成本管理的新思路

项目的成本管理是项目管理中非常重要的一项内容，它对项目的成功与否起着至关重要的作用。

成本管理涉及到项目的整个生命周期，包括规划阶段、执行阶段和收尾阶段。

在项目的不同阶段，成本管理有着不同的内容和作用，下面将分别进行阐述。

一、规划阶段的成本管理1. 确定预算：在项目的规划阶段，成本管理的重要内容之一是确定项目的预算。

预算是指项目在整个生命周期内需要花费的资金，它包括各个阶段的费用预算及整体的预算控制。

2. 风险评估：成本管理还需要进行风险评估，分析项目在执行过程中可能出现的成本风险，制定相应的预案和对策，以应对可能的成本超支情况。

二、执行阶段的成本管理1. 费用控制：在项目的执行阶段，成本管理需要进行费用控制，即对项目的资金使用情况进行监控和管理，确保项目的资金使用符合预算，并及时发现和处理超支情况。

2. 资金调度：成本管理还需要进行资金调度，根据项目实际情况对预算进行调整，合理安排资金的使用顺序和时间，确保项目资金的充分利用。

三、收尾阶段的成本管理1. 成本核算：在项目的收尾阶段，成本管理需要进行成本核算，对项目的实际成本进行统计和核对，确保项目的成本控制和使用情况符合预期。

2. 成本分析：成本管理还需要进行成本分析，对项目的成本情况进行分析和总结，为今后类似项目的成本预算和控制提供经验和依据。

成本管理的作用1. 为项目决策提供依据：成本管理提供了项目投资和资金使用的数据和信息，为项目决策提供依据，帮助项目管理者进行合理的决策。

2. 有效控制项目成本：成本管理通过费用控制和预算管理，有效控制项目的成本，尽量避免成本超支和资金浪费，保障项目顺利实施。

3. 优化资源配置：成本管理能够帮助项目管理者优化资源配置，合理安排项目的资金使用顺序和时间，确保资金的充分利用。

4. 提高项目管理效率：通过成本管理，项目管理者能够及时了解项目的资金使用情况和成本控制情况，提高项目管理的效率和质量。

成本管理是项目管理中不可忽视的重要内容，它在项目的规划、执行和收尾阶段都发挥着重要作用，为项目的成功实施提供了重要支持和保障。

基于桑克模式的战略成本管理分析作者：熊瑛来源：《会计之友》2019年第15期【摘要】受错综复杂商业环境和竞争日趋激烈市场环境的影响，企业生存和发展的不确定性因素越来越多。

对于企业而言，加强成本的科学管理，把成本控制在最佳状态，是提高核心竞争力和经济效益的重要途径。

然而，传统的成本管理往往着眼于企业内部，忽略了价值链和外部环境对企业的影响，进而导致企业无法从战略高度对成本进行有效管理。

桑克模式作为战略成本管理的重要模式之一，有助于企业从战略高度全面分析自身的成本管理能力。

基于上述原因，结合桑克模式相关理论，从战略定位、价值链和成本动因三个角度对案例公司战略成本管理体系进行分析，并以此为基础对企业战略成本管理体系进行重构，以期为企业成本管理提供新思路。

【关键词】桑克模式; 战略成本管理; 成本动因【中图分类号】 F234.3;F275 ;【文献标识码】 A ;【文章编号】 1004-5937（2019）15-0017-06一、问题的提出随着经济社会的快速发展，传统的成本管理方法越来越难以满足成本管理的需要。

为了使成本管理方法与经济发展趋势相适应，成本管理需要提高到战略高度，战略成本管理应运而生。

作为成本管理的新思路，战略成本管理旨在降低成本和提高企业战略地位。

与传统的成本管理方法相比，战略成本管理具有以下特点：其一，提供信息多元化;其二，信息系统外向型;其三，具有灵活性、应变性和动态性;其四，注重全局性和长远性。

由此可以看出，战略成本管理不仅能降低企业成本，而且有助于企业核心竞争力的提高。

国内外众多学者的研究成果表明，战略成本管理主要有克兰菲尔德、罗宾·库珀和桑克三种基本模式。

与克兰菲尔德模式和罗宾·库珀模式相比，桑克模式不仅将成本管理上升到战略高度，而且综合利用多种分析工具，能全面分析企业的成本管理能力。

因此，在明确桑克模式战略成本管理内容的基础上，本文通过分析佳晓股份战略成本管理体系的可行性，进而从战略定位、价值链和成本動因三个方面对其战略成本管理体系进行重构，并建立科学的业绩评价体系，对企业的成本管理具有重要的实践意义。

