购业务的目的并购业务的目的主要包括拓展市场份额、强化核心竞争力、完善产业链布局等。
通过并购，企业可以实现市场占有率的提高，同时也能够进行资源整合，提高企业的综合实力。
第二章：并购业务的流程2.1 并购业务的准备阶段在并购业务进行之前，需要进行充分的准备阶段。
这个阶段包括明确并购目标、制定并购策略、评估风险和收益等。
同时，也需要进行法律和财务尽职调查，以确保并购的可行性和合规性。
2.2 并购业务的执行阶段在明确了并购目标，并进行了准备工作后，就可以进入并购业务的执行阶段。
这个阶段包括洽谈协议、签署合同、完成资金交割等。
在执行阶段，应注意协调各方利益，确保并购进程的顺利进行。
2.3 并购业务的整合阶段并购完成后，需要进行整合阶段的工作。
这个阶段包括整合财务、人力资源、市场等方面的资源，以实现并购的预期目标。
整合阶段也是并购业务中最为关键的一步，需要精心规划和执行。
第三章：并购业务的风险控制3.1 并购业务的市场风险并购业务面临的市场风险主要包括市场竞争风险、市场需求风险和市场价格波动风险等。
在进行并购业务时，需要对这些风险进行评估，并采取相应策略进行控制。
3.2 并购业务的财务风险并购业务的财务风险主要包括资金筹措困难、融资成本上升和现金流问题等。
在进行并购业务时，需要谨慎评估财务风险，并制定相应的财务计划和控制措施。
企业并购与资产重组培训企业并购与资产重组是企业经营过程中非常重要的一项战略举措。
通过并购和资产重组，企业可以实现规模扩张、资源整合、降低成本、提升竞争力等目标。
为了帮助企业了解并购与资产重组的基本原理和操作流程，本次培训将重点介绍并购与资产重组的基本概念、分类、影响因素以及关键步骤等内容，希望能够为企业提供有关并购与资产重组的基本知识和技能。
一、企业并购的基本概念并购是指一个企业通过购买、兼并其他企业的方式，实现资源整合、控制权的增加以及产业结构优化的过程。
并购可以分为纵向并购、横向并购和跨国并购等不同类型。
纵向并购是指一个企业收购其上游或下游的供应商或客户企业，实现产业链的垂直整合；横向并购是指一个企业收购同行业其他竞争对手企业，实现市场份额的扩大和规模效益的提升；跨国并购是指一个企业收购海外企业，实现市场扩张、国际化经营等目标。
二、资产重组的基本概念资产重组是指企业通过出售、购买、置换、分割等方式，对自身经营过程中的资产进行调整和优化，以实现资源再配置、业务结构调整和风险分散的过程。
资产重组可以分为财务重组和战略重组两类。
财务重组是指企业通过调整资产负债结构、优化股权结构等方式，提高企业的财务状况和运营效率；战略重组是指企业通过合并、收购、分立、独立等方式，调整企业的业务结构和组织架构，以适应市场的变化和竞争的压力。
三、企业并购与资产重组的影响因素企业并购与资产重组的决策和实施过程中，有许多影响因素需要考虑。
首先是经济因素，包括市场需求、行业发展、竞争状况、财务状况等因素；其次是法律法规因素，包括公司法、证券法、反垄断法等相关法律法规的规定；再次是管理因素，包括企业战略、组织文化、人力资源等方面的管理能力和水平；最后还有风险因素，包括并购与资产重组所面临的市场风险、财务风险、法律风险等。
四、企业并购与资产重组的关键步骤企业并购与资产重组的实施过程可以分为策划阶段、尽职调查阶段、合同谈判阶段、实施阶段和整合阶段等几个关键步骤。
企业并购与重组培训课程企业并购与重组培训课程一、课程背景随着经济全球化的加剧，企业并购与重组成为了一种常见的企业发展战略。
通过并购与重组，企业能够加快市场拓展、优化资源配置、提升竞争力、实现战略转型等目标。
然而，并购与重组涉及到的法律、财务、战略等多个方面的知识和技能要求非常高。
为了帮助企业管理人员更好地理解并购与重组的原理和方法，并能够在实践中灵活运用，我们特别设计了一门企业并购与重组培训课程。
二、课程目标本课程旨在通过系统的理论学习和实践案例分析，培养学员的并购与重组的思维方式和实践能力，使其具备能够独立策划、执行和管理并购与重组项目的能力。
三、课程内容1. 并购与重组基础知识：介绍并购与重组的基本概念、类型、动机和目标，以及相关法律法规和政策。
2. 并购与重组的战略规划：解析企业并购与重组的战略思考和规划的重要性，讲解如何制定并购与重组策略，以及如何评估并购与重组的风险与回报。
3. 并购与重组的尽职调查：学习并购与重组中尽职调查的方法、技巧和注意事项，包括财务尽职调查、法律尽职调查、商业尽职调查等。
4. 并购与重组的财务分析：深入剖析并购与重组的财务分析方法和工具，讲解如何从财务角度评估并购与重组项目的可行性和风险。
5. 并购与重组的合同谈判：培养学员的谈判技巧和策略，以及合同起草与谈判的要点和技巧。
6. 并购与重组的整合管理：学习并购与重组后的整合管理方法和策略，涉及组织结构调整、人员管理、文化融合等方面的内容。
7. 案例分析与实践：通过分析真实案例，让学员能够将所学知识和技能应用到实际项目中，提升实践能力和解决问题的能力。
四、课程特点1. 系统性与实践性相结合：本课程既涵盖了并购与重组的基础理论知识，又注重实践能力的培养，通过案例分析和实践演练，让学员能够在课程中学习到并购与重组的真实操作。
2.专业讲师团队：本课程邀请了一批具有丰富经验的企业并购与重组专业人士担任讲师，他们既具备专业知识，又有实践经验，能够分享企业并购与重组的最新动态和最佳实践。
并购整合引言社会经济进展到今天，许多跨国企业、商业巨头为了占有更多的市场、猎取更高的利润，试图通过吞并其他的企业，进行所谓的强强联合来增强自己的实力，猎取更多的利润。
然而，众多企业并购案例和实践告诉我们，尽管并购能够使企业规模在短时刻内迅速膨胀，但这并不意味着企业的工作效率和竞争力也一定能提高。
从某种程度上讲，有相当一部分企业合并反映的是账面上财宝的转移，并没有产生新的财宝。
荷兰堤堡大学(Tilburg University)经济学家谢恩克(Hans Schenk)指出：就生产力、获利力、新增专利和增长率而言，1960年以来，通过合并的公司平均表现落后独立公司17%；他可能，1996年到2000年间欧美企业合并金额总计9万亿美元，其中大约5.8万亿美元无法发挥合并效果。
为此，他一针见血地讲：“大部分合并案差不多上经济废物”。
科尔尼（Kearney）公司在1998/1999年对全球115个并购交易的调查表明，58%的并购交易未能达到最高治理层预定的价值目标。
在超过半数的案例中，两个合作伙伴没能将新企业带到一个更高的水平，而是以支持者失望、合作者不努力工作和价值被破坏而告终。
在对并购价值被破坏案例的缘故调查中，被调查者认为并购的不同时期对并购失败的风险阻碍程度是不同的，如图7-1所示1。
图7-1 并购不同时期的风险美国闻名治理学家彼得·德鲁克(Peter F．Druker)在《治理的前沿》中告诫治理者：“公司收购不仅仅是—种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。
”P．S．萨德沙纳姆在《兼并与收购》中也明确指出：“收购和兼并通常使两个相互独立的具有不同公司特性、文化和价值体系的组织包容在一起。
因此，成功的收购兼并取决于不同组织之间如何进行有1 [德]马克思M．哈贝等著：《并购整合》，张一平译，机械工业出版社，2003年版，第4页。
效的整合。
”尽管并购后整合关于并购的成功如此之重要，但波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的一项研究发觉，只有低于20%的公司在收购目标企业之前，考虑过两家机构的整合步骤。
由此可见，国内外许多企业往往只重视收购的过程，而忽视了收购完成后双方企业在战略、业务、治理、机构、人事文化等方面的整合工作，最终阻碍到并购战略目标的实现。
第一节并购整合概述目标公司在成功地和收购方实现整合之前，收购价值的形成仍然是潜在的。
完成收购并不等因此成功的并购，并购能否成功不仅仅取决于被并购企业制造价值的能力，更取决于并购后的整合。
并购后整合是并购双方完成并购谈判，达成并购交易之后面临的首要且具体的任务，是决定并购成败的重要环节。