成本管理与成本效益分析工作计划三篇《篇一》成本管理与成本效益分析是企业运营中不可或缺的一部分，它可以帮助企业合理控制成本，提高效益。

为了更好地开展此项工作，我制定了详细的工作计划，以指导整个工作过程的顺利进行。

本工作计划主要包括以下几个方面的工作内容：1.收集并整理相关成本数据，包括直接成本和间接成本。

2.对收集到的成本数据进行分析，识别成本构成中的主要因素。

3.运用成本效益分析方法，评估不同方案的经济效益。

4.制定成本控制策略，提出降低成本的具体措施。

5.建立成本管理体系，确保成本管理的有效实施。

6.对成本管理的效果进行评估和监控，及时调整和改进。

根据工作内容，整个工作计划分为以下几个阶段：1.数据收集阶段：利用一个月的时间，全面收集并整理企业各项成本数据。

2.数据分析阶段：利用半个月的时间，对收集到的成本数据进行分析，找出成本构成的主要因素。

3.成本效益分析阶段：利用半个月的时间，对不同方案进行成本效益分析，评估其经济效益。

4.成本控制策略制定阶段：利用半个月的时间，根据分析结果制定成本控制策略。

5.成本管理体系建立阶段：利用一个月的时间，建立成本管理体系，确保其有效实施。

6.效果评估和监控阶段：持续进行，定期对成本管理的效果进行评估和监控，及时调整和改进。

在数据收集阶段，通过与各相关部门沟通，获取全面、准确的成本数据。

在数据分析阶段，运用专业的分析方法，找出成本构成的主要因素，为企业制定合理的成本控制策略依据。

在成本效益分析阶段，根据不同方案的经济效益，为企业选择最优方案参考。

在成本控制策略制定阶段，结合分析结果，制定切实可行的成本控制策略，帮助企业降低成本。

在成本管理体系建立阶段，根据企业的实际情况，建立完善的成本管理体系，确保其有效实施。

在效果评估和监控阶段，持续关注成本管理的效果，及时发现并解决问题，不断改进和完善。

1.第1-4周：数据收集阶段，全面收集并整理企业各项成本数据。

2.第5-8周：数据分析阶段，对收集到的成本数据进行分析，找出成本构成的主要因素。

建筑施工企业项目成本管理现状及优化策略研究摘要：在我国社会不断发展及进步的背景下，城市化进程不断的深入，促进了我国建筑行业的蓬勃发展，建筑工程数量逐年的增长，建筑施工企业对于成本管理的重视程度越来越高。

传统以核算为主要内容的财务管理模式已不能满足现代建筑工程施工的需要，因此建筑施工企业需要不断完善财务管理制度，高效开展施工成本控制工作，提高工程建设效益。

鉴于此，文章分析建筑施工企业施工成本控制的意义，总结施工成本控制面临的问题，结合建筑工程特点探讨加强施工成本控制的措施。

关键词：建筑施工企业项目；成本管理；现状；优化策略引言于目前而言，我国建筑施工企业在对成本控制的理解、落实以及准备工作和相应的制度方面都未能科学合理地进行，导致在市场竞争力日益增加和外部经济环境的快速变化中，建筑施工企业的竞争力越来越不足，其财务活动更是无法有序进行，从而制约了成本控制的作用及意义在建筑施工企业的全面发挥。

1加强建筑施工项目成本控制的意义成本控制是施工项目管理的核心内容，在垫资施工普遍和中标条件严苛的大环境下，成本控制效果成为企业创造经济效益的关键。

项目成本管理涉及多个要素和环节，是一个全环节的管理模式，需要覆盖中标以后成本策划、施工过程成本量化、竣工结算成本封闭、评估阶段效果分析等各个流程，所有环节都是成本管理执行和细化的重点方向。

企业层面是施工项目部门创造和归集利润的中心，而项目部门是成本要素有效控制的关键主体，综合来说，企业成本控制的重点环节是施工管理，如果无法对项目成本进行综合管理，就无法实现企业盈利的目标要求，因此，建筑施工企业加强成本控制具有非常重要的意义，不但有利于提升经济效益和经营成果，而且有助于在思维观念层面上建立起全员参与的成本管理体系。