并购后的整合效率直接决定了并购预期协同效应与现实协同效应之间的差异，是并购后企业实体良性运营、实现战略远景的必要条件。
一、并购整合的涵义企业并购后整合（Post-merger Integration，PMI）是指当并购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营操纵权之后进行的资产、人力资源、治理体系、组织结构、文化等企业资源要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运营。
更简单地讲，整合是指调整公司的组成使其融为一体的过程(Lajoux，2001)2。
企业并购不是两个企业简单地合在一起，也不是简单地将一个企业的经营要素注入另一个企业。
并购后的整合需要将原来不同的运作体系（治理、生产、营销、服务、企业文化和形象）有机地结合成一个运作体系，是并购交易结束后并购方面临的最困难，也是最关键的时期。
并购后整合的成功意味着并购战略的有效实施，而并购后整合不力将导致整个并购前功尽弃。
按照理论动身点的不同，并购后整合的研究差不多可分为三个学派：战略学派、组织行为学派和过程学派。
“战略学派”要紧研究三个问题：一是并购与企业进展战略的关系及其在整合中的实现；二是某一特定并购与现有业务的关联程度及其对价值制造的阻碍；三是对潜在的目标企业与并购企业“战略匹配”的评价。
“组织行为学派”要紧研究整合对企业组织结构和个体行为的阻碍，以及在缺乏“组织关联”或“文化关联”条件下所产生的问题，2亚历山德拉·里德·拉杰科斯(Alexandra Reed-Lajoux).《并购的艺术：整合》.中国财政经济出版社.2001年7月出版大致可分为四类：一是整合对组织结构的阻碍；二是整合对人力资源的阻碍；三是整合中的危机治理；四是整合中的文化兼容性。
“过程学派”则强调应从战略、组织、技术等多方面对整合的过程进行分析和操纵，认为并购过程本身确实是一个决定并购绩效的重要潜在变量，从而试图将战略学派和组织学派的观点统一起来，并加入能力治理、知识治理、流程治理、供应链治理等新的技术手段。
这一学派对目前整合的理论和实践有着深刻的阻碍。
二、并购整合的目标（一）通过并购整合提升企业的核心能力核心能力是企业综合优势和能力，是企业在长期的市场竞争中形成的一种独有的智慧和韬略，更是企业猎取持续竞争优势的基础，它需要企业经历长期的内部资源、知识、技术等的积存和整合过程。
从企业能力的形成规律来看，一般有二个差不多的形成途径：一是内部开发；二是外部猎取。
对外部猎取来讲，并购仅提供了可能，而对构成要素的整合可将其变成现实。
并购整合之因此如此关键，其本质在于并购整合过程中的能力治理是并购价值制造的源泉。
对此，我们能够从竞争优势概念入手进行分析。
依据迈克尔·波特（Michael Porter，1987）3的观点，竞争优势无非表现为企业的成本领先或产品差异化，这两种竞争优势都将给企业带来经济租金，进而增加企业的价值。
在完全的资本市场上，市场对企业价值或股东财宝的评价确实是通过企业的以后盈利能力（预期现金流量的净现值）来衡量的。
因此，从最终的财务结果来看，并购的价值制造确实是增加合并后新企业的净现值。
另一方面，竞争优势来自何处呢？对这一问题的回答将是探寻企业并购价值制造源泉的关键。
关于竞争优势的来源目前要紧有两种观点：一种是以波特为代表的竞争战略理论，另一种是20世纪90年代才兴起的企业能力理论。
波特认为，产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，企业能够通过选择和执行一定的竞争战略（总成本领先、差异化或集中化）阻碍产业结构，改善和加强企业的相对市场地位，猎取市场竞争优势。
然而，关于什么缘故有些企业能够成功地选择和执行自己的竞争战略而另一些企业却以失败而告终，波特的理论没有提供令人中意的解释。
企业能力理论则把企业视作一个能力体系，同时认为，与企业外部环境相比，内部条件是阻碍市场3 Porter M．E．(1987).Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior Performance．New York：Free Press.竞争优势的更为重要的因素，核心能力是市场竞争优势的源泉。
因此，有效的战略应以能力为基础，通过对核心能力的投资来获得和保持市场竞争优势。
经验研究差不多证明，企业间的能力差异与产业间的结构差异相比，前者更能解释企业间的绩效差异。
例如，鲁米特（Rumelt，1982）4发觉，企业间的异质性能够解释其业绩差异的46％，是产业结构因素可解释的6倍。
其他的研究也表明，产业结构只能解释企业间业绩差异的5％－15％。
显然，产业结构对企业绩效的阻碍尽管存在，但它并不是决定性的阻碍因素，而且产业结构的阻碍最终也取决于企业能力，特不是核心能力。
假如综合波特的竞争战略理论和企业能力理论，我们就不难发觉，两种理论对解释企业并购的价值制造来源不仅差不多上有用的，而且依旧互补的。
具体体现在：企业能力（包括战略能力，即战略的选择和执行能力）决定着企业对竞争战略的选择和实施，竞争战略的选择和实施则决定了企业对产业或市场结构所能施加的阻碍，从而最终决定了企业所能获得的竞争优势和经济租金。
这确实是讲，企业能力是竞争优势和企业盈利的源泉，而竞4 Rumelt, R. P. 1982. Diversification strategy and profitability. Strategic Management Jounal, (3)，359—369。
争战略是企业将其能力转化为现实的市场竞争优势的一个必不可少的中间环节与手段。
由于企业能力是竞争优势和经济租金的全然来源，并购的价值制造就其本质而言，就能够看作是企业能力的增强和能力运用效率的提高。
因此，在并购整合过程中，只有通过有效的企业能力治理，即爱护好现有的有价值的企业能力，实现优势企业能力在并购双方组织间的充分转移或扩散，并在此基础上增强现有的企业能力和积存新的企业能力，并购才会制造价值。
（二）通过并购整合实现并购后企业的经营协同企业并购的目标是追求协同效应，即。
也确实是讲，并购后实现了并购目标的第一步，并购后应当通过并购整合使得在经营活动中收购方与目标方企业充分地协调运转，以获得协同效应。
因此，企业整合的目标确实是通过充分地整合实现双方企业资源上的互补或者功能上的协同与匹配，最大限度地产生协同效应，以实现企业的并购战略目标。
三、并购整合应遵循的差不多原则（一）依法、依规原则企业并购引起的直接结果是目标企业法人地位的消逝或操纵权的改变，因而需要对目标企业的各种要素进行重新安排，以体现并购方的并购意图、经营思想和战略目标。
但这一切不能仅从理想愿望动身，因为企业行为要受到法律法规的约束，企业并购整合的操作也要受到法律法规的约束。
在整合过程中，在涉及所有权、经营权、抵押权、质权和其他物权、专利、商标、著作权、发明权、发觉权和其他科技成果等知识产权，以及购销、租赁、承包、借贷、运输、托付、雇佣、技术和保险等债权的设立、变更和终止时，都要依法行事。
如此才能得到法律的爱护，也才能幸免各种来自地点、部门和他人的法律风险。
（二）实效性原则整合要以收到实际效果为差不多准则，即在资产、财务和人员等要素整合的过程中要坚持效益最大化目标，不论采取什么方式和手段，都应该保证能获得资源的优化配置、提高企业竞争能力的实际效果，而这些实际效果能够表现为整合后企业经济效益的提高、企业内部职员的稳定、企业形象的完善和各类要素的充分利用等。
那个地点应幸免整合中的华而不实、急功近利的做法。
（三）可操作性原则并购整合所涉及的程序和步骤应当是在现实条件下可操作的，或者操作所需要的条件或设施在一定条件下能够制造或以其他方式获得，不存在不可逾越的法律和事实障碍。
整合的方式、内容和结果应该充分让公司职员、股东等利益相关者知晓、理解并能操纵。
（四）系统性原则并购整合本身确实是一项系统工程，涉及到企业各种要素的整合，缺少任何一个方面，都可能带来整个并购的失败。