2建筑施工企业工程项目成本控制中存在的问题2.1.缺乏对项目成本的认识在工程承接、项目施工准备阶段、施工进行阶段和竣工验收结算阶段都需要成本控制和管理。

成本管理要求企业在预算成本的可控范围内，对各种费用和开支情况进行实时动态的管理。

工程项目材料成本管理存在的问题及建议【摘要】工程材料成本是工程项目直接成本的主要组成部分，是影响利润的最主要因素。

加强工程材料成本的管理必然成为工程项目成本的不可忽视的重要因素。

本文针对施工企业工程项目材料成本管理存在的问题进行了分析，并提出相应的建议。

【关键词】工程项目；材料成本管理；问题；建议【正文】工程材料成本是工程成本的重要组成部分，一般占工程成本的50%以上，是影响利润的最主要因素。

加强材料的管理必然成为控制工程项目成本的不可忽视的重要因素，本文就工程项目如何加强工程材料成本控制作如下探讨。

一、工程材料成本管理中存在的问题1、成本观念淡薄。

受传统管理观念的束缚，一些施工企业领导对成本管理的意识不强，重视不够，往往口头讲得多，实际落实少，重进度轻成本，重事后轻事前。

2、管理规章制度不落实，管理混乱（1）无采购预算或采购预算不周，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符，一方面超储积压，影响资金周转；另一方面停工停料，造成窝工浪费。

（2）不对市场情况进行分析和研究，缺乏对相关信息的熟悉造成采购工作的延误，采购预算超支，失去对工程材料成本控制的优势。

（3）对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，给工程质量带来隐患甚至造成重大的安全质量事故，给国家和企业经济与信誉带来损失。

（4）关系料，非物资部门采购造成中间环节多，舍近求远。

（5）管理不严，保管不当，造成工程材料损失，变质，丢失和报废。

3、考核指标缺少量化对相关人员的考核缺少可操作性的量化指标，考核无依据或依据不充分，往往是领导“拍脑袋”定指标，造成奖罚不分，打击职工的积极性。

4、材料成本核算不细致材料成本的基础资料不齐备，帐帐、帐表、帐卡、账物不符、库存量多、成本不真实，存在潜亏想象。

二、对工程材料成本控制的几点建议：1、坚持领导推动原则领导重视是开展材料成本控制的关键。

成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事，必须由最高领导层来推动。

浅谈成本管理及其重要性［摘要］本文主要阐述了成本的基本范畴，如何控制成本，成本管理的主要措施，以及成本管理对企业的重要作用。

［关键词］成本管理基本范畴措施作用随着市场经济的不断发展，国内企业集团的经济交往关系和客观经济环境也随之不断变化，国内企业之间、国际企业之间的竞争日益加剧，激烈的竞争对企业的内部管理，特别是对企业的成本管理提出了更高的要求。

因此，我们应积极探讨成本管理的新思路，以及加强成本管理的新办法，下面，我谈一下对成本管理的看法及体会：一、成本的基本范畴：简单的成本概念是指商品生产过程中或企业提供劳务过程中所耗费的生产成本，而广义上的成本不仅仅包括简单的生产成本，而是指从建筑生产商品的工具设施投入开始，到商品销售的货币资金回笼，企业所发生的一切耗费以及在资金筹集、资金调度等经济行为过程中所发生的一切机会成本与比较成本。

二、成本管理的主要措施：加强成本管理是为了降低成本、减少消耗，降低成本就要加强员工的成本意识，特别是企业的管理层更要加强成本管理。

加强成本管理的主要措施是进行成本控制，那么，控制好成本就要做到事前计划、事中控制、事后分析“三步曲”的统一。

首先，要做细事前计划：事前计划是事中控制的前奏，必须将事前计划做得越细越好。

在成本发生前，预先通过对历史资料的分析研究和依据技术方法测算，制定出未来某个时期内各种生产条件处于正常状态下的标准成本，以此为依据，同下属企业或部门签署目标责任制，据些作为员工努力的目标以及衡量实际成本节约或超支的尺度，从而起到成本的事前控制作用。

然后，要做严事中控制：成本控制的关键就在于事中控制，因此，事中控制要严格管理、严格要求。

要在生产过程中将成本的实际消耗与标准消耗进行对比，及时地揭示和分析实际成本脱离标准成本的差异，并迅速采取措施加以改进，以加强成本的事中控制。

根据企业集团成本管理的需要，可将事中控制划分为以下几种：1.生产成本控制。

由于生产成本的依附性和企业集团的不可控性，该项成本控制由企业的生产车间或集团下属企业完成。

-184-现代服务中国科技信息2007 年第2 期 CHINA SCIENCE AND TECHNOLOGY INFORMATION Jan.2007 本，可是在实际操作作业成本法过程中，重新汇总成本的工作量大，比较困难，和理论上存在一定差距。

在实际运用中，作业成本法，很容易专注于作业本身的效率性，单纯改善作业而忽略价值链整体的缺陷，无法为价值链分析发挥作用，提供现实基础。

1.3 信息有效性不足企业目前的财务成本系统所能提供的财务信息与战略成本管理所要求财务信息有一定的差距。

值得注意的是战略成本管理是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，不是仅靠会计人员即能完成的工作，尤其需要企业领导的高度重视和积极参与，从企业竞争战略高度看待成本问题，解决成本问题，这是成功使用这一先进原理的先决条件，而我国企业中这方面的工作尚有欠缺。

2 企业战略成本管理问题的成因分析2.1 缺乏战略成本管理意识我国企业战略成本管理水平不够理想，相当多的企业战略成本意识淡薄，认为成本的战略管理就是控制产品的生产成本。

成本管理范围局限于生产耗费活动并以短期的成本降低为目标。

市场观念不强，没有全员参与成本战略管理的意识，将战略成本管理运用到企业中，能够从更高的起点，更广阔的空间为企业的战略决策寻找新的方向，使企业能够更好地迎接挑战，把握发展壮大的机遇。

2.2 价值链分析不充分企业必须重视分析价值链成本的外延，参与到上游供应商和下游客户的价值链中。

此外，企业还可以通过重构价值链，以达到同时降低成本和强化企业竞争地位之目的。

将企业看成是多职能企业战略成本管理中存在的问题及策略研究师东菊安祥林赵兴艳牡丹江医学院 157011摘要我国企业应用的战略成本管理体系并不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种理念的运用，因此把成本管理视点转移到与战略管理的结合上已成为当代成本管理的新趋势，也必将成为我国企业进行成本管理的一条新思路。

技术降本工作总结：优化成本控制方案。

一、技术降本工作总结技术降本工作是提高企业运作效率、降低成本的有效手段。

我们的团队在实践过程中积累了一些经验和教训，下面对技术降本工作进行总结。

（一）有针对性的技术降本在技术降本时，需要有明确的目标，即要根据企业实际情况，有针对性地制定计划。

我们的团队在技术降本方面取得了不少成果，主要是以下几个方面：1.利用大数据分析，提升销售额通过对销售数据的深度分析，我们发现很多顾客在购买了一件商品之后，会购买其他与之匹配的商品。

因此，我们开发了一款推荐系统，在结算页面展示与该商品匹配的其他商品。

这项技术上线后，销售额瞬间增长了4%。

2.采用云计算降低成本我们将一些应用程序进行云化部署，通过云端服务器来实现资源的共享，避免购买过多的硬件设备，从而有效降低了成本。

3.使用开源软件降低成本我们使用了一些开源软件，如Linux、Mysql、Tomcat等，在保证软件质量和稳定性的前提下，大幅降低了软件开发和运维的成本。

（二）技术降本的风险和教训1.技术降本仅仅是降低成本吗？技术降本的前提是要提高企业效率，实现最大化的价值，并在此基础上降低成本。

如果单纯为了降低成本，不考虑效率的提升，很可能会使得企业运营问题愈加复杂。

2.技术降本得有计划技术降本工作需要有计划，涉及很多方面，如技术方案的选定、系统的架构设计、数据安全和性能优化等。

如果只是盲目地降低成本，很可能会影响企业的稳定运营。

3.技术降本得注意人员培训技术降本需要引入新技术，而新技术的引进需要人员的配合和培训，这样才能更好地发挥技术的作用。

如果忽略了培训，可能会导致企业成本的上升。

二、优化成本控制方案为了更好的实现技术降本，我们提出了优化成本控制方案，主要将从以下三个方面入手：1.精细化管理通过对企业经营的各个环节进行精细化管理，合理控制成本，并及时调整经营策略。

优化管理程序和流程，减少中间环节，提高管理效率、降低成本。

同时，还可以使用数字化手段，实现数据的实时监测和管理，从而及时发现问题并进行处理。

马钢厂降成本合理化建议（一）加强对原燃料采购的管理钢铁企业的成本中，购买原材料占据了很大的比重，因此，钢铁企业要想实现降本增效，首先应该从降低原材料购买成本上入手。

为此，钢铁企业需要做到以下几点：第一，创新采购模式，开辟低成本采购渠道。

钢铁行业应当加强对行业市场的了解，并预测市场的前瞻性，确定企业未来生产的方向，以此制定原材料采购策略；第二，对严格审核原燃料的质量，增强原材料检验工作的频率和质量；第三，降低质量与计量方面的损耗。

这就需要钢铁企业不断增强处理原燃料质量、计量异议的力度。

（二）不断优化炉料结构炉料结构也影响着钢铁企业降本增效的最终效果，因此，钢铁企业应该优化炉料结构，对此，需要做到以下几点：第一，准确掌握经济料的配加比例。

在烧结过程中对预知配料加强管理；第二，增强经济煤种的配加比例。

炼焦过程中需要不断增强焦炉操作的相关研究，重视煤炭质量、工艺操作与焦炭质量变化的关系，并对三者之间的关系进行详细的分析研究；第三，增强经济矿种的配加比例。

在炼铁过程中，需要在掌握原料变化的基础上，不断增强适应、控制碱金属及有害元素的相关能力。

（三）优化生产工艺与技术钢铁企业要想达到降本增效的目的，离不开先进的工艺与技术手段。

因此，钢铁钢业首先需要将对标挖潜工作机制进行建立和完善，向钢铁行业中的榜样企业学习，研究榜样企业的生产指标、先进经验与措施等，不断引进并优化工艺与技术，以此拓宽企业降本增效的途径，从而实现钢铁企业生产经营的新突破。

最终保证钢铁企业的各项经济技术指标水平不断提高，已经达到标准的指标不再下降，没有达到标准的指标进一步提高，促进生产水平的先进性。

（四）加强生产组织管理钢铁企业要在保障全系统生产顺行的基础上探索和实施降本增效的新思路、新举措。

提高设备运行效率，降低设备故障率、停机率，确保高炉稳定、经济、顺行。

完善生产动态组织模型，在产品有边际效益的前提下，充分释放产能，降低固定成本，实现规模效益。

基于“⼤成本理念”下的成本精细化管控基于“⼤成本理念”下的成本精细化管控宁静致远（编辑）⼀个项⽬的成功离不开成本的管控，成本管理是项⽬“铁三⾓”的关键⼀⾓，尤其在恒通地产⾯临越来越多招拍挂拿地，⾏业利润逐渐摊薄后，成本管理管的好不好，直接影响项⽬利润的⾼低，但这种管控恒通地产的出发点不是做成本减法，⽽是基于恒通地产产品品质保证的前提下实现成本价值管理，真正“⽤好⽤透”每分钱。

⼀、恒通地产成本管理⾯⾯观——多维度“把脉”成本恒通地产对于成本的认知，可谓“系统且深刻”，从成本宏观⾓度来讲，恒通地产推崇“⼤成本”管控，“成本管理视野不应当只是局限在成本本⾝，⽽应当与产品品质、项⽬利润挂钩，⽬标成本的调整要同步对销售及利润进⾏综合测算。

所以成本要做好绝不是成本⼀个部门的事，⽽更应该是在“全员成本、全程成本”意识主导下的进⾏成本管控。

同时，恒通地产成本在执⾏中要尽量管理前置，⼀开始就与设计配合，关注项⽬前期定位和产品设计，只有前端客户定位、产品定位等做好做准，后期成本的⽔准、⽬标成本才会清楚和可控。

从这个意义上讲，成本管理只是产品设计的附属产物，成本管理本质上不能改变产品成本。

所以，早期成本管理做的⼯作仅仅是操作层⾯的选择⼚家、⽐价定标、成本核算等常规动作，它在项⽬运营⼤链条上已属于事后管控。

”从集团管控⾓度讲，集团⼈事⾏政中⼼经理认为：“恒通地产成本管理本质上是对物的管理，具体⽽⾔，⼈财物是集团管控区域的三个“抓⼿”，作为资源整合型的房企对“物”的管控，核⼼在于通过采购招投标进⾏全⾯管控，⽽采购招投标的管理在恒通地产来说正是成本管理的重点。

”从单纯成本管理看，恒通地产⼯程成本中⼼经理认为：“恒通地产成本管理本⾝是伴随恒通地产经营发展⽽不断演变，经历了从早期侧重成本核算、中期侧重⽬标成本管理再到后期侧重成本价值管理三个阶段，从外部来看，恒通地产从早期协议拿地到招拍挂拿地，⼟地建安成本占⽐越来越⼤，⽽客户对产品品质需求也在快速提升，很多外因都导致对成本管理的要求越来越⾼；⽽从内部讲，恒通地产成本岗位从早期预算员、到造价员再到成本专员，岗位的变迁也说明了恒通地产成本管理定位的转变，以前成本谈的都是价格，现在成本谈的都是价值。